Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên

Lời mở đầu
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến
lược nguồn nhân lực , đưa ra các chính sách, kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi
trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu … từ khái niệm này cho thấy mục đích
cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến lược nguồn nhân lực
phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường quản trị nằm trong hoạch định nguồn nhân lực và
mang một ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp cho doanh nghiêp hiểu rõ hơn về doanh
nghiệp mình từ đó có các kế hoạch, chiến lược cho phù hợp. Chiến lược nguồn nhân
lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phân tíchMôi trường quản trị là đi vào phân
tích môi trường quản trị bên trong và môi trường quản trị bên ngoài. Đây là
buwocs đầu trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy, nhóm đã chọn đề
tài: “ Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn Trung
Nguyên”

Phần 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về môi trường
quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.
1.1.
Mục đích.

Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường QTNL bên ngoài để doanh
nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa
những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
1.2.

Môi trường vĩ mô.

1.2.1. Điều kiện kinh tế.

Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát,
chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ… phản ánh tình hình phát triển
ổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế của quốc
gia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sống
của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng
trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách
kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua,…những tác động này là tạo là tạo nhiều
việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần
quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như
chính sách quản trị nhân lực và việc thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân
lực doanh nghiệp phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có
những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
cốt lõi của doanh nghiệp… Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt
động quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục
có xu hướng tăng, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh,… vào lúc này
doanh nghiệp trở lên “căng cơ” khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn
phù hợp vào thời kỳ tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu
của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm một phần chi phí( kể
cả nhân lực ưu tú được giữ lại)…
1.2.2. Dân số và lực lượng lao động.

Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số ( theo lứa tuổi, theo giới tính, theo
khu vực địa lý, theo dân tộc, theo tôn giáo tín ngưỡng,…), chất lượng dân số ngày
hôm nay sẽ tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát
triển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm
sóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo dục và đào tạo tạo nên thế hệ của thời kỳ dân số
vàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đến

quan điểm và chính sách nhân sự của một tổ chức và doanh nghiệp. Thời kỳ dân số
vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng lao động trẻ và hùng


hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làm
ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo nên giá trị tích lũy lớn cho tương lai.
Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác
động tích cực mà nó phải được dành lấy để “đẻ ra “ lực lượng lao động vàng, đưa
đất nước phát triển nhanh và bền vững. Nếu giai đoạn “dân số vàng” diễn ra trùng
với thời kỳ kinh tế ổn định, hệ thống giáo dục đảm đương tốt việc cung cấp tri thức,
kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động thì sẽ trở thành động lực mạnh của nền
kinh tế. Ngược lại nếu cơ hội không được chớp lấy thì lực lượng đông đảo trong đội
tuyển lao động này sẽ đặt ra nhiều vấn đề về xã hội phải đối mặt (như: thiếu việc
làm, gánh nặng xã hội gia tăng, thời kỳ dân số già phải đối mặt…). Mỗi tổ chức
doanh nghiệp và hoạt động quản trị nhân lực sẽ chịu những tác động của thuận lợi
và khó khăn từ những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy lực
lượng lao động của một thực trạng dân số và ngược lại các tổ chức, doanh nghiệp
này cũng tham gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồn
nhân nhân lực xã hội thông qua chính sách đào tạo, phát triển nhân lực.
Chỉ số phát triển con người HDI của quốc gia, địa phương là chỉ số so sánh, định
lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc
gia trên thế giới. HDI giúp tạo ra một cái nhìn tỏng quát về sự phát triển của một
quốc gia. Chỉ số này được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan là Mahbub
ul Hag vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về phát triển con người. Nó
đo thành tựu trung bình của môt quốc gia theo ba tiêu chí sau: (i) sức khỏe: một
cuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, đo bằng tuổi lao động trung bình, (ii) tri thức:
được đo bằng tỷ lệ số người lớn biết chữ và tỷ lệ nhập học các cấp giáo dục, (iii) thu
nhập: mức sống đo bằng GDP bình quân đầu người.
1.2.3.

Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên.

Vị trí địa lý của tổ chúc, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng , thành phần
nhân lực. Doanh nghiệp có thể tiếp cận , thu hút và tuyển dụng và các hoạt động
quản trị nhân lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn
rất nhiều thành phố, ví dụ: người lao động nông thôn thường có trình độ mặt bằng


không cao, dễ chấp nhận quan liêu, ít người có mong muốn làm việc và làm việc lâu
dài. Còn ở thành phố có nhiều thuận lợi hơn trong tuyển dụng và có được nhân lực
có chuyên môn cao nhưng tất yếu với chi phí sử dụng nhân lực cao hơn ...sự khác
biệt về vị trí địa lý còn tác động rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét
trường hợp tổ chức, công ty nội địa và công ty quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia
nhà quản trị nhân lực cần nhạy bén và nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo
dục , nhân tố hành vi, nhân tố chính trị - pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn
hóa...của khu vực địa lý-nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên (khí hậu, đất đai, môi trường tự nhiên) thuận lợi sẽ ảnh
hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động do đó
nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sống
của người lao động được thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần tốt hơn sẽ có khả
năng nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp đặt tại địa
bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thể sẽ khó thu hút được lao động và doanh
nghiệp cần phải đầu tư để cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.
1.2.4.

