Phân tích môi trường quản trị nhân lực tại công ty sữa cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

Hoạch định nhân lực Nhóm 05
LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nguồn nhân
lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và
dự báo cung cầu. Từ khái niệm này cho thấy, mục đích cuối cùng của hoạch định nhân
lực là thiết lập nên các chiến lược nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực là kế
hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực
doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện “triết lý
quản trị nhân lực”. Để có thể xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với sự
phát triển của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị nhân lực là vô cùng
quan trọng. Đây là bước đầu tiên trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy
nhóm 5 đã chọn đề tài: “Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamlik.”
1
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Chương 1. Lý thuyết
1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài
1.1. Mục đích
Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường QTNL bên ngoài để doanh nghiệp có
những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro về nhân lực có
thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần
phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
1.2. Nội dung
Phân tích môi trường bên trong gồm 2 nội dung chính là
• Liệt kê các nhân tố bên ngoài
• Phân tích và tổng hợp kết quả phân tích các nhân tố bên ngoài
1.2.1. Liệt kê các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài được chia thành 02 nhóm nhân tố là các yếu tố mối trường vĩ
mô và yếu tố môi trường ngành. Cụ thể:

 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng không chỉ
định hướng và có ảnh hưởng cả tới môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh
nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ
cho các hoạt động quản trị nhân lực.
Nhìn chung môi trường quản trị nhân lực vĩ mô bao gồm từ các yếu tố sau:
2
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
- Điều kiện kinh tế
- Dân số và lực lượng lao động
- Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
- Quy định pháp luật
- Chính trị
- Thị trường lao động
- Điều kiện văn hóa
- Hệ thống giáo dục và đào tạo
- Điều kiện kỹ thuật khoa học công
nghệ
 Các yếu tố môi trường ngành
Khi phân tích môi trường ngành có thể sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michal Porter, theo đó khi phân tích môi trường quản trị nhân lực ngành doang nghiệp
cần phân tích các nhân tố sau: khách hàng, nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh
tranh.
1.2.2. Phân tích các môi trường ngoài
 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô
Điều kiện kinh tế:
Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số
tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ…phản ánh tình hình phát triển ổn định hay
không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tác động lớn đến
điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động. Điều

kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng,
các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích
sức mua, những tác động này tạo nhiều việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói
cách khác các doanh nghiệp cần quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động
quản trị nhân lực, cũng như các chính sách quản trị nhân lực và thực thi các hoạt động đó
sẽ kích thích nhân lực phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có
những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần tạo năng lực cạnh tranh cốt lõi của
doanh nghiệp…Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt động quản trị nhân
lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướng tăng, giảm
sức mua, chỉ số gia tiêu dùng tăng nhanh,…vào lúc này doanh nghiệp trở nên căng cơ khi
phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn phù hợp vào thời kì tăng trưởng trước đây
của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân
lực, cắt giảm mọi chi phí.
3
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Dân số và lực lượng lao động :
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số, chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ tác
động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của một
quốc gia ảnh hưởng đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, anh ninh xã hội,
giáo dục và đào tạo…tạo nên thế hệ của thời kì dân số vàng hay dẫn số trẻ hay dân số già
sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân lực của một
tổ chức và doanh nghiệp. Thời kì dân số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập
trung lực lượng trẻ và hùng hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động,
lực lượng này sẽ làm cho tương lai. Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động,
không tất yếu mang lại tác động tích cực mà nó phải được giành lấy để đẻ ra lực lượng
lao động động vàng, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững.
Chỉ số phát triển con người (Human Development Index-HDI) là chỉ số so sánh, định
lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc gia
trên thế giới. HDI giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về sự phát triển của một quốc gia. Chỉ số
này được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan vào năm 1990. HDI là một thước

đo tổng quát về sự phát triển con người. Nó đo thành tựu trung bình của một quốc gia
theo ba tiêu chí sau: sức khỏe, tri thức, thu nhập.
Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân
lực doah nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân
lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn rất nhiều thành phố.
Sự khác biệt về vị trí địa lý còn tác động lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét
trường hợp tổ chức, công ty nội địa và coog ty đa quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia
nahf quản trị nhân lực cần nhạy bén nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục, nhân tố
4
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
hành vi, nhân tố chính trị-pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa…của khu vực địa lý
– nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh
sống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự
nhiên thuận lợi, cuộc sống của người lao động sẽ thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần sẽ
có khả năng nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp hoạt động
tại địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thế sẽ khó thu hút người lao động và doanh
nghiệp cần phải đầu tư cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.
Quy định pháp luật
Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hwowgr mạnh mẽ đến
bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh hưởng
đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tiến
hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh
giá…chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định của pháp luật
trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy định về cơ hội làm việc bình đẳng, quy định về
tiền lương, trợ cấp, quy định về thuê người lao động nước ngoài hay đưa người lao động
đi là việc ở nước ngoài, quy định về an toàn vệ sinh lao động…
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị
nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh giải quyết được

