Thực trạng định hướng marketing trong hoạt động của các doanh nghiệp tổ chức tại việt nam và xu thế phát triển trong tương lai

BÀI TẬP MARKETING

Đề bài nhóm:
“Thực trạng định hướng Marketing trong hoạt động của các
doanh nghiệp/Tổ chức tại Việt Nam và xu thế phát triển trong tương lai
và tác động của nó tới kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nhiệp”
I.Thực trạng Marketing Việt Nam:
Ảnh hưởng bởi thương hiệu nước ngoài:

Thông thường các thương hiệu nước ngoài khi họ thâm nhập thị trường Việt
Nam, đối với họ việc này được xem như là việc phát triển thêm một thị trường mới bên
cạnh những thị trường mà họ đã sẵn có trong khu vực. Họ không xuất phát như à một
doanh nghiệp mới bắt đầu phát triển kinh doanh, xây dựng một thương hiệu mới như
đa số các doanh nghiệp Việt Nam.
Một điểm khác biệt cơ bản khác giữa những doanh nghiệp nước ngoài so với đa
ố các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam là các doanh nghiệp nước ngoài vào thị
trường Việt Nam với một chiến lược trung, dài hạn. Ngay từ đầu họ đã ẵng sàng bỏ ra
một ngân sách đầu tư cần thiết, và thậm chí sẵn sàng chấp nhận lỗ lã từ 3-5 năm đầu
tiên để thâm nhập thị trường và chiếm thị phần đa số. Trong khi các doanh nghiệp Việt
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


Nam thường được cho là thiếu tầm nhìn chiến lược, bị hạn chế bởi khả năng quản trị và
trình độ chuyên môn, họ không đủ sự tự tin và trình độ chuyên môn để đánh giá xu
hướng, cũng như tiềm năng của thị trường để mà có thể vạch ra một chiến lược lâu dài
cho doanh nghiệp của mình.
Khả năng tài chính hạn hẹp cũng là một trong những điểm hạn chế cơ bản của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Điểm hạn chế nầy chính là sức ép làm cho
các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động với ưu tiên là có thể tồn tại trong giai đoạn

trước mắt hơn là nhắm đến phát triển bền vững lâu dài trong tương lai.
Các doanh nghiệp nước ngoài thường đưa sang Việt Nam những nhân viên có bề
dày kinh nghiệm từ các thị trường gần gủi với Việt Nam như Philippines, Thái Lan,
Indonesia và họ tuyển dụng những nhân viên địa phương am hiểu thị trường địa
phương để phối hợp với những nhân viên nước ngoài có trình độ chuyên môn cao.
Trong khi các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ có thể sử dụng nguồn nhân lực có
sẵn từ địa phương, nguồn nhân lực vốn thích hợp và quen thuộc với nền kinh tế bao
cấp hơn là thị trường cạnh tranh tự do.
Các thương hiệu đã vào thị trường VN trên 5 năm hiện đã trải qua giai đoạn
thăm dò và thâm nhập thị trường, hầu hết đã chiếm được vị trí khá vững chắc trên thị
trường (Coca Cola, Pepsi, Unilever, P&G, Toyota, Nestle, BP, ICI…) và đã tạo ra lợi
nhuận.
Qua quan sát có thể định hướng chiến lược chung của các doanh nghiệp trên thị trường
Việt Nam như sau:
Củng cố vị trí thị trường, duy trì độ nhận biết thương hiệu cao. Mở rộng thương
hiệu để gia tăng qui mô kinh doanh và hiệu quả giá trị. Ngân sách marketing được cân
đối hiệu quả để đảm bảo mục tiêu lợi nhuận.
Thương hiệu Việt Nam:
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chức đang hoạt động tại Việt Nam,
marketing được xem như là một công cụ hỗ trợ hoạt động bán hàng chủ yếu nhằm đạt
mục tiêu bán hàng trong năm hơn là một định hướng chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đa dạng hoá nghành nghề kinh doanh một cách tuỳ tiện,
phát triển thành tập đoàn gồm nhiều nghành nghề không liên quan gì với nhau mà lại
không có sự nghiên cứu chu đáo. Bước đi chiến lược nầy tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Thương hiệu Quốc gia:

GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing

Cơn sốt thương hiệu:
Nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn phần nổi của tảng băng marketing. Họ chỉ tập trung
vào truyền thông đại chúng (ATL) mà không quan tâm và đầu tư thích đáng vào các
hoạt động marketing khác như, truyền thông BTL, kênh phân phối, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ khách hàng, chiến lược giá, R&D và logistics. Ngoài ran gay cả đối với
các chiến dịch truyền thong ATL, nhiều doanh nghiệp triển khai một cách thiếu đồng
bộ, thiếu sự phối hợp với các hoạt động marketing khác.

Hệ quả của việc làm này là: Không đạt hiệu quả mong muốn trong mốc thời gian
đề ra. Doanh nghiệp nghi ngờ tính hiệu quả của những khoảng ngân sách đầu tư vào
thương hiệu.
Chỉ chú trọng vào những mục tiêu trước mắt, nhất thời (bán được sản phẩm)
Thiếu quan tâm thích đáng đến những mục tiêu mang tính chiến lược của thương hiệu
(định vị, quan hệ thương hiệu - người tiêu dùng, cá tính, điểm khác biệt nổi trội của
thương hiệu ...)
Nhiều doanh nghiệp thiếu tự tin, và có phần nào mang tính tự ti mặc cảm (chẳng
hạn như thương hiệu mới, doanh nghiệp nhỏ, thiếu nhân lực, khả năng tài chính hạn
hẹp, công nghệ lạc hậu, thiếu hiểu biết thị trường và khách hàng, thiếu v.v.) nên không
dám mạnh dạn đặt ra các mục tiêu to lớn, chỉ hoạt động cầm chừng do vậy để vụt mất
cơ hội.
II. Những chuyển biến quan trọng:
Trong nước
WTO mở ra nhiều cơ hội và thị trường tiềm năng cho thương hiệu Việt với môi
trường cạnh tranh sòng phẳng hơn. Đồng thờI cũng mở của thị trường Việt Nam cho
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing

nhiều thương hiệu nước ngoài từ các nước trong khu vực và thế giới. Áp lực cạnh tranh
sẽ buộc các doanh nghiệp phải tập trung vào những thị trường trọng điểm để bảo vệ thị
phần.
Sự phát triển của các phân khúc cao. Nhờ kinh tế phát triển, thu nhập tăng,
người tiêu dùng ngày nay bắt đầu chuyển từ “có chổ trú thân, ăn no, mặc ấm” sang “ăn
ngon, mặc đẹp và chổ ở tiện nghi”. Sự gia tăng bùng nổ nhu cầu tiêu dùng cao cấp mở
ra nhiều phân khúc thị trường giá trị cộng thêm. Một số doanh nghiệp đã kịp thời nắm
bắt những nhu cầu nầy và đã phát triển sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng. Bên cạnh các sản
phẩm nội địa như Phở 24, Cà phê Highland, Spa, Trường học quốc tế, bệnh viện quốc tế
… các thương hiệu cao cấp của nước ngoài như Luis Vouton, Milano, Mango… cũng
đã phát triển mạng lưới phân phối thâm nhập vào thị trường VN để đáp ứng những nhu
cầu này.
Cán cân thương hiệu nội-ngoại. Sức cạnh tranh của một số thương hiệu Việt
trong thời gian gần đây đã tạo ra sự chuyển biến và thu hẹp nhận thức của người tiêu
dùng về sự khác biệt giữa thương hiệu ngoại và thương hiệu Việt (Kinh Đô, Vissan, Bia
Sài Gòn…)
Thương hiệu và chứng khoán. Thị trường chứng khoán khẳng định giá trị và sự
đóng góp của thương hiệu đối với giá trị của doanh nghiệp và quyền lợi của cổ đông.
Những doanh nghiệp quan tâm và làm tốt công tác marketing hơn, cổ phiếu thường
được đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có chỉ số PE cao hơn nhưng không quan
tâm thích đáng đến công tác marketing và thương hiệu.
Cổ phần hoá. Cổ phần hoá cắt đứt sự bảo bọc của nhà nước đặt doanh nghiệp
vào thế phải tự chèo chống và cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp đã xác định “đổi mới
hay là chết”, phải tái cấu trúc bộ máy doanh nghiệp để nâng cao tính hiệu quả và để có
thể cạnh tranh tốt hơn. Cổ phần hóa cũng tạo ra những sự chuyển đổi sợ hữu ngoạn
mục. Đây cũng là những cơ hội làm ăn lớn cho những ai biết nắm bắt.
Môi trường cạnh tranh. Việc nhà nước quyết định tách các doanh nghiệp quốc
phòng và doanh nghiệp Đảng làm kinh tế đơn thuần sang thành doanh nghiệp kinh tế
cũng tạo ra một môi trường cạnh tranh bình đẳng hơn giữa các thành phần kinh tế.