Quy định pháp luật

Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh
mẽ đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà
nước ảnh hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ

chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, cắt giảm biên
chế, … chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định của
pháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy định về cơ hội làm việc bình
đẳng; quy định về tiền lương, trợ cấp; quy định về an toàn vệ sinh lao động,… Quy
định của chính phủ về lao động ngày càng nhiều (ví dụ: năm 1940 Bộ Lao Động Mỹ
ban hành 18 chương trình điều tiết đến năm 2007 con số lên tới 140.)
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động
quản trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh hay
giải quyết các vấn đề phức tạp hay phát sinh trong thực tiễn; các quy định khá phức
tạp làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiên tiến mà trình độ nhân lực


không theo kịp, quy định chưa phải là kết quả của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực
thi pháp luật có độ chênh lệch, độ vênh; quy định lạc hậu, lỗi thời không còn phù
hợp nhưng chưa bị loại bỏ; quy định chồng chéo mâu thuẫn nhau.
Bên cạnh đó, các chiến lược, chính sách quy hoạch nhân lực của quốc gia,
vùng địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành, của các ngành,
các hiệp hội cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực như: quy dịnh trong
bộ tiêu chuẩn SA8000, OHSA,…Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu
rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên
cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có
những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp
luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý về lao động.
1.2.5.

Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa

Nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản
xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn
định. Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế

chứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch,
về chủng tộc,… Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng
mang tính “quốc tế” sâu sắc (các nhà quản tị phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa,
tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế…).
1.2.6. Thị trường lao động

Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị
trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,… Hàng hóa
được trao đổi trên thị trường lao động là sức lao động đó là loại hàng hóa đặc
biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi
của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu
lao động không giống như quan hệ giữa người mua và người bán hàng hóa
thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa
thuận giữa các bên trong quan hệ lao động (làm việc, nghỉ ngơi, bảo hiểm,…).
Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến


hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển
đầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung cầu thị trường lao động tuân thủ đúng quy
luật và ngược lại thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện
nhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi
đưa ra và thực thi quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Khi quốc gia, vùng có một hệ thống thông tin thị trường lao động (thống kê
và dự báo) đầy đủ và đảm bảo đô tin cậy, chính xác sẽ tạo điều kiện hơn cho
doanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp mình.
Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có những năng lực và tiêu chuẩn
đápứng nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tốt cho doanh nghiệp trong việc thu hút
và sử dụng lao động. Ngược lại, nếu thị trường lao động thiếu hụt nhân lực thì
doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách trong việc thu hút , duy trì đội ngũ nhân lực
của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách. Bên cạnh đó khi thị trường lao động

có một lực lượng lao động với kết cầu nghề nghiệp xã hội. Tỷ lệ thất nghiệp: đây
là chỉ số chịu sự tác động rất lớn bởi sự phát triển của nền kinh tế và cũng chi
phối nhiều đến quan hệ cung cầu trên thị trường lao động. Trong điều kiện tỷ lệ
thất nghiệp cao, giá cả sức lao động có nguy cơ sụt giảm nên về phí côn ty các
chính sách nhân sự do đó cũng được điều chỉnh, còn về phía người lao động họ sẽ
thắt chặt chi tiêu và dễ bằng lòng hơn với chính sách nhân sự của công tyddeer
cùng công ty vượt qua.
1.2.7.

Điều kiện văn hóa

Văn hóa bao gồm các yếu tố : tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội
truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứng xử…
Những yếu tố này thường ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp,tổ chức đến các
mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân
viên, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, mối quan hệ giữa nhà quản trị với
nhà quản trị,…); văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người lao
động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước quyết định… điều này


buộc các nhà quản trị nhân lực phải cân nhắc khi đưa ra các quyết định tuyển dụng
nhân lực.
1.2.8. Hệ thống giáo dục và đào tạo

Hệ thống giáo dục và đào tạo bao gồm: chương trình đào tạo, hệ thống cơ sở vật
chất, công tác hướng nghiệp,… có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Khi nhà quản trị đưa ra quyết định tuyển chọn nhân lực thì các nhân
viên mới trước khi bắt đầu làm việc chính thức sẽ được hướng nghiệp cũng như
được đào tạo bài bản về các kỹ năng chuyên môn liên quan đến công việc.
1.2.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các
doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành, khiến nhà quản trị phải tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ, hoặc
phải mất chi phí cho việc đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên cho phù hợp với sự
đổi mới kỹ thuật khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ ở một
số ngành như: truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi
mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn
so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị
trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh
giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt
quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.3.

Môi trường ngành.
Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong

ngành, các yếu tố này có thể tạo ra mức độ căng thẳng hay không cho doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh tế nền
tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnh tranh.
Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ
bản, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.