các vấn đề phức tạp phát sinh trong thực tiễn. Các quy định quá phức tạp làm cho quá
trình vận dụng chậm chạp hay quá tiến tiến mà trình độ của nhân lực không theo kịp. Quy
định chưa phải là kết quả của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có chênh, độ
vênh. Quy định lạc hậu, lỗi thời không còn không còn phù hợp những chứ bị loại bỏ, quy
định chồng chéo, mâu thuẫn nhau.
Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa
5
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Nền chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh
doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn định.
Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế chứa
đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch, về chủng
học…Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng mang tính “ quốc tế
sâu sắc”.
Thị trường lao động
Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị trường
như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi
trên thị trường lao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con
người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy
trên thị trường này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ giữa mua và
người mua và người bán hàng thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa
mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động. Chính vì vậy, sự phát triển
của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động, đến hoạt động quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đẩy
quan hệ cung cầu trên thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều
mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi đưa ra và thực
thi các quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Điều kiện văn hóa
Văn hóa bao gồm các yếu tố như tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội
truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin,…Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến văn

hóa doanh nghiệp, tổ chức đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp, văn hóa cũng
ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến
cách thức phản ứng trước quyết định…điều này cũng buộc các nhà quản trị nhân lực cân
nhắc khi ra các quyết định nhân lực. Ví dự người Việt Nam thường “ trọng tình hơn trọng
lý, người phương Tây đề cao tính nguyên tắc’’
6
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Bến cạnh đó hệ thống giáo dục và đào tạo với các yếu tố như: chương trình đào tạo,
hệ thống cơ sở vật chất, công tác hướng nghiệp cho sinh viên, học viên và sự phát triển
của khoa học công nghệ nói chung và trình độ công nghệ trong lĩnh vực nhân lực nói
riêng cũng sẽ là những nhân tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị
nhân lực của các doanh nghiệp.
 Phân tích các yếu tố môi trường ngành
Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong ngành, có yếu
tố này có thể tạo ra căng thẳng hay không cho doanh nghiệp. Sự cạnh tranh ở một ngành
có nguồn gốc cấu trúc kinh tế nền tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các
bên tham gia cạnh tạnh. Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động
cạnh tranh cơ bản, quyết định tính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.
Theo M.Porter “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động
cảu doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận
diện những cơ hội và những nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải nói chung và đối với lĩnh
vự quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này rất khăng khít, đặt ra
những thách thức kép cho doanh nghiệp.
Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
tạo ra sản phẩm thay thế. Sức ép của khách hàng, của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp
sẽ làm cộng thêm sức ép cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng,
…
 Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EEF
Ma trận EEF đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh

nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng với
những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhạn định về các yếu tố tác động bên ngoài là
thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05
bước sau:
7
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh
doanh.
 Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nhề mà doanh nghiệp bạn đang sản
xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố pahir bằng
1,0.
 Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng tren trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định điểm số của các
yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
trong ma trận, cao nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 thì cống ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.
Nếu tổng điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp
2.1. Mục đích
Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để
DN có những biện pháp phát huy lợi thế /điểm mạnh và hạn chế/khắc phục những điểm

yếu, khó khắn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân
lực cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp góp phần phát triển doanh
nghiệp một cách bền vững.
8
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
2.2. Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong
1.1.1. Liệt kê các nhân tố môi trường bên trong
- Chiến lược kinh doanh
- Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng của sản phẩm/DV cung cấp và quy mô
hoạt động của doanh nghiệp
- Hiện trạng nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn,
nhu cầu của người lao động
- Cơ cấu bộ máy tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa
các bộ phận cơ cấu trong DN, hệt thống công việc trong DN
- Văn hóa doanh nghiệp
- Trình độ công nghệ
- Năng lực tài chính
- Nhà quản trị doanh nghiệp
- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường
- Các hoạt động kinh doanh, marketing và logistic, R&D, kế toán tài chính,…của DN
1.1.2. Phân tích và tổng hợp các nhân tố môi trường QTNL bên trong
• Phân tích các nhân tố môi trường bên trong
Chiến lược kinh doanh:
Chiến lược chỉ ra những gì am công ty hi vọng hoàn thành đẻ đạt được bước phát
triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có, nguồn lực
có thể đạt được. Tương ứng với chiến lược lựa chọn các mục tiên cũng được xác định. Ở
một vài công ty, yếu tố lợi nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức các mục tiêu khác
như tăng sự hài lòng cho nhân viên không được chú ý nhiều.
Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động
Sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ

ảnh hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau vói nhân lực
của doanh nghiệp.
Hiện trạng nguồn nhân lực:
Số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động.
Trong đó, cấu trúc lao động phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô,
hoạt động,… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp.
Cơ cấu tổ chức:
9
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong
doanh nghiệp, hệ thống công việc trong DN
Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa công ty là những điều các thành viên trong công ty cùng chấp nhận, nó được
hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Bản chất của văn hóa
được thể hiện qua cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xử
với khách hàng, các đối tác với nhân viên. Các công ty khác nhau nên có văn hóa khác
nhau, song ở các công ty có các giá trị được chấp nhận bởi đa số người lao động và họ
sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát triển nó thì có thể thấy hình ảnh của một
công ty có văn hóa mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố giá trị như hệ thống giá trị, các niềm tin
và quan điểm, truyền thống bà thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội
quy, quy chế, thủ tục, các biểu tượng doanh nghiệp, các nhãn hiệu sản phẩm.
Trình độ công nghệ
Tính hiện đại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/doanh nghiệp sử dụng trong
hoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành nhân lực công ty. Chuyển
đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển giao công nghệ. Bên cạnh
đó, việc ứng dụng công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị nhân
lực cũng sẽ góp phần đổi mới hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp.
Nhà quản trị doanh nghiệp:

Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá
trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt
động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là am hiểu nhất, nhân lực là người
cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và
tham gia vào quá trình quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò
10
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
quyết định quản trị nhân lực doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ
của mình, với tầm hạn quản trị nhân lực khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí
xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng.
Năng lực tài chính:
Ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạch nhân lực bởi ngân sách
của công ty dành cho hoạt động này.
Bên cạnh đó các yếu tố về uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường, hiện
trạng năng lực các hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing và logistic,… của doanh
nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
• Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến
lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận
những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác
và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương pháp cải tiến
điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
 Bước 1: lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên trong có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong
ngành/lĩnh vực kinh doanh.
 Bước 2: xác định trọng sô theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong lĩnh

vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
 Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, xác định tổng số điểm ma trận.
Nếu tổng số điểm là 4,0 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm mạnh và điểm
yếu của mình.
11
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những điểm mạnh
và điểm yếu của mình.
Nếu tổng điểm là 1,0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh và
điểm yếu của mình.
Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk
1. Giới thiệu chung về Vinamilk
Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy Products
Joint – Stock Company. Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà
máy Sữa của chế độ cũ để lại . Công ty có trụ sở chính tại Số 10 phố Tân Trào, Phường
Tân Phú, Quận 7, thành phố Hồ Chí Minh. Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1
Văn phòng. Tổng số CBCNV 4.500 người. Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế
phẩm từ Sữa. Nhiều năm qua, với những nỗ lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành
một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trên tất cả các mặt. Thành tựu của
Công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát triển sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. Với
những thành tích nổi bật đó, Công ty đã vinh dự nhận được các phần thưởng cao quý :
12
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Huân chương Độc lập hạng Nhì ( 2010), Huân chương Độc lập hạng Ba ( 2005), Huân

chương Lao động hạng Nhất ( 1996), hạng Nhì ( 1991), hạng Ba ( 1985 ), Huân chương
Lao động Hạng Ba và Hạng Nhì (2003 – 2008 ) cho 3 Nhà máy thành viên : Thống Nhất,
Trường Thọ, Dielac, Huân chương Lao động hạng Ba ( 2004 ) cho Nhà máy sữa Hà Nội.
14 năm liên tục nhận cờ Luân lưu Chính Phủ - “ Đơn vị dẫn đầu phong trào Thi đua
ngành Công nghiệp “ ( 1992-2005). Cờ của Bộ Công nghiệp tặng cho Nhà máy Sữa
Dielac đạt thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất năm 2000 - 2004. Nhiều Bằng
khen của Chủ tịch nước, Thủ Tướng, Các Bộ, Ngành Trung ương, UBND các Tỉnh,
Thành phố tặng về thành tích : Nộp thuế; Phong trào chăn nuôi bò sữa; Xoá đói giảm
nghèo; thực hiện luật lao động; hoạt động Xuất nhập khẩu; lao động sáng tạo; Chuyển đổi
cây trồng vật nuôi; phát hành công trái; sức khoẻ; dân số; phụ nữ; trẻ em ; công tác thi
đua; công tác xã hội; an toàn giao thông 16 năm liên tục đứng vào Topten hàng Việt
Nam chất lượng cao được người tiêu dùng ưa thích nhất (1995 – 2010 ), giải thưởng sáng
tạo khoa học công nghệ Wipo năm 2000 và 2004 và đặc biệt năm 2000 Công ty vinh dự
được Nhà nước phong tặng danh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG thời kỳ đổi mới; năm
2010 là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt nam trong 200 công ty có doanh thu
dưới 1 tỷ đô la hoạt động có hiệu quả nhất, tốt nhất Châu Á được tạp chí Forbes vinh
danh; xếp thứ Tư trong danh sách Top 10 – bảng xếp hạng VN R.500 doanh nghiệp tư
nhân lớn nhất Việt Nam; Top 10 thương hiệu được ưa thích nhất Việt Nam do Nielsen
Singapore và tạp chí Compaign thực hiện .
2. Môi trường bên ngoài
2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
1.1. Điều kiện kinh tế
Trong khi nền kinh tế vẫn còn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng từ khủng hoảng
toàn cầu.Tốc độ tăng trưởng GDP chậm lại, lạm phát tăng cao, niềm tin và sức mua của
người tiêu dùng giảm sút. Hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, đình đốn
sản xuất, hàng tồn kho còn lớn. Nhiều loại hàng hóa của Việt Nam xuất khẩu sang các
nước giảm đáng kể, trong đó hàng thực phẩm luôn là tâm điểm bị các thị trường “soi
mói”, áp dụng cơ chế kiểm tra, kiểm soát ngặt nghèo. Điều này tác động không nhỏ đến
người lao động: thất nghiệp do công ty phá sản, quỹ lương bị thu hẹp do công ty làm ăn
13