An toàn vệ sinh và môi trường. Các yếu tố an toàn, vệ sinh và môi trường đã
được nhà nước quan tâm hơn, người tiêu dùng ý thức hơn, cũng tạo ra những chuyển
biến trên thị trường và hoạt động marketing. Người tiêu dung ngày nay quan tâm hơn
đến yếu tố vệ sinh và an toàn, họ chấp nhận trả giá cao hơn để mua những sản phẩm vệ
sinh hơn, an toàn hơn. Diễn biến nầy của thị trường cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội kinh
doanh, cơ hội marketing sản phẩm.
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


Khu vực và thế giới
Công nghệ thông tin. Sự phát triển nhanh chóng của CNTT tạo ra nhiều kênh
thông tin mới, cung cấp cho NTD nhiều thông tin về sản phẩm, nhiều lựa chọn phù hợp
với nhu cầu hơn. Các kênh thông tin điện tử với giá ngày càng rẻ hơn đã thực sự làm
thay đổi cách mà các nhà marketer đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Người tiêu
dùng ngày nay không cần phải đi ra khỏi nhà mà vẫn có thể chọn mua cho mình một
sản phẩm ưng ý qua internet, điện thoại hay các kênh truyền hình tương tác...
Chu kỳ sản phẩm. CNTT cũng làm rút ngắn chu kỳ thị trường của sản phẩm,
các nhà sản xuất cũng nhờ vào tốc độ của CNTT mà có thể nắm bắt công nghệ mới
nhanh hơn, điều nầy làm thâu hẹp khoản cách về chât lượng, công nghệ giữa các sản
phẩm cùng tham gia trên thị trường. Do đó thương hiệu ngày càng trở thành một yếu tố
cạnh tranh then chốt.
Quốc gia xuất xứ. Xu hướng “outsource” từ phương Tây nhằm giảm giá thành
sản xuất đã phần nào làm suy giảm tầm quan trọng của yếu tố “quốc gia xuất xứ”. Một
số quốc gia xuất xứ trước đây được cho là mang đặc trưng chất lượng thấp nay cũng đã
được đánh giá cao hơn như Korea, Trung Quốc và kể cả Việt Nam.
Xung đột tôn giáo. Xung đột Hồi giáo và phương Tây làm xoay chuyển hướng
đầu tư của các nước Trung Đông và các quốc gia Hồi giáo từ Mỹ và Tây Âu sang các
quốc gia khác. Ở tầm quốc gia nếu chính quyền biết tận dụng tốt thì đây là một cơ hội