Theo M. Porter “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải nói chung và đối với lĩnh
vực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này khăng khít,
đặt ra những thách thức “kép” cho doanh nghiệp.

Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn và tạo ra sản phẩm thay thế; sức ép của khách hàng, của nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp sẽ làm “cộng thêm” sức ép cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn…
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công
ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:


Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành và lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1
( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghiệp bạn
đấngnr xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy
cơ.
2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.
2.1.
Mục đích

Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường QTNL bên trong để
DN có những biện pháp phát huy lợi thế/ điểm mạnh và hạn chế/ khắc phục


những điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để
đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh của DN góp
phần phát triển DN một cách bền vững.
2.2.

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành để đạt được bước

triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có,
nguồn lực có thể đạt được. Tương ứng với chiến lược kinh doanh được lựa chọn
các mục tiêu cũng được xác định( có mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng
ban). Ở một vài công ty, yếu tố lợi nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức các
mục tiêu khác như tăng sự hài lòng của nhân viên không được chú ý nhiều. Ở các
công ty khác, các quyết định liên quan đến sự hài lòng của nhân viên lại rất được
chú ý. Và hệ lụy tất yếu của hai xu hướng này là khác nhau khi xem xét là khi xem
xét đến sự vắng mặt, hiệu suất hay mức độ phàn nàn của nhân viên. Do đó hoạt
động quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mưc độ quan trọng ra

sao bị ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/
doanh nghiệp. Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ
cung cấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao
động cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau với nhân lực doanh nghiệp.
2.3.

Hiện trạng nguồn nhân lực
Hiện trạng nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong

muốn, nhu cầu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao động (cơ cấu lao động
theo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động,…) phù hợp hay không phù
hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động… có ảnh hưởng không nhỏ hiệu quả
quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nữ và 70% có có trình độ đại học.
Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo giới tính nhưng lại là không
hợp lý về cơ cấu trình độ.
2.4.

Cơ cấu bộ máy tổ chức


Cơ cấu bộ máy tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,
các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm
vụ, quyền hạng giữa những con người đảm nhận công việc. Cơ cấu bộ máy tổ chức
đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp có cơ cấu bộ
máy tổ chức hợp lý thì sẽ góp phần hỗ trợ rất nhiều trong việc hoạch định, bố trí và
sắp xếp nhân lực.
2.5.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của một công ty là một hệ thống những điều được các thành viên

trong công ty cùng chấp nhận, nó được thể hiện qua cách thức mà công ty đó
kinh doanh, cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xử
với khách hàng, các đối tác và với nhân viên. Các công ty khác nhau có nền văn
hóa khác nhau, song ở công ty có giá trị được chấp nhận bởi đa số người lao
động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát triển nó thì có thấy
hình ảnh của một công ty có “văn hóa mạnh”. Tác động của văn hóa công ty đến
động lực, đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vi của con người lao động là rất
mạnh mẽ. Ví dụ: văn hóa tác động và đưa ra những hướng dẫn về việc đi làm,
tính giờ, mối quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dich vụ khách hàng. Văn hóa
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thống giá trị, các niềm tin và
quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử,
nội quy,…
+ Các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho văn
hóa doanh nghiệp. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanh
nghiệp chấp nhận; còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các lựa chọn
tren cơ sở các giá trị.
+ Lối ứng xử và phong tục(thói quen). Mỗi doanh nghiệp có một cách thức ứng
xử khác nhau trong công việc và trong các hành động hàng ngày, tạo nên những
thói quen cho nhiều thành viên trong doanh nghiệp.
2.6.

Trình độ công nghệ


Tính hiện tại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/ công ty sử dụng trong
hoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của nhân lực
công ty. Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển
giao công nghệ( đào tạo bổ sung hay đòa tạo lại đội ngũ kỹ thuật). Bên cạnh đó

việc ứng dụng công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào trong hoạt động
quản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổi mới hiệu quả hoạt động quản trị nhân
lực tại các doanh nghiệp.
2.7.

Nhân tố nhà quản trị doanh nghiệp
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải
làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc
của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh
nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng
đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ
hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành
công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự
vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng
nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.


Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của người lao động.

2.8.

Năng lực tài chính
Năng lực tài chính ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạch

nhân lực bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt động này được thể hiện trên ba
vấn đề là tình hình phân bố và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và
quan hệ tài chính với các bên hữu quan. Đây là nguồn lực quan trọng nhất ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động sản xuất đều cần có
vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện hoạt động;đây cũng là cơ
sở để các nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong tương lai cho các hoạt động đầu tư
mới,mua nguyên vật liệu,trả lương cho công nhân… Trong đấu thầu xây dựng thì
năng lực tài chính càng thể hiện rõ vai trò quan trọng:năng lực tài chính mạnh giúp
doanh nghệp hoàn thành nhiệm vụ thi công,bảo đảm chất lượng,tiến độ và tạo
niềm tin cho chủ đầu tư đồng thời nâng cao uy tín,thương hiệu của nhà thầu;nếu
năng lực này mạnh cũng sẽ giúp nhà đầu tư đánh giá cao các công trình trước khi
thi công đến khi có khối lượng nghiệm thu,mặt khác sẽ cho phép doanh nghiệp ra
giá bỏ thầu một cách sáng suốt,hợp lí.
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra,sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản
trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và
nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:


Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố từ môi trường bên trong mà bạn cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của doanh nghiệp trong ngành và
lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghiệp bạn đấngnr
xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những điểm mạnh và điểm
yếu.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những điểm mạnh
và điểm yếu.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh và
điểm yếu.