Hoạch định nhân lực Nhóm 05
thua lỗ, công tác tạo động lực cho người lao động không còn được chú trọng do khủng
hoảng kinh tế,…
Tuy nhiên, trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng đó, Vinamilk lại “tăng trưởng khủng”:
Tính đến hết năm 2012, doanh thu Vinamilk vẫn tăng 23%, đạt 27.300 tỷ đồng, nộp
ngân sách nhà nước gần 3.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân trong 5 năm gần
đây, từ năm 2007 đến năm 2012 là 30%. Trong doanh thu đó, kim ngạch xuất khẩu đạt
gần 180 triệu USD. Đến 8 tháng đầu năm 2013, công ty đã xuất khẩu gần 136 triệu USD,
tương đương khoảng 2.860 tỷ đồng. Vinamilk đã ký xong hợp đồng xuất khẩu cho cả
năm 2013 với tổng trị giá 230 triệu USD, tương đương khoảng 4.700 tỷ đồng, tăng
trưởng 28% so với năm 2012. Lũy kế doanh thu xuất khẩu trong vòng 3 năm liên tục từ
năm 2010 đến nay của Vinamilk đạt khoảng 45%.
Đánh giá:
Hoạt động quản trị nhân lực tại Vinamilk vẫn ổn định, không xảy ra việc cắt giảm
lương, sa thải nhân viên, đồng thời các hoạt động chính sách tạo động lực vẫn được duy
trì. Có thể thấy, mặc dù các yếu tố thành phần của điều kiện kinh tế đều phản ánh tình
hình phát triển không ổn định, kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tuy nhiên kết quả
hoạt động của công ty Vinamilk cho thấy những lực cản của điều kiện kinh tế ảnh hưởng
không lớn đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Vì vậy nhóm đánh giá điểm quan trọng của nhân tố kinh tế lên hoạt động nhân lực là
0,11 điểm, và vinamilk đã phản ứng với nhân tố này ở mức điểm là 3 điểm
1.2. Dân số và lực lượng lao động
Theo Tổng cục Thống kê, Tổng điều tra dân số và nhà ở 2009; Điều tra biến động
DS-KHHGĐ 2001-2012
Bảng dân số Việt Nam, 1921-2012
Nă
m
Dân số (triệu
người)
Tỷ lệ phát

triển (%)
Năm Dân số Tỷ lệ phát
triển (%)
1921 15,584 - 1979 52.742 2,16
1926 17,100 1,86 1989 64.412 2,10
1931 17,702 0,69 1999 76.597 1,51
1943 22,150 3,06 2009 86.025 1,06
1960 30,172 3,93 2012 88.773 1,06
1970 41,063 3,24
14
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Ngày 01/11/2013, dân số Việt Nam đạt mốc 90 triệu người, đây là thành công hết
sức to lớn của chương trình Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, góp phần quan trọng vào
công cuộc xóa đói giảm nghèo, cải thiện đời sống nhân dân, nâng cao thu nhập bình quân
đầu người và tạo đà cho kinh tế xã hội phát triển. Đồng thời, 90 triệu dân cho thấy một thị
trường tiêu dùng trong nước tiềm năng, cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài
nước, trong đó có Vinamilk.
Chính phủ không ngừng ban hành các chính sách phát triển xã hội, do đó tỷ lệ sinh
giảm, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe tăng, nhờ đó sức khỏe nhân dân được cải
thiện, tuổi thọ trung bình tăng cao:
Bảng: Tỷ trọng (%) dân số theo nhóm tuổi và chỉ số già hóa, 1989-2012
1989 1999 2009 2010 2011 2012
Tỷ trọng dân
số < 15 tuổi
39,2 33,1 24,5 24,7 24,0 23,9
Tỷ trọng dân
số 15-64 tuổi
56,1 61,1 69,1 68,5 69,0 69,0
Tỷ trọng dân
số 60+

