Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thép việt ý đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THÀNH CHUNG

HOACH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI – 2016


LỜI CAM KẾT
- Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất kỳ một
chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào tạo cấp
bằng nào khác.
- Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã đƣợc trích dẫn)
đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

Tác giả


LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác

giả tại lớp Cao học Quản trị Kinh doanh trƣờng Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà
Nội và tại Công ty cổ phần thép VIỆT Ý.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy
giáo, cô giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh
doanh (2014-2016). Xin trân trọng cảm ơn Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào
tạo sau Đại học – Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội; Ban Giám đốc và lãnh
đạo, chuyên viên các phòng chức năng của Công ty cổ phần thép VIỆT Ý đã
giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả đƣợc nghiên cứu và hoàn thành bản
luận văn này.
Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS B i Xu n Hồi ,
đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thiện luận văn.
Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng chắc chắn luận văn không tránh khỏi thiếu
sót, tác giả mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo,
cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp và bạn đọc.
Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Thành Chung


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

STT
1

Công ty cổ phần Thép Việt Ý

2

Cổ phần

3

Hiệp hội thép Việt Nam VSA

4

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dƣơng
(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

VIẾT TẮT

VISCO
CP
VSA

TPP

Agreement)
5
6

7

Tổ chức thƣơng mại thế giới
Công ty TNHH Thép Pomina

Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên

WTO
POMINA

TISCO

8

Nhà cung cấp

NCC

9

Nhà phân phối

NPP

10

Sản xuất kinh doanh

SXKD


MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP .................................... 5
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 5
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................... 5
1.1.2. Phân biệt chiến lƣợc kinh doanh với các phạm trù khác. .......................... 7
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 8
1.1.4 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh cơ bản............................................... 9
1.1.5. Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. ...................... 13
1.2. Phân tích và hoạch định chiến lƣợc. ............................................................... 15
1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lƣợc......................................... 15
1.2.2 Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lƣợc ............................... 18
1.2.3 Hoạch định chiến lƣợc. ............................................................................. 25
1.2.4. Thực hiện chiến lƣợc ............................................................................... 35
1.2.5. Đánh giá chiến lƣợc ................................................................................. 36
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP VIỆT Ý ......................................................................................................... 38
2.1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty CP Thép Việt Ý .............. 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 38
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP
Thép Việt Ý ....................................................................................................... 41


2.1.3. Phân tích các nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh VIS giai đoạn
trƣớc năm 2015 .................................................................................................. 43

2.2 Phân tích các căn cứ chiến lƣợc cho giai đoạn 2016-2020 ............................. 46
2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô .......................................... 46
2.2.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng chính sách, pháp luật....................... 48
2.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành thép ................................. 53
2.2.4. Phân tích môi trƣờng nội bộ Công ty CP Thép Việt Ý ........................... 67
2.2.5. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Công ty CP Thép Việt Ý ........... 79
CHƢƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý GIAI ĐOẠN 2016-2020............................................ 81
3.1 Lựa chọn mô hình và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty CP Thép
Việt Ý .................................................................................................................... 81
3.1.1 Các lý do lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến lƣợc
cho Công ty CP Thép Việt Ý ............................................................................. 81
3.1.2 Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hƣớng chiến lƣợc ........ 81
3.2 Hoạch định chiến lƣợc phát triển của Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn
2016-2020 .............................................................................................................. 88
3.2.Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần thép Việt Ý ................ 92
3.3 Các đề xuất chiến lƣợc chức năng nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh đã
hoạch định của Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn 2016-2020 ............................ 92
3.3.1 Đề xuất về chiến lƣợc tổ chức và nhân sự ................................................ 93
3.3.2 Đề xuất về chiến lƣợc Marketing ............................................................. 97
3.3.3 Đề xuất chiến lƣợc công nghệ ................................................................ 102
3.3.4 Đề xuất chiến lƣợc tài chính ................................................................... 103
3.4. Tiểu kết chƣơng 3: ........................................................................................ 104
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 106
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 107


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ mô tả Chiến lƣợc, Kế hoạch, Chƣơng trình, Dự án. .................... 7

Hình 1.2. Các cấp độ chiến lƣợc trong một tổ chức............................................... 9
Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lƣợc ......................................... 15
Hình 1.4. Mô hình 5 lực lƣợng của Michel Porter ............................................... 20
Hình 1.5: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ........................................... 26
Hình 1.6: Ma trận Mc.Kinsey .............................................................................. 29
Hình 1.7: Các chiến lƣợc kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey.......................................30