Phần 2: Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường quản
trị nhân lực đến công ty cổ phần tập đoàn Trung
Nguyên.
1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên.


Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên được thành lập tháng 6 năm 1996 ở
thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, khu vực trồng cà phê lớn nhất tại Việt
Nam. Trung Nguyên là một nhãn hiệu cafe non trẻ ở Việt Nam nhưng đã nhanh

chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cafe quen thuộc nhất đối với
người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cafe
nhỏ bé Trung Nguyên đã nổi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty
thành viên: công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cafe hòa tan Trung
Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch
vụ G7 và công ty liên doanh Việt Nam Global Gateway ( VGG) với các ngành nghề
chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cafe; nhượng quyền thương hiệu
và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ
phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt
Nam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới hơn 1000 quán cafe nhượng
quyền trên cả nước, và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan,
Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,Ukrania. Sản phẩm cafe Trung Nguyên và cafe hòa
tan G7 đã được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia và trên thế giới với các thị trường
trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Trung Nguyên là một trong 10 thương hiệu mạnh
nhất và là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam. Trung Nguyên mong muốn sẽ kết
nối và phát triển những người yêu, đam mê cà phê trên toàn thế giới không chỉ
bằng một ly cà phê ngon mà còn bằng những quan điểm, tư tưởng về cà phê là biểu
tượng của sự sáng tạo và phát triển bền vững.
2. Môi trường bên ngoài.
2.1.
Môi trường vĩ mô.
2.1.1. Điều kiện kinh tế.

Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới,
điều này tác động lớn đến cà phê G7 của Trung Nguyên. Tốc độ tăng trưởng kinh
tế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho Trung Nguyên đầu tư mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô. Khiến cho Trung Nguyên

cần phải tìm kiếm thêm, thu hút nhiều nguồn nhân lực có chuyên môn. Công tác
tuyển dụng, đào tạo của công ty được chú trọng. Tuy nhiên hiện nay nền kinh tế
Việt Nam khá bất ổn tỉ lệ tăng trưởng tăng, tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78,
GDP bình quân 5 năm 2011-2015 tăng 6,5%-7%/năm. Song kèm theo đó là lạm
phát tăng, lạm phát ở Việt Nam vẫn ở mức cao, con số năm 2010 là 11,5%, đồng
tiền mất giá gây khó khăn không ít hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên, đặc
biệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu. Đòi hỏi đội ngũ nhân lực của công
ty tìm hiểu nhiều hơn về các nhà cung cấp có độ tin cậy cao.
Hiện nay nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất dẫn
tới tỉ lệ lãi suất là khá cao (16%- 18%) gây khó khăn cho Trung Nguyên về mặt
xoay vòng vốn. Tuy nhiên sự tiện lợi, lối sống hiện đại của giới trẻ là những yếu tố
thúc đẩy sự phát triển của ngành hàng cà phê tại Việt Nam nói chung và cà phê
Trung Nguyên nói riêng.
Theo báo cáo phân tích mới nhất của hãng Euromonitor, doanh số bán lẻ của
ngành hàng cà phê năm 2014 đạt mức tăng trưởng 14% về giá trị và 9% về khối
lượng. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu cà phê đạt 1,7 triệu tấn với mức tăng trung
bình mỗi năm khoảng 30,1% về khối lượng, 30,9% giá trị so với cùng kỳ năm trước.
Đặc biệt, các quán cà phê rất phổ biến ở Việt Nam có mức tiêu thụ nội địa ngày một
tăng, riêng năm 2014 là 96.000 kg cà phê. Hiện các doanh nghiệp cà phê tham gia
vào thị trường có 3 con đường chính có thể lựa chọn gồm: Cà phê rang xay, cà phê
hòa tan hoặc cả hai. Xét về khối lượng, năm 2015 sản lượng bán lẻ cà phê rang xay
đạt gần 57 nghìn tấn, cao hơn sản lượng cà phê hòa tan khoảng 20 nghìn tấn.
Trên thị trường cà phê hòa tan, năm 2014 thị phần cà phê hòa tan được thể
hiện như sau:


Đến năm 2015 dưới môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, thị phần chia đều
cho 2 thương hiệu lớn là Nescafé của tập đoàn Nestlé SA và Vinacafé của tập đoàn
Masan với khoảng 38%. Thương hiệu cà phê G7 của tập đoàn Trung Nguyên mặc
dù được nhận biết thương hiệu khá tốt nhưng chỉ chiếm khoảng 5% thị phần.

