ĐÁNH GIÁ văn hóa của trường ĐH kinh tế tphcm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 ----------------

BÀI TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: Đánh giá văn hóa trường đại học kinh tế tp.hcm
GVHD : LÊ VIỆT HƯNG
MÔN

: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 9 năm 2016


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

DANH SÁCH NHÓM

ST
T
1
2
3
4
5
6
7
8

9

MSSV
3113102149
7
3113102122
5
3113102154
5
3113102183
7
3113102185
7
3113102378
2
3113102047
5
3113102125
8
3113102088
0

Họ lót

Tên

Ngày sinh

Lớp

Phạm Hoàng Thanh

Huyền

21/12/1995

DH39AD005

Lê Yến

Nhi

16/06/1995

DH39AD005

Nguyễn Thị Yến

Nhi

3/9/1995

DH39AD005

Nguyễn Thị Yến

Nhi

3/3/1995

DH39AD005

Tăng Thị Thanh

Quyên

9/1/1995

DH39AD004

Trần Thiên

Thanh

26/02/1995

DH39AD005

Võ Thị Thu

Thẻ

12/10/1995

DH39AD006

Võ Thị Thu

Vân

21/11/1995

DH39AD005

Phan Quỳnh

Yến

12/2/1995

DH39AD006


Đạo đức kinh doanh

Mục lục

GVHD: Lê Việt Hưng


Đạo đức kinh doanh

I.

GVHD: Lê Việt Hưng

MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP OCAI

Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì văn hóa tổ chức được phân
tích theo hai khía cạnh: Tính linh hoạt & xu hướng của tổ chức. Theo quan điểm trên thì văn

hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau: Đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh
đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí của sự
thành công.
Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa tổ chức là tạo được công bằng – trật tự và
hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn
hóa tổ chức như sau:

1. Văn hóa gia đình (Clan):
Môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; chú trọng đến làm
việc nhóm, lãnh đạo đóng vai trò như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được
gắn kết bằng các yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành của các thành
viên; nhược điểm là kết cấu có phần lỏng, quản trị còn gắn nhiều yếu tố cảm tính. Loại hình
văn hóa này thích hợp với các ngành kinh doanh vừa đòi hỏi sự sáng tạo thay đổi liên tục về
sản phẩm, dịch vụ, vừa yêu cầu sự tương tác cao giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

2. Văn hóa sáng tạo (Adhcocracy):
Quá trình quản trị không chú trọng nhiều đến các nguyên tắc hay quy định. Doanh nghiệp tạo
một không gian tự do nhất có thể để nhân viên sáng tạo. Các tiêu chuẩn hiện có của ngành
thường cũng không được lưu tâm bởi để có thể tồn tại, các doanh nghiệp thuộc loại hình văn
hóa này phải phát triển những sản phẩm, dịch vụ vượt tiêu chuẩn hiện có. Doanh nghiệp sẵn
sàng đầu tư vào các dự án có tính rủi ro cao. Loại hình văn hóa sáng tạo phù hợp với các doanh
nghiệp thuộc lĩnh vưc công nghệ phần mềm hay sản phẩm điện tử công nghệ cao.

3. Văn hóa thị trường (Market):
Tinh thần cạnh tranh được đặc biệt đề cao trong doanh nghiệp, không chỉ là cạnh tranh giữa
doanh nghiệp với đối thủ mà còn là sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm và thậm
chí giữa từng cá nhân trong doanh nghiệp. Hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra
luôn là ưu tiên số một. Lãnh đạo doanh nghiệp không quá quan tâm đến phương thức triển khai,
4

Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

đến những vấn đề gặp phải mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Loại hình văn hóa này phù
hợp với các ngành thương mại, bán lẻ hay truyền thông.