Hình 1.8: Sơ đồ chuỗi giá trị ................................................................................ 30
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thép Việt Ý ................ 39
Hình 2.2:Sản lƣợng giữa thị trƣờng dự án và dân dụng của các hãng lớn tại thị
trƣờng miền Bắc và Miền Trung, năm 2016 ........................................................ 54


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng ma trận QSPM ........................................................................... 32
Bảng 1.2: Ma trận SWOT .................................................................................... 33
Bảng 2.1: Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP
Thép Việt Ý .......................................................................................................... 41
Bảng 2.2: Sản lƣợng giữa thị trƣờng dự án và dân dụng của các hãng lớn tại thị
trƣờng miền Bắc và Miền Trung, năm 2016 ........................................................ 54
Bảng 2.3: Tổng năng lực sản xuất, tiêu thụ đƣợc phân bổ cho cả 3 miền: ......... 55
Bảng 2.4: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép Hòa Phát ....................................... 55
Bảng 2.5: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép Pomina ......................................... 57
Bảng 2.6: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép TISCO .......................................... 59
BẢNG 2.7: TỔNG HỢP PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ TRÊN THỊ TRƢỜNG DỰ ÁN...... 60

Bảng 2.8: Giá thành sản xuất 1 tấn phôi thép tại Phôi Thép Việt Ý năm 2015 ... 65
Bảng 2.9:Các chỉ tiêu tiêu hao nguyên liệu ......................................................... 69
Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự Thép Việt Ý ............................................................. 73
Bảng 2.11:Sản lƣợng và thị phần ......................................................................... 76

Bảng 2.12:Một số chỉ tiêu tài chính khác ............................................................. 77


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau 30 năm đổi mới với chủ trƣơng mở cửa hội nhập nền kinh tế quốc tế của Đảng
và Nhà nƣớc, đến nay Việt Nam đã mở rộng quan hệ song phƣơng và đa phƣơng
với nhiều nƣớc trên thế giới trên nhiều lĩnh vực chính trị, kinh tế, văn hoá, xã
hội…..qua đó đem đến những cơ hội phát triển và là động lực để doanh nghiệp tiến
hành tự đổi mới tổ chức sản xuất, kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của mình,
thu hút thêm vốn đầu tƣ của nƣớc ngoài, đầu tƣ phát triển cơ sở hạ tầng….. Tuy
nhiên, bên cạnh đó cũng đặt ra hàng loạt thách thức đối với các doanh nghiệp Việt
Nam, nhƣ quá trình cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn, cạnh tranh không chỉ trong
nội bộ các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn với các doanh nghiệp nƣớc ngoài mà
lợi thế của họ là khả năng tài chính dồi dào và kinh nghiệm quản lý.
Cạnh tranh là tất yếu của quá trình phát triển mà không một doanh nghiệp nào
tránh khỏi. Thực tế hiện nay, để cạnh tranh các doanh nghiệp trong nƣớc chủ yếu
thực hiện giải pháp đổi mới phƣơng pháp quản lý, giảm chi phí, nâng cao chất
lƣợng đội ngũ,...và đa phần họ chƣa có một chiến lƣợc kinh doanh tổng thể mang
tính bền vững cho riêng mình và ở Việt Nam phạm trù “Chiến lƣợc” đƣợc biết đến
nhiều nhất trong lĩnh vực quân sự, trong lĩnh vực kinh doanh gần nhƣ các doanh
nghiệp mới tiếp cận trong một vài năm trở lại đây. Chính vì vậy mà các doanh
nghiệp Việt Nam thƣờng thua ngay trên “sân nhà” khi có sự cạnh tranh với các
đối thủ nƣớc ngoài. Đúng nhƣ nhận xét của Giáo sƣ Michael Porter (Trƣờng đại
học Kinh doanh Harvard) - cha đẻ của chiến lƣợc cạnh tranh trong chuyến thăm
Việt Nam tháng 12/2008 “Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam chính là
việc hầu nhƣ không có chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng”.
Là doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà trong
những năm vừa qua, để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị
phần về cung cấp sản phẩm Thép, Công ty CP Thép VIỆT Ý hiện nay đã

xây

dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho riêng mình và bƣớc đầu đã có những

