Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước rạng đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

HOÀNG MINH TIẾN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – Năm 2016
1


MỤCLỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... 4 
LỜI CÁM ƠN ...................................................................................................... 5 
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.............................................................. 6 
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ................................................ 7 
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 9 
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............ 12 
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực ............................. 12 
1.1.1 Khái niệm: ................................................................................................................. 12 
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: ....................................................................... 13 
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực: .................................................................. 15 

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ................................................... 15 

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực: ................................................................ 16 
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: .......................................... 21 
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: ...................................................... 22 
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực .............................................. 28 
1.3.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài: ................................................................... 29 
1.3.2  Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong: ....................................................... 30
1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực ....................................................... 31 
1.5 Một số kinh nghiệm về quản trị nhân sự và bài học kinh nghiệm ................... 32 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG ................................. 35 
2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cp bóng đèn phích nước Rạng  
Đông .................................................................................................................. 35
2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty CPBĐPNRĐ ........................ 48
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nhân sự công ty CPBĐPNRĐ............................................. 48 
2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty CPBĐPNRĐ....................... 51 
2.2.3  Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Cty Rạng Đông ...... 74 
2.2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ................................................................ 74 
2.2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô ................................................................ 76 
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 79 
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI CTY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG .... 80 
3.1 Quan điểm và mục tiêu chung của cty Rạng Đông trong những năm tới ......... 80 
3.1.1 Quan điểm của công ty CPBĐPNRĐ trong những năm tới ........................... 80 
3.1.2 Mục tiêu của công ty CPBĐPNRĐ................................................................. 80 
3.2 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPBĐPNRĐ .. 81 
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty CPBĐPNRĐ
................................................................................................................................. 81 

2

3.3.1 Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ........ 81 
3.2.2 Giải pháp 2: Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của nguồn nhân
lực ............................................................................................................................ 84 
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước
Rạng Đông ............................................................................................................... 88 
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 91
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 92 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 94 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3


LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông” là
đề tài mà nội dung nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông. Đây là đề tài do chính bản thân Tôi thực hiện dựa
trên cơ sở thu thập các số liệu từ Công ty, các tài liệu tham khảo chuyên ngành và
các tài liệu khác có liên quan dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Ngọc
Điện và sự giúp đỡ của các cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông.
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng cá nhân Tôi. Các số liệu, kết
luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Những kết luận
khoa học của luận văn chưa từng được công bố. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
về những thông tin đưa ra.
Hà Nội, ngày 03 tháng 8 năm 2016
Học viên

Hoàng Minh Tiến

 
 
 
 

4


LỜI CÁM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em luôn
nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và
Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo Viện
Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình dạy bảo em trong
suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Điện đã dành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp em hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Hà Nội, ngày 03 tháng 8 năm 2016
Học viên

Hoàng Minh Tiến
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

5

 


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CP: Cổ phần
CPBĐPNRĐ: Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông
KH-KDVT: Kế hoạch kinh doanh vật tư
QLHT: Quản lý hệ thống
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
SXKD: Sản xuất kinh doanh
UBND: Ủy ban nhân dân
HQ: Huỳnh Quang
TBCS: Thiết bị chiếu sang
TGĐ: Tổng giám đốc
SL: Số lượng
CNVC: Công nhân viên chức
AEC: Cộng đồng kinh tế ASEAN