4. Văn hóa thứ bậc (Hierarchy):
Mối quan hệ giữa các cấp thể hiện tính tôn ti, trật tự và luôn phải tuân thủ những nguyên tắc
nhất định do tổ chức đặt ra. Cả doanh nghiệp giống như một cỗ máy và được vận hành bởi các
quy định, nguyên tắc và tiêu chuẩn. Hầu hết các quá trình sản xuất, giao dịch đều được kiểm
soát chặt chẽ. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ được sản
xuất theo đúng tiêu chuẩn, kế hoạch đặt ra và các nguyên tắc trong quan hệ cần phải được tôn
trọng. Loại hình văn hóa này phù hợp với các ngành sản xuất, kỹ thuật, hoặc các ngành dịch vụ
có quy trình phục vụ quy chuẩn.

5. Bộ công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI
Mỗi doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều câu hỏi: Làm sao nhận diện được doanh nghiệp
thuộc loại hình văn hóa nào? Ảnh hưởng của từng yếu tố cấu thành tạo nên diện mạo văn hóa
doanh nghiệp ra sao? Văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi theo từng giai đoạn như thế nào?
Phải có những điều chỉnh gì trong văn hóa doanh nghiệp hiện tại của đơn vị để có thể phát triển
bền vững?…
Để trả lời những câu hỏi đó, Cameron và Quinn (2011) đã xây dựng bộ công cụ chẩn đoán văn
hóa doanh nghiệp OCAI. Bộ công cụ OCAI được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể các
yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, từ đó định dạng văn hóa doanh nghiệp dựa trên khung
giá trị cạnh tranh. Sáu yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp được các tác giả sử dụng để phân
biệt mô hình văn hóa giữa các doanh nghiệp gồm: Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong
cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩn
xác định thành công. Qua phân tích kết quả khảo sát các nhân viên của một doanh nghiệp,

OCAI sẽ đưa ra được mô hình mô phỏng văn hóa doanh nghiệp của đơn vị đó.
Bảng: Tổng hợp đặc điểm của 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên 6 yếu tố cấu thành
văn hóa doanh nghiệp

5


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Văn hoá gia đình

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa
trường

thị

Văn hóa thứ bậc

Chú trọng kết
Đặc tính nổi bật Môi trường thân Môi tường tự do,
Nguyên tắc, tôn
quả, thúc đẩy
của doanh nghiệp thiện, chia sẻ
năng động
ti
cạnh tranh

Người
hướng
Nhạc
trưởng, Thống
Phong cách lãnh dẫn,
trưởng
trưởng
nhóm người
đạo
nhóm, lãnh đạo
thám hiểm
hướng
tinh thần
Đặc điểm nhân Đồng đội, hợp
Tự do, sáng tạo
viên
tác

Chất keo gắn kết

Trung
thành, Đổi mới,
truyền thống
nghiệm

Chiến lược phát Phát triển
triển
ngũ mạnh

soái,

Người giám sát,
định
quản đốc

Thăng tiến, thách
Ổn định, tuân thủ
thức

trải Chiến
thắng, Quy định, quy
thành tích
tắc, tiêu chuẩn

đội Luôn luôn đổi Dẫn đầu
mới
trường

thị Quy định, quy
tắc, tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn thành Nhân viên trung Sản phẩm tiên
Thị phần số một
công
thành, ủng hộ
phong

Chi phí thấp
nhất, tiêu chuẩn
cao nhất

Nguồn: N.H. Minh / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 31, Số 3 (2015)
10-20
Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với
từng đại diện cho bốn loại văn hóa, trong đó: Loại phong cách A cho biết một nền văn hóa gia
đình (Clan), loại phong cách B cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy), loại phong
cách C chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market), loại phong cách D chỉ ra một nền văn hóa
cấp bậc (Hierarchy). Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang
thống trị trong một tổ chức. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong
6


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

cách A, B, C và D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong
muốn”.
Tùy theo từng loại mô hình mà có các giải pháp để quản lý văn hóa tổ chức khác nhau:
•

Mô hình văn hóa gia đình(Clan) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:

- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về tính đồng đội.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về các mối quan hệ cá nhân.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về việc phát triển nguồn nhân lực.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự hợp tác và cộng đồng.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về tình caûm và sự chăm sóc.
•

Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:

- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh.
- Quản trị văn hóa tổ chức hướng về tương lai.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về cải tiến và sự thay đổi.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự sáng tạo.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự nhanh nhạy và linh hoạt.
•

Mô hình văn hóa thị trường (Market) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:

- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự cạnh tranh.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về các mối quan hệ với khách hàng.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự thành công.
- Quản trị văn hóa tổ chức với sự tập trung cao.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về kết quả.