7,1 8,0 8,7 9,4 9,9 10,2
Tỷ trọng dân
số 65+
4,7 5,8 6,4 6,8 7,0 7,1
Chỉ số già
hoá
18,2 24,3 35,5 37,9 41,1 42,7
15
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Nhờ vậy, tình trạng sức khỏe lao động cũng theo đó được cải thiện, giúp họ dễ dàng
tái sản xuất sức lao động, duy trì ổn định công việc, giảm thiểu tỷ lệ người lao động bỏ
dở giữa chừng vì lý do sức khỏe.
Quy mô dân số theo giới tính, thành thị/nông thôn và vùng, 2012
Vùng KT-XH Tổng số Nam Nữ Thành thị Nông thôn
Toàn quốc 8.9E+07 4.4E+07 4.5E+07 2.9E+07 6E+07
Trung du và miền
múi phía Bắc
1.1E+07 5.669.603 5.706.637 1.967.945 9.408.295
Đồng bằng sông
Hồng
2E+07 9.958.023 1E+07 6.299.283 1.4E+07
Bắc trung bộ và
DH miền Trung
1.9E+07 9.466.218 9.657.206 5.194.643 1.4E+07
Tây Nguyên 5.338.434 2.720.446 2.617.988 1.554.442 3.783.992
Đông Nam Bộ 1.5E+07 7329740 7.825.436 9.232.389 5.922.787
Đồng bằng sông
Cửu Long
1.7E+07 8.648.090 8.738.760 4.320.042 1.3E+07
Quy mô dân số tác động không nhỏ đến quan điểm và chính sách nhân sự của doanh

nghiệp. Tùy theo sự phân bổ dân cư mà doanh nghiệp đưa ra kế hoạch xâm nhập thị
trường, xây dựng cơ sở sản xuất để thuận lợi tuyển dụng người lao động tại địa phương,
Đánh giá:
Với các yếu tố về cơ cấu dân số trên, cho thấy cơ cấu dân số Việt Nam đang ở giai
đoạn đỉnh cao của thời kỳ dân số vàng, là cơ hội cho các doanh nghiệp tại Việt Nam nói
chung và Vinamilk nói riêng, cơ hội để phát triển đội ngũ nhân lực. Tuy nhiên, tỷ lệ già
hóa của Việt Nam hiện khá cao, Vinamilk cũng cần có những chuẩn bị để đối mặt .
Vì vậy, nhóm đánh giá điểm quan trọng của nhân tố cơ cấu dân số đến hoạt động
nhân lực đạt 0,12 điểm, mức độ phản ứng của Vinamilk với nhân tố này đạt 2 điểm.
1.3. Vị trí địa lý
Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương. Biên giới Việt Nam giáp với
nhiều nước như Thái Lan, Trung Quốc, Lào, Campuchia và Biển Đông. Nhờ vị trí địa lý
thuận lợi của Việt Nam, Công ty Vinamilk dễ dàng thông thương với các đối tác trên toàn
16
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
quốc cũng như trong khu vực và trên toàn thế giới bằng cả đường bộ, đường thủy và
đường hàng không. Tuy nhiên, khoảng cách Nam - Bắc khá lớn nên khi thành lập thêm
các chi nhánh việc phân phối, cung cấp sản phẩm cho thị trường gặp nhiều khó khăn về
chi phí vận chuyển, quảng bá sản phẩm, đòi hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp. Bên
cạnh đó, do ảnh hưởng gió mùa, hơn nữa sự phức tạp về địa hình nên khí hậu Việt Nam
có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm trong năm và giữa các vùng miền, gây khó khăn
cho việc nghiên cứu sản phẩm của doanh nghiệp.
Vị trí địa lí của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lực
doanh nghệp, thu hút tuyển dụng và các hoạt động tuyển dụng nhân lực. Công ty
Vinamilk có vị trí thuận lợi ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh nên
việc tuyển mộ, thu hút các ứng viên cũng dễ dàng hơn, có cơ hội tuyển được nhiều nhân
lực tiềm năng hơn so với các công ty đặt tại các tỉnh lẻ lao động nông thôn thường có
trình độ thấp hơn so với các lao động ở thành phố.
Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi
có khí hậu ôn đới như Sa Pa, Lào Cai, Đà Lạt, Lâm Đồng, có nơi thuộc khí hậu lục địa

như Lai Châu, Sơn La thích hợp trồng đồng cỏ chất lượng cao. Mặc dù khí hậu nóng ẩm
nhưng nhìn chung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn
nuôi bò đặc biệt ở Tuyên Quang, Lâm Đồng, Nghệ An, Sơn La…Như vậy, công ty dễ
dàng có được nguồn nguyên liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất phát triển doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do điều kiện giao thông của những nơi này không thuận lợi, Vinamilk cần có
các chính sách tuyển dụng lao động phù hợp, để giảm thiểu các chi phí không cần thiết
như chi phí đi lại, chi phí hỗ trợ,…
Đánh giá:
Nhóm đánh giá điểm quan trọng của nhân tố vị trí địa lý ảnh hưởng đến nhân lực đạt
0,10 điểm, điểm phản ứng của Vinamilk đối với nhân tố này là 2 điểm.
1.4. Quy định pháp luật
Sự thay đổi quy định pháp luật có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thay đổi chính sách
nhân lực của các doanh nghiệp. Ví dụ như quy định về mức lương tối thiểu, thời gian làm
việc nghỉ ngơi, quy định về hợp đồng lao động,… đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân
thủ, từ đó xây dựng, thay đổi hệ thống thang bảng lương, nội quy lao động, ký kết hợp
đồng với người lao động, xử lý vi phạm kỷ luật,… cho phù hợp.
Vì vậy, nếu quy định pháp luật về vấn đề sử dụng lao động không cụ thể, chặt chẽ,
phù hợp thì sẽ ảnh hưởng xấu cho người lao động và người sử dụng lao động.
17
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Nếu quy định pháp luật kịp thời, phù hợp môi trường ở Việt Nam, đầy đủ, sẽ giúp
người lao động và người sử dụng lao động có những cơ sở vững chắc, tránh mâu thuẫn
trong quá trình làm việc; đồng thời giúp bảo vệ lợi ích cơ bản cho người lao động.
Tuy nhiên, hệ thống quy định pháp luật ở nước ta hiện nay đang gặp phải tình trạng
quy định chồng chéo, mâu thuẫn nhau, quy định chưa là cơ chế ba bên dẫn đến việc thực
thi pháp luật có sựu chênh lệch; quy định lạc hậu lỗi thời, lỗi thời không còn phù hợp
nhưng chưa được loại bỏ là cản trở lớn đối với hoạt động quản trị nhân lực của doanh
nghiệp.
Đánh giá:
Vinamilk luôn tuân thủ các quy định pháp luật về sử dụng người lao động, do vậy