Trước bối cảnh kinh doanh cà phê hòa tan không còn dễ dàng như trước,
cùng với cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cũng như sự tăng trưởng nhanh
của những thương hiệu khác. Trung Nguyên vẫn duy trì vị trí đứng đầu trong mảng
cà phê rang xay và gia tăng thị phần từ mức 54% năm 2010 lên 59% năm 2015.
Tuy nhiên Trung Nguyên còn nhiều việc phải làm phía trước nếu muốn giữ vững vị
trí số 1 trong mảng cà phê rang xay hiện nay. Trung Nguyên cần phải đào tạo lại
đội ngũ nhân lực của mình để phát triển hơn nữa vị thế của công ty. Cần có các
chính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao ở hầu hết các khu
vực, quốc gia. Có đội ngũ nhân lực mạnh thì công ty sẽ duy trì được vị trí đứng đầu
và nâng cao hơn nữa uy tín, vị thế của mình trên thị trường quốc tế.
2.1.2. Dân số và lực lượng lao động

Dân số ngày một gia tăng với quy mô dân số 2015 dưới 92 triệu người thì độ
tuổi lao động chiếm khoảng 60% dân số cả nước. Tuy nhiên bên cạnh đó thì chất
lượng lao động nước ta còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. Theo điều tra
hiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo 2015 đạt 55%, số lượng công nhân được đào
tạo nghề giảm sút nghiêm trọng , chỉ có 12% đội ngũ công nhân qua đào tạo , số


công nhân không có hoặc thợ bậc thấp chiếm 56% và khoảng 20% lao động công
nghiệp không có chuyên môn. Điều này gây khó khăn cho công ty trong việc tìm
kiếm nguồn lao động có chất lượng cao, đội ngũ quản lý giỏi có trình độ, kinh
nghiệm, kỹ năng.
Sự phát triển kinh tế – xã hội trong những năm qua ở VN cho thấy vẫn còn
tồn tại sự phân bố chưa hợp lý về nguồn nhân lực. Số lượng sinh viên được đào tạo
qua các trường ĐH tăng mạnh, trong khi lực lượng lao động kỹ thuật, thợ tay nghề
bậc cao lại thiếu hụt nghiêm trọng. Nguyên nhân cơ bản xuất phát từ nhận thức và
hành vi văn hóa nghề của thanh thiếu niên. Một bộ phận đáng kể thanh thiếu niên
vẫn bám giữ những giá trị, chuẩn mực nghề nghiệp cũ, coi trọng khoa cử, bằng cấp
mà ít quan tâm đến các nghề lao động trực tiếp. Đây chính là khó khăn cho công ty

trong việc tìm kiếm công nhân, những người lao động chân tay phục vụ cho quá
trình sản xuất của công ty.

Lực lượng lao động ở Việt Nam những năm gần đây đã liên tục tăng tốc
đang trong thời kì dân số vàng. Lợi thế to lớn của "cơ cấu dân số vàng" đem lại
chính là nguồn nhân lực dồi dào nếu được tận dụng tối đa trí tuệ, sức lao động, sẽ
tạo ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo ra giá trị tích luỹ lớn cho tương lai
của đất nước, đảm bảo an sinh xã hội. Đây là cơ hội thuận lợi để cho Trung Nguyên
thu hút được nguồn lao động dồi dào đáp ứng nhu cầu sản xuất cho công ty ở
những kế hoạch đặt ra. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi
hỏi công ty phải tạo thêm nhiều việc làm mới nhưng ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
2.1.3. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên

Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên ra đời tại Buôn Ma Thuột. Cao nguyên
Buôn Ma Thuột là một trong những cao nguyên rộng lớn của vùng tây nguyên Việt
Nam. Chiếm phần lớn diện tích cao nguyên là loại đất đỏ Bazan màu mỡ rất thích


hợp với việc phát triển cây công nghiệp dài ngày như cà phê , cao su, tiêu. Một số
loại cà phê tiêu biểu của Buôn Ma Thuột như cà phê chồn, cà phê vối...
Đây cũng chính là nơi được xem là nơi có năng suất cà phê thu hoạch cao
nhất thế giới và góp phần chính trong việc đưa sản phẩm cà phê Việt Nam lên vị trí
số 2 của những quốc gia xuất khẩu cà phê. Mặc dù ở Đắc Lắc gần như huyện nào
cũng có trồng cà phê, nhưng cà phê trồng trên cao nguyên Buôn Ma thuột vẫn luôn
được đánh giá là có chất lượng cao nhất và có hương vị đặc trưng nhất chính vì vậy
thương hiệu Cà phê Buôn Ma Thuột được thế giới biết đến như cà phê chồn.. Công
ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã dựa trên ưu thế này để xây dựng thương hiệu
riêng cho mình. Cho cán bộ công nhân viên đi khảo sát thực tế, đến tận nơi trồng cà
phê để lựa chọn ra những loại cà phê đạt năng suất, có chất lượng cao. Chỉ trong

vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có
mặt tại mọi miền đất nước.
Khí hậu: Do đặc điểm vị trí địa lý, địa hình nên khí hậu ở Buôn Ma Thuột vừa
chịu chi phối của khí hậu nhiệt đới gió mùa, vừa mang tính chất của khí hậu cao
nguyên mát dịu. Song chịu ảnh hưởng mạnh nhất chủ yếu vẫn là khí hậu Tây
Trường Sơn rất thích hợp cho trồng cây công nghiệp, chăn nuôi đặc biệt là trồng cà
phê. Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã đặt nông trại của mình tại nơi đây, và
lĩnh vực mà Trung nguyên sản xuất chủ yếu là cà phê. Trong đó , Buôn Ma Thuột nói
riêng và Việt Nam nói chung có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển ngành cà
phê ngành mũi nhọn, làm đầu tầu cho các ngành kinh tế khác phát triển khi mà
chúng ta có lợi thế về vùng đất đắc địa cho cà phê, một vị thế tương đối của cà phê
Việt Nam khi là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 về sản lượng, có vị trí địa lý chính trị thuận lợi, có tài nguyên thiên nhiên tương đối phong phú, có sự đa dạng
và nguyên sơ của văn hóa bản địa. Điều này phải nhắc đến đội ngũ nhân sự tìm
kiếm địa điểm, địa hình khá hợp lý, nhanh chóng chớp lấy những nơi phù hợp để
chế biến, sản xuất cà phê. Chứng tỏ một điều Trung Nguyên đã có đội ngũ nhân lực
nhiệt tình, tích cực.
2.1.4. Quy định pháp luật


Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến việc tạo cơ hội và đồng
thời cũng đe dọa đối với ngành cà phê Việt Nam nói chung và công ty cổ phần tập
đoàn Trung Nguyên nói riêng cụ thể là:
Cà phê Trung Nguyên được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ
trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài. Bên cạnh đó nhà
nước thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán
triệt đường lối chính sách của Đảng và nhà nước. Đồng thời tránh các hành vi độc
quyền, tranh chấp thị trường, xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp , bảo vệ quyền lợi
cho cà phê Việt Nam trên thị trường.
Luật pháp cũng ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân sự trong công ty,
ràng buộc công ty trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết

tốt mối quan hệ về lao động… Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể quy định
công ty cần giải quyết những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã
hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)…
Trung Nguyên đã thực hiện tốt được những điều đó gắn với những quy định của
pháp luật cùng với những quy định trong công ty một cách hiệu quả nhất. Vừa thực
hiện trách nhiệm trong xã hội, nghĩa vụ thực hiện quy định pháp luật đồng thời đáp
ứng được nhu cầu của người lao động. Bên cạnh đó công ty cần có các chính sách,
quy định chặt chẽ trong công ty để kiểm soát hiệu quả nhất.
2.1.5.

Chính trị

Những năm qua, sự ổn định về chính trị tại Việt Nam được xem là một trong
nhiều yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khi tình hình thế giới còn nhiều biến
động. Hơn nữa, chính phủ đã có (và sẽ có ) nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện
phát triển và nâng cao tính cạnh tranh của tất cả các ngành /nghề sản xuất kinh
doanh thương mại dịch vụ. Khi chính trị trong nước ổn định thì nguồn nhân lực của
Trung Nguyên cũng ít bị biến động hơn.
Công ty cà phê Trung Nguyên thành lập hơn 20 năm nên các chính sách của
nhà nước được ban lãnh đạo áp dụng và thực hiện mang lại lợi ích và an toàn cho


người tiêu dùng, tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc
nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Các chính sách của nhà nước
sẽ có ảnh hưởng tới Trung Nguyên, nó sẽ tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với
Trung Nguyên như chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển
kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng. Những
chính sách này bắt buộc các nhân viên trong công ty cần phải biết đến để đảm bảo
lợi ích cho cá nhân và khách hàng. Đòi hỏi các cá nhân cần phải biết tìm hiểu, tự
tham khảo. Tuy nhiên đó là cơ hội để tạo ra môi trường bình đẳng cho Trung

Nguyên có thể hoạt động một cách hiệu quả, bảo vệ Trung Nguyên khi Trung
Nguyên tuân thủ đúng quy định của pháp luật. Các nhà quản trị nhân lực của công
ty do đó phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế.
2.1.6. Thị trường lao động

Sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuyển mình mới, đặc biệt
cà phê Trung Nguyên được biết đến không chỉ trong nước mà còn cả trên thị
trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển, thu hút được nhiều
nguồn lao động chất lượng cao cho công ty kể cả từ bên ngoài vào. Tuy nhiên chất
lượng lao động thấp tác động xấu đến khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, cạnh
tranh nhân lực có chất lượng cao, nhân lực đã qua đào tạo giữa các doanh nghiệp.
Khi VN gia nhập WTO, tuy không có cam kết về mở cửa thị trường lao động
nhưng chắc chắn sẽ có một dòng chảy lao động nước ngoài vào thị trường trong
nước từ các gói dịch vụ do nước ngoài cung cấp. Chất lượng lao động thấp là
nguyên nhân chính dẫn đến nhiều vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp phải sử dụng
người nước ngoài. Để hạn chế dòng chảy này, tức không để thua ngay trên “sân
nhà”, cách tốt nhất là nâng cao chất lượng lao động tại chỗ để có thể đáp ứng yêu
cầu của nhà đầu tư. Đây không phải là chuyện của riêng doanh nghiệp hay của
người lao động mà đòi hỏi một chiến lược ở tầm quốc gia. Ngoài ra, sẽ đa dạng hóa
các kênh giao dịch trên thị trường lao động; xây dựng các trạm quan sát thông tin
thị trường lao động để thu thập, cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời… Nếu làm
được những điều này, hy vọng thị trường lao động sẽ phát triển đúng hướng, góp