7


Đạo đức kinh doanh
•

GVHD: Lê Việt Hưng

Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:

- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự phân tích hợp lý.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự minh bạch trong thông tin.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về việc được tín nhiệm cao.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về thực hiện thông qua các quy trình.

- Quản trị văn hóa tổ chức thông qua các thước đo.

II.

ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA

1. Mục đích
Đánh giá văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn trong tương lai của trường đại học Kinh tế tp.
Hồ Chí Minh từ đó xây dựng những giải pháp nhằm đạt được nền văn hóa mong muốn.

2. Công cụ đánh giá
Sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI.

3. Khảo sát
Khảo sát này được thực hiện cho một số sinh viên tại trường đại học Kinh tế tp.Hồ Chí Minh
Mẫu khảo sát: 9 sinh viên
Kết quả tổng hợp: phụ lục 1

4. Phân tích mô hình văn hóa
4.1.

Kết quả văn hóa

8


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

A
B
C
D
TOTAL

Hiện
tại
24.59
23.54
25.59
26.28
100

Mong
đợi
21.15
34.63
24.79
19.43
100

Chênh
lệch
3.44
11.09
0.8
6.85

Phía trên đây là kết quả đồ thị văn hóa của trường đại học Kinh tế tp.Hồ Chí Minh. Văn hóa

của trường là sự pha trộn của 4 loại hình. Đường màu đen tượng trưng cho nền văn hóa hiện tại
và màu đỏ tượng trưng cho văn hóa mong muốn. Từ đó chúng ta có thể nhận thấy những điều
sau:
Văn hóa nổi trổi
Sức mạnh của một nền văn hóa được xác định thông qua số điểm được chấm cho một loại văn
hóa nhất định. Điểm càng cao, loại hình văn hóa càng nổi trội. nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một
xu hướng rõ ràng là những nên văn hóa mạnh thì tương đương với tính đồng nhất của những nỗ
lực về môi trường và dịch vụ.
Mở rộng ra đối với những gì mà một công ty cần để có được một nền văn hóa mạnh và đồng
nhất thường phụ thuộc vào môi trường: liệu là trong một môi trường phức tạp, tổ chức nên linh
hoạt như thế nào để đáp lại một cách có hiệu quả tình trạng thay đổi đó? Nếu một nền văn hóa
là mạnh thì những sự thay đổi yêu cầu nhiều nỗ lực hơn.
Từ kết quả chúng ta nhận thấy rằng:
Văn hóa nổi trội là loại hình có điểm số cao nhất, trong trường hợp này là văn hóa thứ bậc
(26.28 điểm): cấu trúc, các quá trình, tính hiệu quả và tính có thể dự đoán được. tiếp theo sau
đó là văn hóa thị trường (25.59 điểm): định hướng kết quả, năng suất, mục tiêu và sự cạnh
tranh. Thứ ba là văn hóa hợp tác ( 24.59 điểm) với các đặc điểm: một nơi rất vui vẻ để làm việc
nơi mà mọi người chia sẻ với nhau nhiều điều về bản thân và sự cam kết rất cao. Văn hóa thích
ứng (23.54 điểm ) thì đại diện cho sự năng động, tính doanh nhân và là một nơi đầy sáng tạo
để làm việc.

9


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Tóm lại, có một sự pha trộn giữa các nền văn hóa, nhưng chủ yếu tập trung vào các quá trình và
việc lập kế hoạch.

Sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn
Khi quan sát sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn ta có thể nhận tháy rằng
màu đen tượng trưng cho văn hóa hiện tại và màu đỏ tượng trưng cho văn hóa mong muốn. Sự
chênh lệch 10 điểm là sự tương quan đặc biệt và là động lực để thực hiện sự thay đổi. Nó thể
hiện những thông tin quan trọng về những thay đổi mong muốn và hướng thay đổi nhà trường
nên thực hiện.
Trong trường hợp này chúng ta thấy rằng, sự thay đổi mong muốn nhất là ở văn hóa thích ứng,
với một sự tăng lên 11.09 điểm, tính sáng tạo, đổi mới là điều được kỳ vọng diễn ra nhiều hơn.
Tiếp đó là văn hóa thứ bậc với sự giảm xuống là 6.85 điểm, nó thể hiện sự tập trung vào các
quá trình sẽ giảm xuống. văn hóa hợp tác giảm 3.44 điểm và văn hóa thị trường giảm 0.8 điểm.
Văn hóa nổi trội trong tương lai là văn hóa thích ứng, tiếp sau đó là văn hóa thị trường, văn hóa
thích ứng và cuối cùng là văn hóa thứ bậc.
Tính tương đồng của văn hóa
Sự tương đồng thể hiện trên 6 khía cạnh cũng có nghĩa là chiến lược, phong cách lãnh đạo, hệ
thống thưởng, sự quản lý nhận viên và các đặc trưng của tổ chức thì dựa trên các giá trị gần
giống nhau và rơi vào cùng một loại hình văn hóa.
Nghiên cứu chỉ ra rằng những tổ chức thành công thường có một nền văn hóa với các đặc tính
tương đồng. Các tổ chức này trải qua ít xung đột và mâu thuẫn nội bộ hơn. Sự bất tương xứng
giữa các khía cạnh sẽ làm lộ ra nhu cầu cần thiết phải thay đổi. Việc này sẽ tốn nhiều thời gian
và gây ra nhiều tranh cãi về sự bất đồng giá trị, quan điểm, mục tiêu và chiến lược.
Có đôi khi sự khác biệt mạnh mẽ thường xảy ra giữa các phòng ban và nhân viên. Việc này có
thể tạo ra sự hứng thú khi đánh giá riêng từng đối tượng bất đồng.
4.2.

Đánh giá 6 tiêu chí

Đặc điểm nổi bật (Organizational Characteristics)

10

Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Hiện tại

Mong
muốn

Chênh
lệch
2.89
8.79

A

23.11

B

27.77

20.22
36.56

C

26.56

24.33

2.23

D

22.56

18.89

3.67

100

TOTAL 100

Văn hóa thích ứng có điểm số cao nhất ( 27.77 điểm). Những đặc tính nổi trội là sự sáng tạo,
đổi mới và sự dẫn đầu về sản phẩm là điều quan trọng. Những loại hình văn hóa còn lại thì có
điểm số xấp xỉ nhau: văn hóa thị trường (26.56 điểm), văn hóa hợp tác ( 23.11 điểm), văn hóa
thứ bậc ( 22.56 điểm).
Cả văn hóa thị trường, văn hóa hợp tác và văn hóa thứ bậc đều có sự giảm xuống về điểm số
giữa hiện tại và văn hóa mong muốn. Cụ thể, văn hóa mong muốn thì nhỏ hơn lần lượt là 2.23
điểm ( văn hóa thị trường), 2.89 điểm văn hóa hợp tác và 3.67 điểm (văn hóa thứ bậc ).
Lãnh đạo (Orrganizational Leader)
11