tình trạng kiện cáo, đình công của người lao động không xảy ra nhiều.
Với tầm quan trọng của quy định pháp luật, nhóm đánh giá điểm ảnh hưởng của nhân
tố này tới nhân lực Vinamilk là 0,13 điểm, điểm phản ứng của Vinamilk là 4 điểm.
1.5. Chính trị, xu hướng toàn cầu hóa
Môi trường chính trị có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và
hoạt động nhân sự nói riêng. Một nền chính trị ổn định, sẽ giúp người lao động yên tâm
công tác, doanh nghiệp thuận lợi sản xuất kinh doanh, các nhà đầu tư được thu hút đầu tư,
…Ngược lại, một nền chính trị bất ổn, với mâu thuẫn, bạo động, nội chiến liên miên sẽ
khiến hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, người lao động luôn nơm nớp lo sợ sẽ
không thể tập trung vào công việc.
Việt nam là nước có nền chính trị luôn ổn định, thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài,
là một môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp ổn định phát triển. Do vậy các hoạt
động chính sách nhân lực của công ty Vinamilk không phải chịu nhiều tác động xấu đến
từ nhân tố chính trị.
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa lan rộng, Việt Nam đang tiếp nhận hàng loạt
những công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp đến từ các nước khác nhau trên thế giới.
Đồng thời, có không ít người lao động đến từ nước ngoài, đòi hỏi doanh nghiệp có những
nghiên cứu nhất định về đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế.
Đánh giá:
Tuy nhiên Vinamilk mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu đa văn hóa để phục vụ cho
việc tung sản phẩm ra thị trường. Ảnh hưởng của xu hướng toàn cầu hóa đến nhân lực
vẫn chưa đủ lớn để Vinamilk đưa ra thêm những kế hoạch nhân lực mới.
18
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Vì vậy nhóm đánh giá mức độ ảnh hưởng của nhân tố chính trị, xu hướng toàn cầu
hóa đến nhân lực của Vinamilk là 0,11 điểm, Vinamilk phản ứng lại với nhân tố này ở
mức 3 điểm
1.6. Thị trường lao động
Đánh giá tổng quan thị trường lao động nước ta thời kỳ 2001-2020 cho thấy: thị
trường lao động tiếp tục được phát triển theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị

trường; khung khổ luật pháp, thể chế, chính sách thị trường lao động từng bước được
hoàn thiện; các kết quả trên thị trường lao động được cải thiện như chất lượng cung tăng
lên, cơ cấu cầu lao động chuyển dịch tích cực, thu nhập, tiền lương được cải thiện, năng
suất lao động và tính cạnh tranh của lực lượng lao động tăng lên.
Tuy nhiên, với bối cảnh của một nước đang trong quá trình chuyển đổi và hội nhập
sâu hơn vào nền kinh tế thế giới thì sự hình thành và phát triển của thị trường lao động
Việt Nam vẫn mang đặc điểm của một thị trường còn nhiều yếu kém. Đó là: lao động chủ
yếu làm việc trong khu vực nông nghiệp, khu vực phi kết cấu, năng suất thấp, nhiều rủi
ro, tình trạng chia sẻ công việc, chia sẻ việc làm còn phổ biến; về cơ bản Việt Nam vẫn là
một thị trường dư thừa lao động trong nông nghiệp, nông thôn với chất lượng cung lao
động thấp, phân bố chưa hợp lý và khả năng di chuyển còn bị hạn chế; cầu lao động thấp
về số lượng và vẫn còn một tỷ lệ lớn lao động làm việc trong các nghề giản đơn, không
đòi hỏi chuyên môn kỹ thuất, khu vực làm công ăn lương phát triển chậm; tuy tỷ lệ thất
nghiệp khá thấp, tỷ lệ thiếu việc làm vẫn còn khá nghiêm trọng và 2/3 đến 3/4 số việc làm
là không bền vững, nguy cơ có việc làm mà vẫn nghèo cao; hệ thống luật pháp về thị
trường lao động chưa đầy đủ; cơ sở hạ tầng của thị trường lao động chưa phát triển đồng
bộ dẫn đến khả năng kết nối cung cầu lao động kém; có sự mất cân bằng nghiêm trọng
giữa cung và cầu lao động, mặc dù thiếu việc làm chiếm tỷ lệ lớn, nhưng một số ngành
nghề, địa phương… không tuyển được lao động; thiếu chính sách phù hợp để quản lý di
chuyển lao động trong nước và quốc tế; chưa thiết lập hệ thống quan hệ lao động hiện đại
dựa vào cơ chế đối thoại, thương lượng hiệu quả giữa các đối tác xã hội; hệ thống giáo
dục, hướng nghiệp và đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao động, đặc
biệt là đối với lao động yêu cầu kỹ năng cao; một bộ phận lớn người lao động chưa được
bảo vệ trong thị trường; thị trường lao động bị phân mảng, có sự phân cách lớn giữa
thành thị - nông thôn, vùng động lực phát triển kinh tế-vùng kém phát triển, lao động
không có kỹ năng - có kỹ năng.
Đánh giá:
19
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Với thị trường lao động như trên, Vinamilk có thể dễ dàng tuyển dụng nhân lực