1


thành công nhất định. Tuy nhiên những thành công này còn mang dấu ấn bảo hộ
của Tổng công ty xây dựng Sông Đà và trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng
quyết liệt nhƣ hiện nay khi các đối thủ ngày càng trở lên lớn mạnh thì chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý đã xây dựng trƣớc đây nó không phải là
cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế thời gian tới, Do vậy việc không ngừng hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh là một
đòi hỏi hết sức cấp bách đối với Công ty CP Thép Việt Ý trong thời điểm hiện nay.
Xuất phát từ thực tiễn trên, mà tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty cổ phần Thép Việt Ý đến năm 2020” là đề tài luận văn tốt
nghiệp cao học.
2. Mục đích nghiên cứu
*

Mục tiêu: Vận dụng phƣơng pháp luận về chiến lƣợc kinh doanh, quy trình

xây dựng và cách thức lựa chọn chiến lƣợc. Đề tài đi sâu phân tích môi trƣờng
kinh doanh, thực trạng kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý rút ra những cơ
hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty CP Thép Việt Ý, để từ đó đề
xuất một số giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thép
Việt Ý đến năm 2020.
*

Mục đích: Xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lƣợc cụ thể từ chiến lƣợc

kinh doanh tổng thể đến các chiến lƣợc chức năng cho Công ty CP Thép Việt Ý
đến năm 2020 để xác định rõ “con đƣờng đi” của Công ty CP Thép Việt Ý nhằm
dành thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập. Củng cố và khẳng định thƣơng hiệu
nhà cung cấp sản phẩm thép hàng đầu Việt Nam.
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
-Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP Thép Việt Ý
-Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh doanh
của Công ty CP Thép Việt Ý từ đó tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty CP Thép Việt Ý đến năm 2020 và đề xuất một số chiến lƣợc chức năng để
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đã đề ra.
Luận văn này nghiên cứu về Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate-level strategies )

2


Giai đoạn nghiên cứu: từ số liệu và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 20112015, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho giai đoạn 2016-2020.
- Lĩnh vực nghiên cứu: Các sản phẩm về Thép
4. Nguồn số liệu
- Tổng cục thống kê việt nam
- Tổng Công ty Thép Việt Nam
- Nguồn số liệu của Công ty CP Thép Việt Ý
5. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tình huống: Công ty CP Thép Việt Ý
- Thu thập số liệu, tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý và
các đối thủ cạnh tranh.
- Xử lý số liệu: phân tích, đánh giá tình hình & chiến lƣợc kinh doanh của các đối
thủ cạnh tranh
6. Ý nghĩa đóng góp của đề tài

- Trên cơ sở nắm vững các lý luận quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp
nhận thức đúng và củng cố phƣơng pháp luận.
- Giúp lãnh đạo Công ty CP Thép Việt Ý có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, có
tầm nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục
tiêu đề ra.
- Tài liệu tham khảo: Là tài liệu tham khảo đối với các doanh nghiệp Thép khác.
7. Hạn chế của luận văn
- Thời gian nghiên cứu của đề tài ngắn (2016) và xây dựng chiến lƣợc từ 20162020.
- Phƣơng pháp: chƣa đa dạng phƣơng pháp nghiên cứu.
- Số liệu: chƣa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tƣơng đối.
8. Kết cấu của Luận văn
Đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần Thép
Việt Ý đến năm 2020”

3


ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề
tài gồm 03 phần:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ hình thành
chiến lƣợc của Công ty CP Thép Việt Ý
Chƣơng 3 : Một số đề xuất chiến lƣợc cho Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn
2016-2020