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Hiện tại

Mong
muốn

Chênh
lệch
4.44
12

A

22.33

B

23

17.89
35

C

24.11

24.22

0.11

D

30.56

22.89

7.67

100

TOTAL 100

12


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Nhận thức của cán bộ nhân viên về Ban quản lý, của sinh viên vềgiảng viên như thế nào và họ
phản ứng lại ra sao?
Hiện tại, nhà quản lý được coi như người giám sát, kiểm tra và mọi người đều phải phục tùng,
nghiêm túc tuân theo (văn hóa thứ bậc: 30.56 điểm). Họ còn có khá nhiều các đặc điểm của
người lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả và đầy tính cạnh tranh (văn hóa thị trường: 24.11 điểm ). Họ
cũng được coi như là những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro và dám đổi mới ( văn hóa thích
ứng: 23 điểm). Sinh viên cũng coi giảng viên như những người cố vấn và lý tưởng hóa hình ảnh
của người giảng viên ( văn hóa hợp tác: 22.33 điểm).
Sự chú ý đổ dồn vào văn hóa thích ứng khi văn hóa mong muốn tăng lên 12 điểm so với văn
hóa hiện tại. Rõ ràng cần có kế hoạch để thực hiện sự thay đổi ngay. Cũng có sự gia tăng về
điểm nhưng sự tăng lên này là rất nhẹ (0.11 điểm) ở văn hóa thị trường. Văn hóa thứ bậc giảm

7.67 điểm và văn hóa hợp tác giảm 4.44 điểm.
Quản lý nhân viên ( Management of Employees)

13


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

A

31.78

B

17.44

Mong
muốn
24.67
30.33

C

25.67

26.56

0.89

D

25.11

18.44

6.67

TOTAL

100

100

Hiện tại

Chênh
lệch
7.11
12.89

Tinh thần đồng đội, sự đồng tâm nhất trí và sự tham gia thì rất quan trọng, sự quản lý nhân viên
mang đặc điểm của văn hóa hợp tác với 31.78 điểm.
Thứ hai, chúng ta nhận thấy văn hóa thị trường (25.67 điểm): định hướng cạnh tranh gay gắt,
yêu cầu cao và hiệu quả . Bên cạnh đó là sự tuân thủ, bảo đảm việc làm và tính ổn định cũng là
phong cách quản lý đặc trưng của trường ( văn hóa thứ bậc: 25.11 điểm). Sự chấp nhận rủi ro
14

Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

cá nhân, sự đổi mới, sự tự do và sự độc đáo là những đặc điểm ít phổ biến nhất thuộc văn hóa
thị trường (17.44 điểm).
Sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn đa số không vượt quá 10 điểm duy
chỉ có văn hóa thích ứng là vượt lên, 12.89 điểm. Ở loại hình văn hóa này, đòi hỏi sự cần thiết
phải thay đổi ngay. Văn hóa hợp tác, văn hóa thị trường và văn hóa thứ bậc cũng thay đổi lần
lượt là -7.11 điểm, -0.89 điểm và -6.67 điểm.
Tính gắn kết trong công ty (Organizational Glue)

A

23.33

B

27.56

Mong
muốn
19.33
35.56

C

25.89

25.44

0.45

D

23.22

19.67

3.55

TOTAL

100

100

Hiện tại

15

Chênh
lệch
4
8


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Chất keo gắn kết mọi người lại với nhau là sự cam kết với sự đổi mới và phát triển, nhấn mạnh
đến sự vượt trội ( văn hóa thị trường: 27.56 điểm).
Tiếp đó là sự đề cao kết quả, và đạt được mục tiêu (văn hóa thị trường: 25.89 điểm).
Thứ 3 là sự nhấn manh vào lòng trung thành và sự tin cậy lẫn nhau, mức độ cam kết với nhà
trường là cao ( văn hóa hợp tác: 23.33 điểm).
Cuối cùng là các chính sách và quy định chính thức. Việc duy trì hoạt động ổn định thì quan
trọng ( văn hóa thứ bậc : 23.22 điểm).
Ta dễ dàng nhận thấy văn hóa hợp tác đã giảm xuống nhiều nhất với 4 điểm thông qua số điểm
ở văn hóa mong muốn là 19.33 điểm. Văn hóa thứ bậc giảm 3.55 điểm, văn hóa thị trường giảm
0.45 điểm, nên không yêu cầu nhiều sự chú ý cho lắm. Với một sự tăng lên 8 điểm so với hiện
tại, đây rõ ràng là một điểm cần chú ý nhiều để thay đổi.
Điểm nhấn chiến lược (Strategic Emphasis)