tương ứng với những vị trí đơn giản như nhân viên bán hàng, lao động tại các trang trại
nuôi bò, lao động tại các dây chuyền, Tuy nhiên với người lao động tại bộ phận nghiên
cứu phát triển sản phẩm, thị trường lại gặp phải nhiều vấn đề về kỹ năng, trình độ,… cần
thiết đầu tư tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.
Vì vậy, nhóm đánh giá mức độ quan trọng của nhân tố thị trường lao động tới các
hoạt động nhân lực của Vinamilk ở mức 0,15 điểm, và Vinamilk đã phản ứng trước nhân
tố này ở mức 3 điểm. Đây là nhân tố được nhóm đánh giá là một trong hai nhân tố quan
trọng nhất trong số các nhân tố của môi trường bên ngoài.
1.7. Điều kiện văn hóa
Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh
doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống,
làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà
quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự
đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
Ảnh hưởng của các quan niệm giá trị xã hội đối với con người hiện nay. Ví dụ như quan
điểm của lớp người trẻ tuổi hiện nay trong lựa chọn nghề nghiệp, thái độ của họ trong
thuyên chuyển công tác.
Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nhân lực Vinamilk cần phải nhận thức được
thực tế đó đồng thời cũng phải xét đến truyền thống văn hóa và ảnh hưởng cuả nó đến
công tác quản lý nhân lực.
Đánh giá:
Nhóm đánh giá mức độ ảnh hưởng của nhân tố điều kiện văn hóa đến nhân lực của
Vinamilk không cao, chỉ đạt 0,08 điểm, và điểm mà Vinamilk đã phản ứng lại với nhân
tố này là 2 điểm
1.8. Môi trường ngành
• Nhà cung cấp

Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk
20
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Tên nhà cung cấp Sản phẩm cung cấp
Fonterra (SEA) Pte Ltd Sữa Bột
Hoogwegt International BV Sữa Bột
Perstima Binh Duong, Vỏ hộp
Tetra Pak Indochina Thùng carton đóng gói và máy
đóng gói
Vinamilk có 4 trang trại nuôi bò sữa ở Nghệ An, Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh
Hóa với khoảng 10.000 con bò sữa cung cấp khoảng hơn 50% lượng sữa tươi nguyên liệu
của công ty, số còn lại thu mua từ các hộ nông dân.Vinamilk tự chủ động trong nguồn
nguyên liệu sữa tươi, không phụ thuộc vào nước ngoài.
Ngoài ra, công ty còn có những đối tác là các trang trại bò sữa trong cả nước.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp :
Vinamilk xây dựng 4 nông trại nuôi bò sữa, tự chủ nguồn cung sữa tươi.Về bột sữa
nguyên liệu, do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và kĩ thuật nên hiện tại vẫn phụ thuộc
vào nguồn cung của nước ngoài, công ty chưa đủ khả năng thay thế sản phẩm bột sữa
nguyên liệu.Ngoài ra, khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk cũng thấp do sản
phẩm của các nhà cung cấp có chất lượng cao, các nhà cung cấp khác chưa thể đạt được
chất lượng tương đương.
Đánh giá:
Vinamilk đã hạn chế được áp lực từ phía nhà cung cấp.Vinamilk có thể tự chủ được
nguồn nguyên liệu sữa tươi, chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa.Tuy nhiên,
lượng sữa tươi nguyên liệu chưa đáp ứng đủ toàn bộ nhu cầu tiêu dùng sữa ở Việt Nam
nói chung, Vinamilk nói riêng.
• Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng của Vinamilk được phân làm 2 nhóm:

- Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân.
21
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
- Nhà phân phối: siêu thị, đại lí,….
Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối thể hiện ở những điểm sau:
- Vị thế mặc cả
- Số lượng người mua
- Thông tin mà người mua có được
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng
hóa
- Tính nhạy cảm đối với giá
- Sự khác biệt hóa sản phẩm
- Mức độ tập trung của khách hàng
trong ngành
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay
thế
- Động cơ của khách hàng
Đánh giá:
Cả nhà phân phối lẫn người tiêu dùng đếu có vị thế cao trong quá trình điều khiển
cạnh tranh từ các quyết định mua hàng của họ.Công ty Vinamilk đã hạn chế được áp lực
xuất phát từ khách hàng bằng cách định giá hợp lí các dòng sản phẩm của mình và đưa ra
những thông tin chính xác về sản phẩm đồng thời tạo được sự khác biệt hóa đối với
những sản phẩm của đối thủ và các sản phẩm thay thế khác.
• Sản phẩm thay thế
Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện qua: giá cả; chất lượng; văn
hóa; thị hiếu.
Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ
em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe.
Trên thị trường có rất nhiều loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe… nhưng
các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa.

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm sữa như
trà xanh, café lon, các loại nước ngọt…Tuy nhiên, do đặc điểm văn hóa và sức khỏe của
người Việt Nam, không sản phẩm nào có thể thay thế được sữa.
• Đối thủ cạnh tranh
- Trong nước:
Freshland Cambina Vietnam
Ba Vì Milk
Mộc Châu Milk
22
Hoạch định nhân lực Nhóm 05
Đà Lạt Milk
Long Thành Milk
- Ngoài nước:
Abbott
Mead Johnson
Dutch Lady
Nestles
Dumex
23
Vinamilk đã phát triển thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế biến từ sữa,
giúp Vinamilk chiếm lĩnh 39% thị phần tổng thể, trở thành một trong những ông lớn
trong ngành sữa. Đồng thời, ngành sữa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.Tuy
nhiên, các rào cản của ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ
thuật chế biến. Do vậy Vinamilk sẽ chủ yếu đối mặt với các đối thủ đến từ nước ngoài do
nền kinh tế thị trường và sự vượt trội về kĩ thuật, vốn và nguồn nguyên liệu đầu vào và
một số ít doanh nghiệp mới có đủ vốn và công nghệ. Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ
các các đối thủ nước ngoài.
Đánh giá:
Từ các nhân tố trên của môi trường ngành, đánh giá Vinamilk có môi trường cạnh
tranh khá khốc liệt. Trong khi đó hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến các sản

phẩm sữa khá dồi dào từ các nông trại, các trường đại học chuyên ngành chế biến thực
phẩm…Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao cũng là một rào cản không nhỏ
cho các công ty sữa. Do vậy môi trường ngành cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động
tuyển dụng nhân lực của Vinamilk.
Vì vậy nhóm đánh giá tầm quan trọng của nhân tố này lên nhân lực là quan trọng
nhất, đạt 0,20 điểm, điểm mà Vinmilk phản ứng lại với môi trường ngành cũng rất cao,
đạt 4 điểm
2.3. Phân tích môi trường bên trong của Vinamilk
2.3.1. Chiến lược của công ty sữa Vinamilk.
• Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát
triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
- Củng cố xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh dáp ứng
tốt nhất các nhu cầu và tâm lí tiêu dùng của người tiêu dùng Việt nam.
- Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học
và đáng tin cậy nhất với mọi người dân việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên
cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người việt nam để phát triển ra những
dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt nam.
- Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe của con người.
- Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị
nhỏ.
- Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh, phát triển hệ thống sản phẩm
mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh
(sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực
nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận.
- Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng
có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người việt nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35%
thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
- Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhắm hướng tới một

lượng khách hàng tiêu thụ rông lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng
thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty
- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lí hệ thống cung cấp.
- Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu
quả.
- Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng
cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
• Để thực hiện được các kế hoạch đó, đòi hỏi nguồn lực phải đáp ứng, thực hiện:
- Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm để hỗ trợ cho các nhà phân phối phối phục vụ
tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng.
- Có đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển gồm 10 kĩ sư và 1 nhân viên kĩ thuật
cho từng cơ sở sản xuất sữa. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với
bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để
xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.
-Tuyển chọn lực lượng nhân lực trẻ chuyên nghiệp từ các công ty đa quốc gia có kĩ
năng quản trị hiện đại, đồng thời bổ sung cho những anh em cũ về kiến thức chuyên môn.
Đánh giá:
Vinamilk tiếp tục phát huy các điểm mạnh của mình trong kế hoạch phát triển kinh
doanh, vì vật kế hoạch kinh doanh của Vinamilk cũng không có nhiều điểm nhấn trước
các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên, để đáp ứng, thực hiện tốt các kế hoạch kinh
doanh đó, vẫn cần thiết nâng cao trình độ nguồn nhân lực hiện có của công ty. Đồng thời
trong quá trình thực hiện các kế hoạch kinh doanh đó, các hoạt động nhân lực cũng chịu
nhiều ảnh hưởng như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,…