4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển trong kinh tế thị trƣờng luôn biến
động, đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Nhiều giáo sƣ kinh tế
học hiện đại cho rằng không thể thích ứng đƣợc với thay đổi của thị trƣờng nếu
nhƣ doanh nghiệp không có một chiến lƣợc kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một
chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có
hiệu quả kinh tế đƣợc, thậm chí trong một số trƣờng hợp còn dẫn đến sự thua lỗ phá
sản, đóng cửa giải thể doanh nghiệp.
Ở Việt Nam trƣớc kia, nhiều công ty nhất là những công ty nhỏ và vừa,
thƣờng bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc
liên quan đến sản xuất, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, chăm
sóc khách hàng… Hầu hết những việc này đƣợc giải quyết theo yêu cầu phát sinh,
xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề đƣợc hoạch định một cách bài bản,
quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhƣng
vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Các giám đốc thƣờng bị công việc sự vụ “dẫn dắt”
đến mức “lạc đƣờng” lúc nào không biết. Nhƣ ngƣời đi trong rừng, không có định
hƣớng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Do vậy,
việc sớm xây dựng chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức, doanh nghiệp
xác định rõ ràng đƣợc mục tiêu, hƣớng đi, vạch ra các con đƣờng hợp lý và phân bổ
các nguồn lực một cách tối ƣu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời
gian cho phép.
Vậy chiến lƣợc là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc:
- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: “Chiến lƣợc kinh

5

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; (Cạnh
tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam- Micheal Porter –Hội thảo Quốc tế về Kinh tế và
Kinh doanh-TP Hồ Chí Minh 1/12/2008)
- K.Ohmea cho rằng: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc,
mục đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối
thủ cạnh tranh”. (Chiến lƣợc và Sách lƣợc Kinh doanh-Garry D.Smith, Danny
R.Arnold, Bobby G. Bizzell-NXB Thống Kê 10/1997)
- Theo tác giả Charles W.L. Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lƣợc là những
cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt đƣợc”. (Quản trị chiến lƣợcHSB 01/2008).
- Theo cách tiếp cận coi chiến lƣợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý: Alfred Chandler viết: “Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó”. 1 Alfred D.
Chandler; “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial
Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press 1962.
- Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của chiến lƣợc: (1) Các
phƣơng án hành động để đạt đƣợc mục tiêu; (2) Qúa trình tìm tòi các ý tƣởng cơ
bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình
thành chiến lƣợc ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lƣợc cần thay đổi nhƣ
nào.
- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B. Quinn cho rằng: "Chiến lƣợc
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các chƣơng trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện". Thực chất của chiến lƣợc
kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cƣờng sức mạnh của doanh nghiệp trƣớc
đối thủ cạnh tranh.

6


1.1.2. Ph n biệt chiến lƣợc kinh doanh với các phạm tr khác.
-

Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy).
Chiến lƣợc là đƣờng hƣớng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lƣợc

là mục đích thì chính sách là những phƣơng tiện để đạt đƣợc mục đích đó. Chính
sách là phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, đó là những cách thức, nguyên
tắc, quy định, hƣớng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phƣơng
thức đƣờng lối hƣớng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại
dƣới các văn bản hƣớng dẫn, quy tắc, thủ tục,...
Nhƣ vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lƣợc rộng hơn chính sách vì
chiến lƣợc xác định một hƣớng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây là sự
khác biệt có tính chất tƣơng đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lƣợc phải
dựa vào các chính sách của Nhà nƣớc.
-

Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án.
Chiến lƣợc, kế hoạch, chƣơng trình dự án khác nhau trên các nội dung:
+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lƣợc thể hiện bằng các định hƣớng, các

chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lƣợc nhằm nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực
hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lƣợc theo từng
cấp độ, thời gian.

+ Khác nhau về cấp độ.

Kế hoạch
Kế hoạch theo
thời gian

Chuẩn đoán
chiến lƣợc

Chiến lƣợc
kinh doanh

dài hạn

Kế hoạch ngắn
hạn
Dự án

Kế hoạch theo
mục tiêu

Chƣơng trình

Hình 1.1. Sơ đồ mô tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án.

7


-

Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.

Quản lý chiến lƣợc và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số
các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hƣởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trƣờng,
thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lƣợng, kết quả,
thất bại, rủi ro, ngƣời ra quyết định, và tính chất lặp lại.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh
Yêu cầu cơ bản của chiến lược kinh doanh là:
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định sứ mệnh của tổ chức: nhằm đảm bảo
sự thống nhất của hệ thống kế hoạch của tổ chức.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
đƣợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ƣu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy đƣợc những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ƣu thế trong cạnh
tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lập ra cho một khoảng thời gian tƣơng đối dài
thƣờng là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải có khả năng thích nghi trong mối quan hệ với
môi trƣờng, đồng thời chiến lƣợc kinh doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một thế chủ
động trong mối quan hệ với các lực lƣợng môi trƣờng
Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hƣớng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phƣơng án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó

của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc các cơ hội và thách thức trong