16


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

B

22.55
21.67

Mong
muốn
23.11
35.44

Chênh
lệch
0.56
13.77

C

23.78

23.78

0

D

32

17.67

14.33

TOTAL

100

100

Hiện tại
A

Nhà trường hiện đang tập trung vào tính liên tục và ổn định. Hiệu quả hoạt động, sự kiểm soát
và hoạt động ổn định là rất quan trọng. Những chiến lược này thể hiện những đặc trưng của văn
hóa thứ bậc (32 điểm).
17


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Thứ hai với 23.78 điểm là văn hóa thị trường, nhấn mạnh vào những hoạt động cạnh tranh và
kết quả. Đạt được những mục tiêu cao và chiến thắng trên thị trường là quan trọng hơn cả.
Thứ ba chúng ta nhận thấy sự phát triển con người. Sự tin cậy, cởi mở và cùng tham gia là điều
quan trọng ( văn hóa hợp tác: 22.55 điểm). Cuối cùng chúng ta nhận thấy việc yêu cầu tiếp thu
những nguồn lực mới, chấp nhận những thách thức mới. Thử nghiệm và khám phá cơ hội được
nhìn nhận là quan trọng ( văn hóa thích ứng: 21.67 điểm).
Sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và mong muốn thì khá thú vị. Trong khi văn hóa thị trường
không thay đổi, và văn hóa hợp tác thì thay đổi rất ít, 0.56 điểm thì có những sự thay đổi mạnh
mẽ và trái chiều. Cụ thể, văn hóa thích ứng tăng 13.77 điểm, trong khi văn hóa thứ bậc lại
giảm những 14.33 điểm. Rõ ràng cần có một sự đề xuất phải phối hợp các nền văn hóa với
nhau để thực hiện những sự thay đổi cần thiết.
Tiêu chí thành công (Criteria of Success)

B

24.44
23.78

Mong

muốn
21.67
34.89

Chênh
lệch
2.77
11.11

C

27.56

24.44

3.12

D

24.22

19

5.22

TOTAL

100

100

Hiện tại
A

Cuối cùng là những tiêu chí thành công. Nhà trường định nghĩa thành công là gì, và những tiêu
chí nào được sử dụng để xác định mức độ thành công của nhà trường?
Nhà trường định nghĩa thành công dựa trên cơ sở chiến thắng trên thị trường và vượt trước đối
thủ cạnh tranh. Dẫn đầu thị trường được xem là tiêu chí cơ bản nhất. (văn hóa thị trường: 27.56
điểm).
18


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Thêm vào đó, nhà trường đánh giá thành công trên cơ sở sự phát triển nguồn nhân lực, tinh thần
đồng đội , sự cam kết của nhân viên và việc quan tâm đến con người. (văn hóa hợp tác: 24.44
điểm).
Tiếp theo , thành công còn được đánh giá trên cơ sở hiệu quả ổn định. công việc hoàn thành
đúng thời hạn, tiến độ ổn định vầ chi phí thấp là khá quan trọng (24.22 điểm).
Cuối cùng, nhà trường đánh giá thành công trên cơ sở tạo ra những sản phẩm độc đáo hay mới
nhất. sự đổi mới tạo ra sản phẩm dãn đầu thị tường được nhấn mạnh (văn hóa thích ứng: 23.78
điểm).
Văn hóa thích ứng thay đổi một cách đáng kể, từ ít được chú ý nhất ở hiện tại, đã trở thành tiêu
chí được mong đợi nhất (34.89 điểm). Điều này đòi hỏi sự chú ý để thực hiện thay đổi. Cả ba
loại văn hóa còn lại đều giảm xuống, lần lượt là văn hóa thứ bậc giảm 5.22 điểm, văn hóa thị
trường giảm 3.12 điểm, và văn hóa hợp tác giảm 2.77 điểm.

III.