phần tạo động lực cho cung – cầu lao động, phục vụ tốt nhất sự phát triển kinh tế
đất nước.
Mỗi nước đều có sự khác biệt lớn về mức thu nhập, năng suất lao động, cơ
cấu việc làm và xu hướng dân số. Vì vậy, cạnh tranh lao động, cạnh tranh điều kiện
lao động giữa các thành viên trong khối ASEAN cũng thay đổi theo hướng gay gắt
hơn nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu của mỗi

quốc gia. Đây sẽ là thách thức đối với những thành viên ASEAN kém phát triển hơn,
trong đó có Việt Nam. ASEAN có xấp xỉ 108 triệu lao động ở độ tuổi từ 15-24. Đây sẽ
là cơ hội cho Việt Nam nói chung hay cũng chính là cơ hội cho Trung Nguyên nói
riêng trong việc khai thác được nguồn lao động dồi dào cho công ty mình. Thu hút
được nguồn lao động chất lượng cao từ bên ngoài trong hiệp hội các nước ASEAN.
Mặc dù thị trường lao động dồi dào nhưng Trung Nguyên cũng nhận thấy
chất lượng lao động trong nước chưa cao, chính vì vậy Trung Nguyên đã tận dụng
những nguồn lao động có chất lượng cao trong nước và đào tạo họ một cách, bài
bản, phù hợp. Thu hút những nguồn lực cả trong và ngoài nước để đáp ứng nhu
cầu hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty mình.
2.1.7.

Điều kiện văn hóa

Ở mỗi vùng, mỗi quốc gia khác nhau với những điều kiện văn hóa khác nhau
như: dân số, phong tục tập quán hay thói quen tiêu dùng của khách hàng sẽ ảnh
hưởng đến công tác quản trị nhân lực của tập đoàn Trung Nguyên. Đòi hỏi bộ phận
nhân sự của công ty phải tìm hiểu kỹ về văn hóa cũng như những thói quen đó của
các nước, phải có sự giao lưu, học hỏi kinh nghiệm giữa cá nhân viên kinh doanh cà
phê ở nhiều nước khác nhau. Việc sử dụng cà phê của đất rừng Tây Nguyên truyền
thống làm sản phẩm cà phê hòa tan mang phong cách Việt đã đánh vào tâm lý
khách hàng “người Việt dùng hàng Việt”.
Tùy theo dân số từng khu vực và sự ưa thích , thói quen uống cà phê mà
Trung Nguyên sẽ có những loại cà phê khác nhau và các quy mô lớn nhỏ khác nhau.
Ví dụ như ở thành phố Hồ Chí Minh, với dân số đông và thói quen uống cà phê buổi


sáng thay bữa sáng, họ cho rằng một tách cà phê chào buổi sáng giúp tinh thần
sảng khoái,tỉnh táo hơn cho một ngày làm việc, học tập. Trung nguyên đã xây dựng
hệ thống cửa hàng cà phê Trung Nguyên lớn với đội ngũ nhân lực lớn, điều này

chứng tỏ công việc quản trị nhân lực sẽ phức tạp hơn trong việc tuyển dụng hay
quản lí nhân lực làm việc với những cửa hàng tiện lợi, nhỏ lẻ khác. Chính vì vậy đặc
thù văn hóa của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản
lý nhân sự của Trung Nguyên với nấc thang giá trị khác nhau, về thói quen, giới
tính, đẳng cấp…
Bầu không khí- văn hoá của Trung Nguyên là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong công ty. Trung
Nguyên đã thành công trong việc nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sáng tạo của các thành viên trong tổ chức. Thực tiễn trong cuộc sống luôn
thay đổi, chính vì thế Trung Nguyên cũng luôn thay đổi để tạo bầu không khí thân
mật, cởi mở trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh
thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị ở Trung Nguyên
còn khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra
lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp. Cho thấy rằng cán bộ, quản lý của công ty rất quan
tâm đến nhân viên của mình, luôn tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi nhân viên luôn
tích cực làm việc đều có cơ hội tiến thân và thành công, khuyến khích họ phát huy
hết khả năng của bản thân.
2.1.8. Hệ thống giáo dục và đào tạo