6


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty .................................................................... 40
Bảng 1.1: So sánh đặc điểm của quản trị nhân sự giữa Nhật và Mỹ ....................... 32
Bảng 1.2: So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phươngTây” .............. 32 
Bảng 2.3: Số lượng tiêu thụ các sản phẩm chính Công ty CP Bóng đèn phích nước
Rạng Đông giai đoạn 2011-2015............................................................................. 45 
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2015 .............................. 47 
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động Công ty CPBĐPNRĐ .................................................. 48 
Bảng 2.6: Diễn biến nguồn nhân lực từ năm 2009->2015 ...................................... 50 
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác ................................................ 50 
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình quản trị nhân sự tại công ty Rạng
Đông ........................................................................................................................ 51 
Bảng 2.9: Mô tả công việc cho vị trí vận hành máy rút khí đèn huỳnh quang
compact công suất cao tại công ty CPBĐPNRĐ ..................................................... 53 
Bảng 2.10: Tình hình biến động về nhân sự của Công ty CPBĐPNRĐ năm 2015 54 
Bảng 2.11: thống kê tình hình tuyển dụng công ty CPBĐPNRĐ năm 2015 .......... 56 
Bảng 2.12: Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty CPBĐPNRĐ ................................ 58 
Bảng 2.13: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc P.KH-KDVT................. 60 
Bảng 2.14: Đánh giá phân loại thi đua phòng KH-KDVT ...................................... 61 
Bảng 2.15: Nhu cầu đào tạo nhân lực công ty CPBĐPNRĐ từ năm 2013 đến năm
2015 ......................................................................................................................... 62 
Bảng 2.16: Các hình thức đào tạo phổ biến của công ty CPBĐPNRĐ ................... 63 
Bảng 2.17: Chi phí đào tạo của công ty CPBĐPNRĐ trong năm 2014 và 2015 .... 64
Bảng 2.18 : Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo
tại công ty CPBĐPNRĐ trong năm 2014 và 2015 .................................................. 65
Bảng 2.19: Bảng lương P.KH-KDVT tháng 12/2015 ............................................. 67 

Bảng 2.20: Thu nhập bình quân CBCNV của công ty CPBĐPNRĐ ...................... 70 
Bảng 2.21: Hệ số mức độ phức tạp của từng nhóm công việc ................................ 71 

7


Bảng 3.22: Kế hoạch dự kiến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài năm 2016 .............. 83 
Bảng 3.23: Dự kiến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sau tuyển dụng ......... 83 
Bảng 3.24: Dự kiến số lượng đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2016 ..................... 86
Bảng 3.25: Phiếu đánh giá công việc được thực hiện trong năm 2016 ................... 90 

8


LỜI MỞ ĐẦU
 
 

1. Lý do chọn đề tài
Làm thế nào để quản trị nhân sự có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách
lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh
mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm
mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới
về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài
sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty
hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ họ có được một
lực lượng nhân sự như thế nào.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết
các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh
tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam
nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị nhân sự chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh
nghiệp Việt Nam.
Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông là một doanh nghiệp nhà
nước được chính thức thành lập từ năm 1961. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất
định của công tác quản trị nhân sự vào sự thành đạt của công ty. Tuy nhiên, với hơn
4 năm công tác tại Công ty, tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nhân sự của công
ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa
có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của
Công ty, tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản

9


trị nhân sự tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông” để làm luận văn
tốt nghiệp cho mình.
2. Nội dung- mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung
và nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần bóng đèn phích nước
Rạng Đông thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nhân sự, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nhân sự và các
kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng
ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt
còn yếu trong chính sách sử dụng nhân sự của Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận
dụng lý luận về quản trị nhân sự nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử

dụng nhân sự của Công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Luận văn này nhằm giúp Công ty CPBĐPNRĐ có một cái nhìn tổng thể về
quản trị nhân sự; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi
hỗ trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân sự của mình, góp phần định
hình chiến lược phát triển nhân lực và giúp công ty có thể cạnh tranh tốt hơn trong
bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại ty cổ phần bóng đèn
phích nước Rạng Đông.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị
nhân sự ở Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cơ bản sử dụng trong luận văn này là: phương pháp
thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phân tích, với cách tiếp
cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Công ty CPBĐPNRĐ.
Các số liệu sử dụng trong trong luận văn là những số liệu của các báo cáo và
tài liệu nghiên cứu đã công bố chính thức của công ty

10


5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tập hợp các kiến thức và kinh nghiệm về quản
trị nhân lực trên thế giới
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị nhân sự vào
một doanh nghiệp cụ thể ở Việt Nam
6. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần

bóng đèn phích nước Rạng Đông
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông

11


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc
do sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó
khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất
cả các quản trị gia. Việc đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
-

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm

thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
-

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và

thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
-

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên

phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

12


-

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận

quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến
khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể khái
niệm quản trị nguồn nhân lực: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng
thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con
người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên”.
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan
tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự. Theo giáo
sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục
áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra
có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng:
“Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối
đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Vì vậy, quản trị nhân sự hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn đề
quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không

13


hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó
- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định
rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà

quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có
thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân
sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là
một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục
đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản
trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân
viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo
ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu
tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân sự có vai trò
to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu
chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp .
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của
doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:

14


- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng
suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất

tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực:
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người” – Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn
nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản
trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser –
1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là
nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng
lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn
sáng tạo có giá trị của họ.
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng
biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị
ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh
nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các
cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức

15


lẫn nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng,
phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản

trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Công tác hoạch đinh nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương
hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo
cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch định nguồn
nhân lực cơ bản như sau:
Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho doanh nghiệp
ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác
định cầu về nhân lực).
Thứ hai, uớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của doanh nghiệp
(cung về nhân lực).
Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho doanh nghiệp trong các thời điểm tương lai.
Hoạch định nguồn nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung
ứng nhân lực cho doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng,
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản trị nguồn nhân
lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Công tác này đảm
bảo sự tương thích giữa tiềm năng nguồn nhân lực với các mục tiêu doanh nghiệp
cần đạt được. Hoạch định nguồn nhân lực luôn hướng tới việc doanh nghiệp có thể
dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm
vụ của mình một cách hiệu quả.
Hoạch định nguồn nhân lực được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay

16

dự án phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thông thường, doanh nghiệp
xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh
linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý
doanh nghiệp. Nhà quản lý doanh nghiệp xác định những việc cần phải làm? Làm
như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó. Kế hoạch hóa nguồn
nhân lực phải dựa trên những mục tiêu của doanh nghiệp (được xác định trong
chiến lược phát triển của doanh nghiệp) và phải trả lời được các câu hỏi như: mô
hình bộ máy doanh nghiệp nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số
lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần?...
Trong công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp, kế hoạch hóa nguồn nhân
lực là một trong những công tác quan trọng, vì:
Một là, lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển
chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập
ổn định hơn…cho người lao động. Điều đó lại giúp cho doanh nghiệp đạt được
năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là, lập kế hoạch nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả.
Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng
không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của doanh nghiệp.
Ba là, Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt
động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn
đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp không?
Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là
nhân tố góp phần quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ
phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

17


công việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp
bao gồm các bước sau:
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực. Những
mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2. Điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về mức
độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng
Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các
hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả
năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa
chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm
công việc đó.
1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực:
Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn
nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả. Mục
tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu
cầu công việc.
- Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn:
+ Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: Việc tuyển dụng được thực hiện
với những đối tượng đang làm việc ngay trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp cần
bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên
trong doanh nghiệp có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc
ở vị trí công viêc mới.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Các nguồn tuyển dụng từ bên

ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có
thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau.

18


- Các hình thức tuyển dụng:
Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng. Cụ thể: Thông
qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh
nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ; Thông
qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học
chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên
cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác
- Tuyển chọn nhân lực:
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
công việc. Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: sàng lọc qua
hồ sơ; thi viết; phỏng vấn; thử việc.
1.2.1.4 Chương trình hội nhập với môi trường làm việc:
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho doanh nghiệp chưa quen với công việc và môi trường làm việc. Nhằm tạo cho
họ cảm giác gần gũi, thân thiện với mọi người cũng như không gian làm việc của
doanh nghiệp.
Làm hòa nhập người lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làm
hòa nhập với môi trường làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm người lao động
mới hòa nhập với công việc.
Để hòa nhập người lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo
cho họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng như thích nghi với phong cách của
lãnh đạo trong công ty. Làm cho người lao động có cảm giác công ty của mình
giống như một gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tương trợ lẫn nhau

trong công việc cũng như trong cuộc sống. Làm hòa nhập người lao động với công
việc chính là hướng dẫn, đào tạo để người lao động thành thạo với công việc mình
đảm nhận, để họ tự tin, thoải mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm
bảo chất lượng.
Quá trình hoà nhập của người lao động được chia làm 3 giai đoạn:

19


Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách
nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau
như: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó. Cách nhìn nhận
về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến
nảy sinh những kỳ vọng không thực tế. Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp
những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi
trường làm việc cho những người mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các
mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ
nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng như các số
liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình.
Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã
và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò
vị trí được sắp xếp. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người
chia sẻ với nhau băn khoăn, vướng mắc trong công việc và một phần cuộc sống.
Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dường như không còn khoảng cách.
Để thực hiện thành công việc hoà nhập con người vào môi trường mới cần
vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổn
định tâm lý đội ngũ nhân viên.
Đối với doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thu hút

và giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; doanh
nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công
nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn
bó giữa doanh nghiệp và người lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công
việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi
tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao
động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

20


Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao
năng lực, trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả
hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng
tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực và mỗi một
phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp
nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào
tạo bồi dưỡng. Cụ thể:
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực:
1.2.2.1 Đào tạo nguông nhân lực
Đối với doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thu hút và
giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; doanh
nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công
nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn
bó giữa doanh nghiệp và người lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công
việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi
tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao

động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực và mỗi một
phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp
nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào
tạo bồi dưỡng. Cụ thể:

21


- Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo bồi
dưỡng mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người
lao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
- Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Đây là nhóm phương pháp đào tạo
bồi dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem
chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp
không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều

lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?
1.2.2.2 Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa:
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá
kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình.
Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá
các trưởng bộ phận của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân
viên sau đó là hoạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là
kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh

22


nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành
công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…
1.2.3.1 Đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá
nhân. Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công
bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những
nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác
là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội

thăng tiến.
Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống
đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện
công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn;
Thông tin phản hồi tới bộ phận quản trị nguồn nhân lực và người lao động.
- Xác định mục tiêu đánh giá công việc: Hệ thống đánh giá của doanh
nghiệp không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà
quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng,
thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá.
- Kỳ vọng công việc: Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho
nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp để họ
thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và doanh nghiệp tới tất cả người lao
động.

23


- Kiểm tra sự thực hiện công việc: Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện
công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc. Tiến hành
kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình
đánh giá.
- Đánh giá mức độ thực hiện công việc: Là việc so sánh kết quả đạt được
của người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Đây là sự
đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với người lao động. Đây là hoạt động quản trị nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu
quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và người lao động. Thông thường đánh
giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp. Tuy vậy, một số cán bộ, nhân
viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều

phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người
được đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh
giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác
chỉ mang tính tham khảo.
- Mục đích đánh giá:
Một là, dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương,
thưởng cho nhân viên.
Hai là, làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên
và kế hoạch tuyển dụng.
Ba là, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công việc
cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp.
Bốn là, có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được
ghi nhân thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý.
Năm là, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp
quản lý qua hoạt động đánh giá.
- Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công

24


việc:
+ Phương pháp cho điểm: Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện
nay. Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt
như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác
phong công việc. Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100. Sau đó sẽ
tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung.
+ Phương pháp xếp hạng: Dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông
qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện,
thái độ, tác phong công việc. Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến
người kém nhất. Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm nhân viên

làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau.
+ Phương pháp phê bình lưu trữ: Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ
được bộ phân nhân sự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó. Sau một khoảng thời gian
nhất định, nhân viên nhân sự sẽ gặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao
đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quan
cao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người. Do vậy đánh giá thực hiện
công việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh
giá dẫn tới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch. Vì
vậy doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu
quả có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá
thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công
việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin
phản hồi tới bộ phận quản trị nhân sự và người lao động…
- Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên
tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu
của người lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả

25