GIẢI PHÁP

Tương lai là điều rất khó để dự đoán trước được và mất nhiều công sức vì vậy yếu tố cốt lõi của
trường đại học Kinh tế tp. Hồ Chí Minh là xây dựng môi trường văn hóa có thể thích nghi với
những giá trị bản sắc riêng trong nhận thức và ứng xử của của mọi thành viên.
Việc tăng cường hơn nữa các yếu tố hướng ngoại không có nghĩa là từ bỏ những yếu tố giá trị
truyền thống (tính cộng đồng, đăt lợi ích chung lên trên tính hệ thống chặt chẽ thứ bậc) - là
những giá trị cốt lõi của văn hóa của trường đại học Kinh tế tp. Hồ Chí Minh trong chặng
đường vừa qua. Chẳng hạn như việc giảm bớt yếu tố hướng nội (các thủ tục quy tắc…) cần
được hiểu là sự điều chỉnh các mặt hoạt động của một tổ chức nhằm tăng cường yếu tố sáng tạo
định hướng vào thị trường và hiệu quả công việc.
Giải pháp nâng cao những đặc tính sáng tạo: sẽ xoay quanh những khía cạnh chủ yếu sau:
-

Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự đổi mới và cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức
Quản trị tổ chức hướng về tương lai
Quản trị tổ chức thiên về cải tiến, thay đổi
Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sáng tạo
Quản trị văn hóa tổ chức thiên về linh hoạt

Nếu được làm việc trong 1 môi trường sáng tạo thì các nhân viên sẽ có thể nảy sinh được nhiều
ý tưởng, sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những

19


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

thay đổi của trường, nhờ đó giúp cho hoạt động giảng dạy, nghiên cứu của trường trở nên chủ
động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong môi trường giáo dục đòi hỏi chất lượng cao.
Chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới đạt được hiệu suất làm việc tốt nhất, cũng
như tạo ra được môi trường lao động sáng tạo. điều này đòi hỏi chính sách khích lệ và động
viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. Theo Harold Dresner, môt chuyên gia
nhân sự nổi tiếng người anh thì một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực và biết cách động
viên mọi người để họ đóng góp ý kiến cho công ty. Họ luôn hoan nghênh, trung thực và lịch sự,
không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý luôn thể hiện mối quan tâm thật sự đến người
khác bằng việc tạo cho tất cả nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. để thực
hiện được điều này, ban lãnh đạo nhà trường cần chú ý những điểm sau:
-

Nhà trường nên biết cách tập hợp mọi người lại với nhau: những người có thể đưa ra những
sáng kiến mới, những người không ngần ngại suy nghĩ theo phong cách mới và những người có

-

đủ kiên nhẫn theo đuổi công việc cho đến khi hoàn thành… để có một tập thể làm việc sáng tạo
Một nhân viên bình thường cũng có thể có được ý tưởng xuất sắc. Sẽ hoàn toàn sai lầm nếu cho
rằng chỉ các nhân viên ưu tú mới có khả năng đưa ra những ý kiến sáng tạo. Nếu ban lãnh đạo
nhà trường biết cách khơi dậy tính sáng tạo ở mọi nhân viên và động viên họ đóng góp cho

-

công việc chung của trường thì sẽ vẫn có được những giải pháp tối ưu.
Trong sáng tạo đôi khi phải sàng lọc trong vô vàng những đề xuất tồi mới có được những ý
tưởng hay. Vì vậy cần phải tế nhị, nếu không mọi người sẽ cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng

-

mới của họ sẽ bị chê cười thì có thể chúng ta sẽ không bao giờ có được bất kì ý tưởng mới nào.
Giao tiếp cởi mở cũng là một yếu tố cần thiết. Các nhân viên cần nhận ra tất cả các khía cạnh
của vấn đề để từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm bảo rằng mọi người đều thấu
hiểu nhà trường đang cố gắng đạt được điều gì cũng như mục tiêu và định hướng của nhà

-

trường là gì.
Nhà trường có thể tổ chức các buổi họp ngoài lĩnh vực chuyên môn, làm việc với những nhân
viên phòng ban khác, cho phép dành thời gian để đi du lịch, thực hiện những hoài bão cá
nhân… nhằm đem lại kết quả rõ rệt trong việc gia tăng tính sáng tạo và cải thiện hiệu suất công

-

việc.
Tổ chức các cuộc thi định kỳ trong năm để tạo động lực cho đội ngũ giảng viên chủ động thay
đổi và đổi mới theo hướng giảng dạy được hiệu quả hơn.

