Phân tích và đề xuất một số biện pháp về hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty CP ĐTTM dầu khí sông đà (PVD)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ THÀNH CHUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP VỀ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ
SÔNG ĐÀ (PVSD)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI tháng 8 - 2016


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao,
từ 7-8% năm. Đời sống người dân được nâng lên. Nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu phục
vụ cho sinh hoạt, sản xuất ngày càng tăng. Sự biến động giá của thị trường nhiên
liệu thế giới, sự gia nhập vào nền kinh tế thế giới của Việt Nam là những nhân tố tác
động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước.
Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng, vì chỉ
có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến
bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu quả các nguồn
lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các doanh nghiệp, để nâng cao
năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất
lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp để tạo
ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh

nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn
nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ sở (doanh
nghiệp), địa phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng
cách về trình độ phát triển.
Công ty Đầu tư & Thương mại dầu khí Sông Đà (PVSD) là đơn vị thành viên
của Tập đoàn Sông Đà, là đơn vị có uy tiến trong lĩnh vực xây lắp công trình dân
dụng, công nghiệp, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, xăng dầu có uy tín trong
nước.. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt
là khi nước ta đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia diễn đàn
Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (AEAM),… Nhiều
cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự
tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có tác động đến
Công ty PVSD.
Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt
các công ty trong nước cũng như xuất hiện các công ty quốc tế có quy mô và năng
lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địa nước ta, vì thế điều

1


kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt. Chính bản thân Công ty PVSD
phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân sự phù hợp xu thế quản trị hiện
đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại
và phát triển bền vững trong điều kiện mới. Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản
trị nhân sự của Công ty PVSD vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:
- Công tác quản trị nhân sự chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch
định nhân sự đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng lao
động còn nhiều bất cập.
- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá
thực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm.

- Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao
động, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý.
- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa
thực sự hiệu quả.
- Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm đầu tư thích đáng,
hiệu quả đào tạo thấp.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích và đề
xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty CP Đầu
tư & Thương mại dầu khí Sông Đà ” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
- Xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
PVSD nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới doanh nghiệp.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nhân sự và quản trị nhân sự của
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty PVSD
trong những năm qua.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự tại Công ty PVSD trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2


- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về hoạch định, tuyển
dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển nhân sự
tại Công ty PVSD.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty PVSD và các bộ phận của Công ty trên địa bàn cả nước.

+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty PVSD từ năm 2012-2014.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, luận văn sẽ đề cập đến những
vấn đề cơ bản trong hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, tuyển chọn và
phân công bố trí lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động và trả lương,
khen thưởng và kỷ luật, thuyên chuyển và đề bạt nhân sự của Công ty PVSD.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh để
làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
của Công ty.
5. Kết cấu của luận văn
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết
luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
Chương 2: Đặc điểm của Công ty PVSD và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty PVSD.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS Công ty PVSD.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Nhân sự và quản trị nhân sự
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhân sự
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nhân sự của nó. Do đó, có thể nói “Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả những

người lao động làm việc cho tổ chức đó”[29]. Nhân sự của một tổ chức hình thành trên
cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó
trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân sự là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu
nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định [29].
Tài nguyên nhân sự: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi cá nhân
trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì. Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ
thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi.
Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức [29].
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:
Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh
doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết
định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu
tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người trở
thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là
tài chính, công nghệ, marketing…
1.1.1.2. Quản trị nhân sự
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt

4


động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự người ta có thể hiểu quản trị nhân
sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó [29].

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức
về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở
trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp
và từng người lao động trong doanh nghiệp. Đây là khái niệm về quản trị nhân sự
mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn này.
Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá
nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội
bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị
nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công
việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân
sự trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân sự là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó quản trị nhân sự là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với
quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân sự là

5


một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân sự chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ

không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế,
tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất
giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị
nhân sự tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước, phát triển
kinh tế xã hội.
- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên
người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã
hội.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực
quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu
quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp
đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ
chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp
quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị
nhân sự đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị
nhân sự, quản trị nhân sự gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị
trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quả của
doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân
của thành công hay thất bại của tổ chức.

6

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng tăng
vì những lý do sau đây:
- Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và
phát triển, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
buộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người là quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biết cách đánh
giá nhân viên chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng
công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sự rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nhân sự chính là những phương
diện hoạt động cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những
thay đổi pháp luật lao động…
Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nhân sự theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm này chủ trọng đến vấn đề
đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định
công việc nào cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết

7


doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì... Vì vậy,
nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch
định nguồn nhân sự, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng,
nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
+ Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao
(thể hiện ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của
việc hoàn thành đó đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen
thưởng kịp thời).
+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những
công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm...). Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh

nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng
thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp.