8


tƣơng lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trƣờng, tận dụng những cơ hội của môi trƣờng khi nó xuất hiện, giúp các doanh
nghiệp đƣa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trƣờng đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trƣớc tác động của môi trƣờng.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lƣợc khuyến khích doanh nghiệp hƣớng về tƣơng lai,
phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tƣ tƣởng ngại thay đổi, làm rõ
trách nhiệm cá nhân, tăng cƣờng tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng đƣợc vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh đƣợc rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền
vững trong môi trƣờng cạnh tranh.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ
hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường
1.1.4 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh cơ bản
Căn cứ theo phạm vi nghiên cứu có thể đƣợc phân ra ba cấp độ chiến lƣợc
nhƣ sau:
Hình 1.2. Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức
Chiến lƣợc cấp tổ chức

Các chiến lƣợc cấp ngành

Các chiến lƣợc cấp chức năng
Nguồn: Giáo trình Khoa học Quản lý-Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Khoa học Kỹ thuật

9


a.

Chiến lược cấp tổ chức (chiến lược Công ty): Chiến lƣợc chung thƣờng đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lƣợc cấp tổ chức quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

và tập trung vào các mục tiêu sau:
* Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu
tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi doanh nghiệp.
* Tạo thế lực trên thị trƣờng: thế lực trên thị trƣờng của doanh nghiệp
thƣờng đƣợc đo bằng phần thị trƣờng mà doanh nghiệp kiểm soát đƣợc; tỷ trọng
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lƣợng cung về hàng hoá, dịch
vụ đó trên thị trƣờng; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài
nƣớc; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng
tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
* Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lƣợc kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhƣng rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhƣng các
nhà chiến lƣợc khi xây dựng chiến lƣợc chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né
tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
b.

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (chiến lược cấp
ngành): Chủ yếu là các chiến lƣợc cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh
tranh bằng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lƣợc riêng.
Mục đích của chiến lƣợc cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh

của ngành trong môi trƣờng hoạt động của nó. Việc phân tích các nội dung ở trên
(bao gồm phân tích bên trong và phân tích bên ngoài) giúp xác định đâu là lợi thế
cạnh tranh của ngành. Lợi thế cạnh tranh có thể đƣợc xem xét trên các phƣơng diện
nhƣ: chất lƣợng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu…. Từ việc xác định
đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lƣợc tƣơng ứng
để khai thác nó. Xét ở góc độ này, thông thƣờng có 3 loại chiến lƣợc cạnh tranh cơ
bản sau đây:

10


* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí với chủ
trƣơng cạnh tranh bằng cách luôn duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lƣợng của sản phẩm ở
mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào giải pháp
để hạ chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật ở đây đƣợc xem là then chốt. Ngoài ra
việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng đƣợc nhiều doanh
nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
Ƣu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì đƣợc mức giá thấp thì có thể
mở rộng đƣợc thị phần và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành.
Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhƣợc điểm nhƣ: Đầu tƣ tƣơng đối lớn vì
doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các
doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến
giá cả. Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp

không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
* Chiến lược khác biệt hóa:
Với chủ trƣơng cạnh tranh thông qua việc đƣa lại cho khách hàng những tính
năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại
sự lựa chọn phong phú hơn. Lúc này giá có thể cao. Việc áp dụng chiến lƣợc này
phải dựa trên những tìm tòi sáng tạo. Đối với những hãng sản xuất, điều đó có nghĩa
phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép,
bắt chƣớc công nghệ thì các tính năng mới của sản phẩm cũng nhƣ tính độc nhất vô
nhị của sản phẩm cũng không còn nữa.
Khác biệt hóa cũng có thể đƣợc thực hiện dƣới hình thức đi đầu về chất
lƣợng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lƣợng sản phẩm cao hơn so với đối
thủ cạnh tranh. Lúc này giá rẻ không phải là mục đích hƣớng tới. Chất lƣợng sản
phẩm phải cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Các hãng sản xuất để có thể
áp dụng chiến lƣợc này cần sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng
trong lĩnh vực đó.
Ƣu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét

11


đặc sắc riêng nên khách hàng thƣờng chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự
chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ đƣợc vị trí dặc biệt trên thị trƣờng các doanh
nghiệp khác không làm đƣợc điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có thể thu đƣợc
lợi nhuận tƣơng đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Nhƣợc điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu
tƣ tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng
cao; Ngƣời mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất
định. Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hoá quá cao thì doanh nghiệp khác có
thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh. Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên
khó bán với số lƣợng lớn để mau chóng mở rộng thị phần; Với khác biệt hoá sản

phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh
nghiệp khác nhau trong cùng một ngành.
* Chiến lược trọng tâm trọng điểm.
Chiến lƣợc trọng tâm trọng điểm nhằm hƣớng vào một thị trƣờng mục tiêu
nhất định mà dƣờng nhƣ “dành riêng” cho tổ chức. Ở thị trƣờng mục tiêu đó, những
lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để . Các tổ chức nhỏ không thể
vƣơn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó.
Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng
giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt.
Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách
hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu
đặc biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở
thị trƣờng ấy; Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh
trên diện rộng.
Ƣu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn
giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có thể
đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan; Thông thạo tình hình thị
trƣờng, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh
nghiệp, xây dựng ƣu thế cho sản phẩm; Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao

12


nên có thể đạt đƣợc hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận.
Nhƣợc điểm của giải pháp này là khi thị trƣờng có sự thay đổi, xuất hiện kỹ
thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;
Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên
diện rộng rất có thể đƣa khu vực thị trƣờng của bạn vào phạm vi hoạt động của họ
tiến vào thị trƣờng của bạn.

Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực,
tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp.
Khi trên thị trƣờng xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của ngƣời tiêu
dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trƣờng chính trị, xã hội, kinh tế, pháp
luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trƣờng thay đổi và ƣu
thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi.
c.

Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):
Gồm: chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc phát triển nguồn

nhân lực, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển...
Tóm lại, khi xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những định hƣớng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của
nhà nƣớc; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trƣờng; kết quả phân tích,
dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lƣợc kinh doanh luôn
đƣợc hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trƣơng và sự thay
đổi lớn của tình hình thị trƣờng.
1.1.5. Một số kinh nghiệm về x y dựng chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.5.1. Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp tại những nƣớc phát triển bắt đầu tiến trình quản trị
chiến lƣợc kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ. Nó
đƣợc xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà
nƣớc, chính quyền địa phƣơng, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và ngƣời
lao động.

13


Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt

và yếu kém đã kết luận rằng, các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thƣờng có những
bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu, kế hoạch... toàn diện hơn.
Theo công ty Philips Petroleum: “bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm
đến việc làm tăng giá trị đầu tƣ của các cổ đông bằng cách dùng ƣu thế về con ngƣơì
và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có
chất lƣợc tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh”.
Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến
lƣợc là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có nhƣ vậy bản báo cáo
mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lƣợc.
1.1.5.2. Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược.
Các Công ty tại các nƣớc Tây Âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật cổ
điển nhƣ BCG, MeKinsey... Hiện nay trong thực tế áp dụng phổ biến là mô hình
phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu tƣ và kết hợp
các mô hình đó... Kinh nghiệm của các công ty cho thấy: Không nên tin hoàn toàn
vào các mô hình toán hay các phƣơng pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào
kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia. Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra
những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó.
1.1.5.3. Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng nhƣ thực hiện chiến lƣợc.
Thông tin phong phú, đƣợc xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các
mục tiêu, các phƣơng án chiến lƣợc.
Trên thực tế, “Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thông tin
môi trƣờng trên diện rộng thì khả thi sống còn của hãng đó cũng cao hơn” - trích
Chiến lược và chính sách kinh doanh Gary Smith. Trên thế giới tại các nƣớc phát
triển đã hình thành thị trƣờng thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử
lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng.
1.1.5.4. Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh.
Một bài học kinh nghiệm đƣợc giáo sƣ tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết là
ngƣời lãnh đạo công ty phải là ngƣời đi đầu trong hoạch định chiến lƣợc, nó đòi hỏi

14


nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tƣ thực sự vào việc xây dựng kế hoạch,
chiến lƣợc kinh doanh... Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lƣợc kinh
doanh cần phải lƣu ý đó là :
- Chiến lƣợc không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lƣợc
không đặt ra một khuôn mẫu cho tƣơng lai, nó luôn ở trạng thái động và linh
hoạt.
- Chiến lƣợc không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi
ngƣời trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lƣợc.
1.2. Ph n tích và hoạch định chiến lƣợc.
1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lƣợc
Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lược
Xác định tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh của doanh
nghiệp