20


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

Căn cứ vào tình hình thực tế của trường, nhóm chúng em đề xuất 1 vài giải pháp giảm bớt
những đặc tính của văn hóa thứ bậc:
-

Xóa bỏ khoảng cách giữa các bộ phận và phòng ban, ví dụ ban lãnh đạo nhà trường có thể
khuyến khích giảng viên và cán bộ viên chức sử dụng phòng tea-break thường xuyên để tăng

-

cường mối quan hệ cũng như là có thể trao đổi thông tin, thảo luận vấn đề.
Điều chỉnh các quy định, quyền hạn và bảng mô tả công việc theo hướng xác định rõ yêu cầu
công việc, tăng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm với những ranh giới, phạm vi hoạt động rõ
ràng. Đây chính là sự phân quyền với phạm vi kiểm soát chặt chẽ và linh hoạt hơn trong nhà

-

trường.
Xây dựng một môi trường ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp dưới cấp dưới không
quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả công việc và
tiết kiệm thời gian của người lãnh đạo cấp cao hơn. Việc ủy quyền cần nhấn mạnh hai vấn đề:
định hướng và mục tiêu, kết quả với phạm vi trách nhiệm đã xác định hơn là vào cách thức thực
hiện; đề xuất các giải pháp hành động cụ thể hơn là chỉ báo cáo những vướng mắc tồn tại.
Ngoài ra, việc xây dựng và thực hiện các giải pháp nâng cao những đặc tính sáng tạo cũng góp
phần đáng kể trong việc giảm bớt những đặc tính của văn hóa thứ bậc.
Tiếp tục kế thừa và phát huy những giá trị văn hóa truyền thống đã tạo nên những thành công
của trường. đó là tinh thần cộng đồng cao, hoạt động mang tính hệ thống và sự kiểm soát chặt
chẽ.
Tóm lại, qua hai phương diện giảm tính thứ bậc và tăng văn hóa sáng tạo của nền văn hóa đại
học Kinh tế, chúng ta không chỉ quan tâm đến kết quả thực hiện mà cần chú trọng đến việc
đánh giá định kỳ và thu thập ý kiến phản hồi của các bên liên quan.

21

Đạo đức kinh doanh

IV.

GVHD: Lê Việt Hưng

PHỤ LỤC

1. PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ TỔNG HỢP CỦA TỪNG SINH VIÊN
TỔNG CÁC YẾU TỐ TRONG DOANH NGHIỆP:
HIỆN TẠI:
Yến
Huyền
Nhi (1)

Yến
Yến
Nhi (2) Nhi (3)

Thẻ

Vân

Quyên Thanh

Yến

Total
Average

A

38.67

13

20.17

25.5

28.67 28.83

22.17

17.33

27

24.59

B

19.67

26

29.33

21

21.33 25.34

22

24.17

23

23.54

C

24.33

28.67

27.83

23.5

30.5

28

22.5

17.67

27.33

25.59

D
Tota
l

17.33

32.33

22.67

30

19.5

17.83

33.33

40.83

22.67

26.28

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Yến
Nhi
(1)

Yến
Nhi
(2)

Yến
Nhi
(3)

Thẻ

Vân

Quyên

Thanh

Yến

30.5

MONG MUỐN:

Huyền
A

19.83

17.17

24.5

14.83

B

40.67

45.67

28.5

44.84

C

27

26.83

23.67

27.5

D

12.5

10.33

23.33

12.83

Tota
l

100

100

100

100

Total
Average

20.8
3
16.5
32.1
7

29.1
6
36.1
7
23
11.6
7

100

100

22

20.33

17.83

16.16

21.15

26.17

28.17

40.67

34.63

27

20.67

31

24.79

26.5

33.33

12.17

19.43

100

100

100

100


Đạo đức kinh doanh

GVHD: Lê Việt Hưng

2. PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT SINH VIÊN

23