8


1.1.5. Tổ chức của bộ phận quản trị nhân sự
Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyên
trách về quản trị nhân sự được gọi là phòng nhân sự hay phòng tổ chức nhân sự,
gồm các bộ phận chủ yếu sau:
- Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách chung về
nguồn nhân sự trong toàn doanh nghiệp và đảm nhiệm các chính sách đó được thực
thi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của đơn vị.
- Bộ phận cố vấn: Bộ phận này giữ vai trò là cố vấn và tư vấn cho các cấp
quản trị khác bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên quan đến
công tác quản trị nhân sự (chẳng hạn như ở bộ phận nào đó của đơn vị có hiện
tượng người lao động bỏ việc, hoặc tỷ lệ người vắng mặt cao hoặc than phiền về giờ
phụ trội quá nhiều,…)
- Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân
viên trong đơn vị. Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế.
Đồng thời sử dụng, lưu giữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả tức là đồng thời thực hiện
chức năng quản lý hành chính của đơn vị (hồ sơ nhân thân, hồ sơ vắng mặt, y tế, kỷ
luật, đánh giá hoàn thành công tác…).
- Bộ phận kiểm tra: có vai trò đảm nhiệm chức năng quan trọng của quản lý
là kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công việc
xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không.
Với quan niệm mới về quản trị nhân sự, vai trò của bộ phận quản trị nhân sự
đã tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có tầm quan trọng nhất
trong doanh nghiệp.
1.2. Đặc điểm của lao động trong ngành xây lắp

1.2.1. Đặc điểm và vai trò của lao động ngành xây lắp
Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, trong quá trình tổ chức lao động
ngành xây lắp có một số đặc điểm sau:
- Thu hút lực lượng lao động khá lớn. Lao động chủ yếu là lao động trẻ.
- Lao động có kỹ thuật.

9


- Do khối lượng công việc không đồng đều giữa các giờ trong ngày, giữa các
ngày trong tháng, giữa các tháng trong năm nên tổ chức lao động đòi hỏi phải tổ
chức chặt chẽ theo nguyên tắc ca kíp.
- Thời gian làm việc của ngành kinh doanh xây lắp liên tục 24/24 giờ trong
ngày và 365 ngày trong năm phụ thuộc vào tính chất của công việc xây lắp .
Ngành xây lắp là ngành quan trọng trong hệ thống cơ cấu ngành kinh tế của
Nước ta, nguồn nhân sự lớn với nhiều loại trình độ do tính chất đặc điểm của công
việc và đối tượng phục vụ là các khách hàng với nhu cầu rất đa dạng.
Con người là yếu tố chính quyết định thành công chung của bất kỳ một đơn
vị, doanh nghiệp nào. Riêng trong ngành xây lắp thì vai trò của nguồn nhân sự lại là
quan trọng hơn.
Trong ngành xây lắp phần lớn lao động có kỹ thuật thực hiện họ tham gia
trực tiếp các công việc nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Chất lượng
công tác xây lắp được cung cấp cho khách hàng không chỉ phụ thuộc vào trình độ,
kỹ năng tay nghề của người lao động mà còn phụ thuộc vào thái độ làm việc của họ.
Cả hai yếu tố đó của người lao động đều quyết định mức độ đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
Sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng: Chất lượng công trình xây
lắp thường chịu ảnh hưởng lớn của trình đổ tổ chức xây lắp của công ty. Đặc trưng
này càng đòi hỏi phải nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân sự, đặc biệt là
những người trực tiếp làm công tác xây lắp công trình cho khách hàng.

Vì lẽ đó, để đạt được chất lượng phục vụ tốt, để làm khách hàng hài lòng, các
công trình có chất lượng tốt cần phải quan tâm đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp.
Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân sự để đáp ứng nhu
cầu đa dạng của khách hàng.
1.2.2. Yêu cầu của lao động trong ngành xây lắp
- Tổ chức lao động phải khoa học, hợp lý và phải có sự phối hợp chặt chẽ
giữa các đơn vị, bộ phận. Chấp hành nghiêm chỉnh các quy trình, quy định kỹ thuật
trong thi công lắp đặt .

10


- Trong quản lý phải thực hiện nghiêm chỉnh nguyên tắc Đảng lãnh đạo, cá
nhân thủ trưởng phụ trách, phát huy tốt chức năng các bộ phận tham mưu và tinh
thần làm việc tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
- Thường xuyên phát động các phong trào thi đua, học tập và noi gương
người tốt, việc tốt trong Ngành và các đơn vị.
1.3. Những nội dung chủ yếu của QTNS trong doanh nghiệp
1.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích
nhu cầu nhân sự của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng
như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở
mỗi thời kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức
điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân sự ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà
quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đâu, bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập
kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo
đúng mục tiêu đề ra [19].
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân sự của

các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra
trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.
Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những dữ kiện về nhân
công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó.
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự cần được áp dụng theo phương pháp tiếp
cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh
nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu
nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các
chính sách về nhân sự, khen thưởng, đánh giá công việc….Đồng thời, cũng phải
tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học