Phân tích môi trƣờng bên
ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trƣờng bên
trong doanh nghiệp

(O,T)

(S,W)

Xây dựng và lựa chọn
chiến lƣợc trên cơ sở ma trận SWOT

Triển khai, thực hiện
chiến lƣợc
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lƣợc
(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones. 2008. Quản trị Chiến lược. NXB Houghton
Mifflin Company, Boston, MA, USA)

15


1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ
Trƣớc hết mọi công ty phải biết đƣợc những công việc mà công ty cần phải
thực hiện, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp đƣợc sự quan
tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định mà còn là sự quan tâm của những
ngƣời thực hiện. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ƣu tiên những chiến lƣợc,
những kế hoạch và các bƣớc công việc. Chức năng nhiệm vụ đƣợc viết một cách rõ
ràng, dễ hiểu sẽ giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lƣợc. Chức
năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi ngƣời thấy quan điểm hƣớng về khách hàng của công
ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị trƣờng cho sản phẩm đó.
1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ từ môi trƣờng mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty, mà nó cần
phải tránh. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tấn công hay
phòng thủ với từng nhân tố đó. Nhờ đó có thể tận dụng đƣợc những cơ hội, đồng
thời giảm thiểu những ảnh hƣởng của các mối đe doạ tiềm năng. Để quá trình đánh
giá tác động môi trƣờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả
thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức. Thực
hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá

các quy luật hiện tƣợng nói chung và hiện tƣợng kinh tế nói riêng.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trƣờng bên ngoài bao gồm: phân tích môi
trƣờng vĩ mô và phân tích môi trƣờng ngành. Trong đó môi trƣờng vĩ mô quan tâm
đến các yếu tố sau: Yếu tố Kinh tế, Yếu tố chính trị và pháp luật, Yếu tố xã hội, văn
hoá. Yếu tố công nghệ, môi trƣờng ngành quan tâm đến các yếu tố sau: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm thay thế.
1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội bộ
Đánh giá môi trƣờng nội bộ chính là việc rà soát đánh giá các mặt của công
ty, mối quan hệ của các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ các yếu điểm

16


mà công ty còn mắc phải là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh,
hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm tồn tại .
Các yếu tố chủ yếu bên trong công ty cần phân tích, rà soát và đánh giá đó là:
yếu tố nhân lực; tài chính kế toán; quản trị sản xuất,; văn hoá doanh nghiệp;
Marketing; công nghệ thiết bị; hệ thống thông tin…..
1.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bất cứ một doanh nghiệp nào đều không thể có đủ tiềm lực cũng nhƣ thời
gian để thực hiện cùng một lúc nhiều chiến lƣợc. Vì thế, các nhà quản trị buộc phải
chọn lấy một tập hợp chiến lƣợc đƣợc xem là hấp dẫn nhất để phát triển. Những
thuận lợi, bất lợi sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lƣợc này cần
phải đƣợc cân nhắc tính toán.
Để nhận rõ và đánh giá các chiến lƣợc thay thế cần có sự tham gia của các
giám đốc và ngƣời lao động. Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt
trong quá trình này nhƣ sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong hoạt động
trƣớc đây cũng nhƣ trong quá trình hoạch định chiến lƣợc. Nhờ có sự tham gia này,
họ sẽ hiểu đƣợc cái mà Công ty đang làm và vì sao lại nhƣ vậy. Họ sẽ hiểu tốt hơn
và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình.

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lƣợc thay thế của mình,
và nó sẽ đƣợc thảo luận trong các cuộc gặp gỡ. Những đề nghị chiến lƣợc đó phải
đƣợc viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu đánh giá. Sau đó, các chiến lƣợc đƣợc
đánh giá và sắp xếp theo thang điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, thang điểm 3
ứng với khả năng sẽ đƣợc thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên
đƣa vào áp dụng. Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến
lƣợc “ tốt nhất”, đƣợc ƣu tiên thực hiện, nó là tinh hoa của một tổ chức.
Các Công ty muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho mình,
trƣớc hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó
cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lƣợc tổng
hợp, với những phƣơng pháp và cách thức đƣợc vận dụng trong đó. Tiếp đó là việc
sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

17