Hệ thống giáo dục và đào tạo có ảnh hưởng lớn tới hoạt động quản trị nhân
lực của Trung Nguyên. Nơi nào có hệ thống giáo dục càng phát triển càng thuận
tiện cho công việc quản trị nguồn nhân lực của Trung Nguyên. Tại các thành phố
lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung nhiều trường đại học, cao đẳng
trung cấp vì vậy lượng nhân viên đã qua đào tạo lớn dẫn đến việc tuyển dụng nhân
viên của của Trung Nguyên dễ dàng hơn. Ví dụ như việc tuyển nhân viên thu ngân,
nhân viên phục vụ làm bán thời gian của công ty có thể dễ dàng thu hút lượng đầu


vào, có chất lượng từ các sinh viên quanh đó. Hơn thế nữa, việc tuyển được nhân

viên có kiến thức sẽ giúp công ty giảm bớt phần dạy việc so với những người chưa
qua đào tạo. Đồng thời, việc đào tạo sinh viên chưa biết việc cũng trở nên dễ dàng
hơn.
Năm 2011 Trung Nguyên đã thành lập “Quỹ khơi nguồn sáng tạo” nhằm hỗ
trợ và khuyến khích các sinh viên đã cố gắng vượt qua hoàn cảnh khó khăn để đạt
được những thành tích nổi bật trong học tập. Không chỉ thế nhà lãnh đạo tập đoàn
Trung Nguyên còn tham gia hàng ngàn cuộc nói chuyện và gặp gỡ thanh niên, sinh
viên Việt Nam và quốc tế để trao đổi với các bạn trẻ về tinh thần sáng tạo, khát
vọng làm giàu… Cho ra đời sự kiện "Ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt", chương
trình "Hành trình khát vọng Việt" nhằm góp phần xây dựng cho đất nước một thế
hệ thanh niên mới mang trong mình nhiều hoài bão lớn, quyết tâm lớn, để mở ra
một kỷ nguyên hùng mạnh cho đất nước. Tất cả những điều Trung Nguyên đã, đang
và sẽ làm đều nhằm mục đích giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty
và của đất nước mà công ty có thể khai thác trong tương lai. Bên cạnh đó Trung
Nguyên còn có những chính sách đào tạo cho các nhân viên trong công ty, giúp họ
nâng cao hơn nữa trình độ, kiến thức, kỹ năng để phát triển bản thân
2.1.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệ

Khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất có vai trò quan trọng trong việc nâng
cao năng suất lao động, đây là yếu tố mạnh mẽ nhất làm tăng năng suất lao động.
Sự phát triển của lực lượng sản xuất thường bắt đầu từ sự thay đổi của công cụ sản
xuất, lấy máy móc thay thế cho lao động thủ công, lấy máy móc hiện đại thay thế
cho máy cũ.
Tính năng nâng cao trình độ sáng chế và sử dụng các đối tượng lao động của
Trung Nguyên được thể hiện ở chỗ : Nó ứng dụng rộng rãi các nguyên vật liệu mới,
có những tính năng cao hơn, giá rẻ hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm lao
động, trong một đơn vị thời gian sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn. Nõ không chiụ
tác động các giới hạn sinh lý như con người, cho nên khả năng tăng năng suất lao
động lớn. Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân sự của Trung Nguyên đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề
nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng
cao nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên với ngành nghề sản xuất cà phê, không có sự thay đổi lớn về kỹ
thuật khoa học công nghệ giúp nhà quản trị của Trung Nguyên tiết kiệm được chi
phí cho công nghệ, đồng thời thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang
tính công nghệ dễ dàng hơn.
2.2.
Môi trường ngành.
2.2.1. Khách hàng.

Trung Nguyên có những sản phẩm phù hợp với hầu hết mỗi người tiêu dùng
từ học sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng, kỹ thuật kiến trúc sư, đến phụ nữ hay
người già... Trung nguyên hướng tới mục tiêu phục vụ cho tất cả người tiêu dùng
cả trong và ngoài nước.
Với việc khách hàng luôn có xu hướng chọn những sản phẩm hợp với nhu
cầu của bản thân như có khách hàng quan tâm về giá cả, có nhóm khách hàng quan
tâm về chất lượng sản phẩm, hay là lợi ích mà cafe đem lại cho khách hàng như
chống buồn ngủ, tập trung trí tuệ,.. Trung nguyên đã có đội ngũ nhân lực có thể
thấu hiểu khách hàng, có sự sáng tạo mới có thể tạo ra những sản phẩm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng như:
- Nhóm khách hàng quan tâm về lợi ích cafe đem lại thì nhân viên của Trung
nguyên đã nghiên cứu ra cafe có tác dụng chống buồn ngủ, tập trung trí tuệ, cafe
hòa tan tiện lợi khi sử dụng.
-Cafe sữa hòa tan dành cho nữ nơi công sở, cafe đen dành cho nam khi cần sự tỉnh
táo trong công việc..
-Nhóm khách hàng quan tâm về giá cả: Nhân viên Trung nguyên đã có sự phân
chia thành các phân khúc thị trường với các nhóm đối tượng khác nhau. Có cafe
sản phẩm cao cấp, trung cấp và phổ thông.