11


vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế,
các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,….[5].
Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 04 bước sau:
- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
+ Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một
đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến
khối lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần
thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất
+ Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của
Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài
chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất
lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
+ Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng có
sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn

bên ngoài.
- Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ
vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nhân sự, vì vậy sẽ
xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng
cung ứng nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay
cần xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách
như thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc
cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả
cho doanh nghiệp.
- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch:
Có 2 kế hoạch sau đây:

12


+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
-

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân sự
mà trong mổi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời.
Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. [29]
1.3.2. Công tác tuyển dụng lao động

1.3.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [10].
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ
nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà
người lao động cần có để thực hiện công việc. Nghĩa là, phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

13


Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên

Đào tạo,

huấn luyện
nhân viên

Bản tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên

Đánh
giá
công
việc

Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên

Sơ đồ 1: Mô tả phân tích công việc
- Ý nghĩa của phân tích công việc
Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực
hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá

chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên
cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt phân tích
công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

14


Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức
khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh
hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính
toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến
hành công việc.
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu
hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình
độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

15


sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại
thông tin sau đây:
* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện
vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng
lượng trong quá trình làm việc....
* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc

như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng…
* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có
như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc....
* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số
lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ
thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

16


Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ
thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp. Sau đây là
một số phương pháp phổ biến:
* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu
nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị
gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong
bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ
các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm...
Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích
điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy
đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý
bảng câu hỏi.
* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với
các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.

Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ. Quan sát tại nơi
làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ
thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của
các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên,
phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải
vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.
* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với
nhóm nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích
của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện
từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của
công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối
quan hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra.
Nhược điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các
thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có
thể sẽ có sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm

17


vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối
với từng nhân viên.
* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một
cuốn sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình
làm. Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.
Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và
nhất quán.
* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được
yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay

không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng
một phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng
hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng
câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản
xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát...
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể [6].
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất,
về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công
ty, nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công
ty. Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

18


* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản
trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó
là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của công
việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thực
hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao
nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công
việc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc [10]. Bản tiêu
chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và những
phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những
yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng
giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu
của công việc. Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cần
loại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Tiêu
chuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối
với từng công việc sẽ được thực hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong
những căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân
viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn
công việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và
các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính;
hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như

19


tính trung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả
năng lãnh đạo, tính cẩn thận,...
+ Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức
thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các
yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm

việc xác định.
Mục đích của thiết kế công việc
* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?
Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một
cách có hiệu quả?
* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nó
như: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyên
môn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;
trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động...
+ Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt
hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động.
Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc
cũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh
hưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập
của công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi... để thiết kế lại
công việc một cách hợp lý, khoa học. Đây chính là điều kiện để không ngừng hoàn
thiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp.
1.3.2.2. Công tác tuyển dụng lao động
- Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn
+ Nguồn tuyển chọn

20


* Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng,
tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung

thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí
tuyển chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những
người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ
cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
* Nguồn bên ngoài:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến
doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường
dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các
nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác...
+ Phương pháp tuyển chọn
Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh
nghiệp. Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua
các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân
viên trong giới thiệu...
- Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường
được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn

21


đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

là tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các
trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, các
trung tâm đào tạo.
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng
viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức
năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu
trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng
dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng
sau này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên
có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân
trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm
học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ
hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng...
Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu công
việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho
doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

22

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá
ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp...
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về
trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số công việc đòi hỏi tính
an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách,
nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất. Để
nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ
thống các thông tin về các ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh
hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống
nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn.
Bước 10: Ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các
điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào
tạo, huấn luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp
cần có biện pháp để người lao động mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh
hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước. Điều này phụ thuộc vào yêu cầu,
đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.

23


- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn
Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên
theo sơ đồ sau:
Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên

Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ
Sai lầm (2)

Tốt

Tuyển dụng
Chính xác (1)

( Đánh giá quá thấp )
Chính xác (3)

Không tốt

Sai lầm (4)
( Đánh giá quá cao )

Sơ đồ 2: Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn
Trong ô số (1) và (3), quyết định tuyển dụng chính xác: Loại bỏ ứng viên
không đủ tiêu chuẩn, tiếp nhận ứng viên đủ năng lực. Ô số (2), ứng viên bị đánh giá

thấp hơn khả năng thực tế, dẫn đến doanh nghiệp không tuyển chọn được ứng viên
giỏi. Sai lầm này khó đánh giá, trừ ứng viên đó trở thành nổi tiếng sau này. Ô số
(4), ứng viên được đánh giá quá cao so với khả năng thực tế, thu nhận vào doanh
nghiệp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Thiệt hại do sai lầm trong tuyển chọn
có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do
phải tuyển chọn nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật
lao động của nhân viên mới đối với nhân viên cũ trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập những
thông tin sau đây:
+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi
phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển,
quảng cáo...
+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.
+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mức
lương nhất định.

24