hiếm để phát triển kinh tế và thu hút đầu tư. Kể từ sau sự kiện 9-11 khi Mỹ và các nước
Tây Âu siết chặc kiểm soát các hoạt động có liên quan đến các nước Trung Đông,
Malaysia, Thái Lan đã trở thành một điểm đến được cộng đồng hồi giáo và các nước
Trung Đông chọn để thay thế cho các nước phương Tây.
Tình trạng ấm dần lên của trái đất. Tình trạng ấm lên của trái đất, cuộc chiến
Iraq và mối đe doạ của một một cuộc khủng hoảng năng lượng toàn cầu tạo điều kiện
phát triển những sản phẩm sử dụng công nghệ nhiên liệu thay thế, năng lượng xanh và
chất lượng khí thải. Nhiều quốc gia đầu tư khá mạnh vào nghiên cứu và phát triển sản
phẩm xanh vì họ cho rằng trong vòng từ 5-10 năm tới công nghệ xanh sẽ là công nghệ
dẫn dắt thị trường.
Dịch bệnh:
Ví dụ: Dịch SARS, Cúm H5N1, H1N1. Dịch cúm và các bệnh gia súc khác cũng
làm thay đổi thói quen ẩm thực của loài người, nhu cầu của các sản phẩm gia cầm đã
giảm sút đáng kể. Điều nầy tạo ra cơ hội cho các nghành thực phẩm thay thế khác.
III. Xu Hướng Marketing của các Doanh nghiệp và Tổ chức tại Việt Nam trong
tương lai:
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


Vai trò của thương hiệu. Vai trò của thương hiệu và marketing ngày càng được
khẳng định như là một công cụ cạnh tranh không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường.

Hoạt động marketing đi vào chiều sâu. Trong một thị trường có nhiều sản
phẩm cạnh tranh, khách hàng hàng ngày tiếp xúc với quá nhiều thông điệp marketing và
có quá nhiều sự chọn lựa, thì một độ nhận biết cao đối với một thương hiệu không thôi
là chưa đủ, khách hàng muốn biết cụ thể thương hiệu đó mang lại lợi ích ưu việt gì so
với các sản phẩm khác, có phù hợp với tôi không...

Thị trường phân khúc. Nhu cầu của mảng thị trường giá trị cộng thêm, thị
trường phân khúc cao sẽ ngày càng phát triển và định hình rõ hơn, thị trường đặc dụng
ngày càng tăng về tỉ lệ so với thị trường đồng dạng.
Điểm bán hàng. Nhờ tiêu chuẩn sống được nâng cao, người tiêu dùng ngày càng
quan tâm đến sức khoẻ hơn, yếu tố vệ sinh, an toàn sẽ trở thành những “điểm bán hàng”
hay thông điệp định vị quan trọng.
Doanh nghiệp tái cơ cấu. Sau làn sóng đa dạng hoá ngành nghề sẽ là làn sóng
tối ưu hoá nghành nghề. Một số doanh nghiệp đi vào những nghành nghề mà không có
lợi thế cạnh tranh có thể sẽ phải tái cơ cấu hoặc sẽ phải trả giá.
Thương hiệu và thị trường chứng khoán. Bên cạnh các khách hàng truyền
thống, các doanh nghiệp tham gia thị trường chứng khoán sẽ phải có những chiến lược
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


truyền thông đặc biệt nhắm đến các nhà đầu tư, nhằm có thể duy trì giá chứng khoán
cao.
IV. Một số giải Pháp đề xuất - Định hướng mô hình Marketing cho doanh nghiệp:

Liên kết chuổi giá trị. Liên kết các doanh nghiệp trong chuổi giá trị với nhau để
tối ưu hoá hoạt động và bảo vệ thị trường khỏi sự thâm nhập từ bên ngoài.
Liên kết thương hiệu. Tận dụng cơ hội các thương hiệu lớn đổ bộ vào VN, chủ
động liên kết để hưởng lợi từ uy tín các thương hiệu lớn và chia thị trường.
Tập trung thị trường mục tiêu:. Nếu doanh nhiệp không đủ sức cạnh tranh
giành vị trí số 1 trên thị trường hãy nhắm vào vị trí số 1 của một của 1 phân khúc.
Phân khúc nhu cầu cao. Nắm bắt nhu cầu thị trường nhanh chóng xây dựng
giải pháp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các phân khúc cao cấp.
Nghiên cứu và phát triển. Cập nhật công nghệ, đầu tư vào R&D để chủ động
sáng tạo nhằm xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh về công nghệ.

Mua bản quyền hoặc mua nhượng quyền. Đi tắt đón đầu thị trường bằng
licensing và franchising.
Vị trí chiến lược: Chiếm lĩnh những vị trí thuận lợi cho việc xây dựng điểm bán
hàng, kho trung chuyển, nhà máy sản xuất. Cho dù sau nầy không có nhu cầu sử dụng
hết doanh nghiệp luôn có thể nhượng quyền khai thác với giá cao, hoặc có thể sử dụng
lợi thế về mạng lưới kho vận để làm đối trọng trong khi thương lượng với các đối tác
khác mạnh hơn mình ở những tiêu chí khác (thương hiệu, công nghệ, nguồn vốn…)
Biết tận dụng lợi thế của doanh nghiệp địa phương. Tận dụng lợi thế của một
doanh nghiệp địa phương, khai thác triệt để những khía cạnh mà các doanh nghiệp, tập
đoàn lớn thường không thể làm tốt bằng doanh nghiệp địa phương.
“Tiêu chuẩn địa phương”. Bảo vệ thị trường bằng cách lobby chính phủ để xây
dựng các chuẩn địa phương (local specifications) nhằm hạn chế ảnh hưởng của “tiêu
chuẩn Mỹ”, tiêu chuẩn Châu Âu”…
Chia thị phần. Nếu doanh nhiệp không thể ngăn chặn được, hãy chủ động chia
thị trường cho đối thủ cạnh tranh.

GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


Marketing một cách có hiệu quả. Nếu không đủ ngân sách cho ATL, hãy khai
thác triệt để những công cụ marketing chi phí thấp để xây dựng thương hiệu (BTL, PR,
sales promotion, channel management, KAM, CRM)
Tính chuyên nghiệp và tối ưu hóa hoạt động. Đào tạo nhân viên, cập nhật kiến
thức, kỹ năng và công nghệ nhằm tối ưu hoá hoạt động sản xuất kinh doanh.
Học từ những điển hình tốt. Hãy học từ kinh nghiệm của các thương hiệu gần
gủi với điều kiện và môi trường của doanh nghiệp Việt Nam như Cà Phê Trung
Nguyên, HighLand CàPhê, Samsung, Lenovo … để xây dựng thương hiệu, làm chủ thị
trường (phân khúc) trong nước và phát triển thị trường ra nước ngoài khi có điều kiện.

Phát triển thương hiệu:
Bản sắc thương hiệu
Bản sắc thương hiệu là giá trị cốt lõi và đặc trưng của thương hiệu, là dấu ấn tồn
tại trong tâm trí khách hàng một cách sâu đậm nhất và tạo nên khác biệt so với các
thương hiệu khác. Xây dựng thương hiệu sẽ xoay quanh phần hồn là những giá trị cốt
lõi đó để tạo dựng hình ảnh và những cam kết đối với khách hàng một cách nhất quán.
Có thể nói, giá trị lớn nhất của hợp đồng thương hiệu nhượng quyền nằm ở việc chuyển
tải bản sắc này đến người được nhượng quyền như là một lợi thế cạnh tranh ưu việt
giúp họ xây dựng công việc kinh doanh một cách nhanh chóng nhất. Nhưng những
thương hiệu nhượng quyền rất khó bảo vệ giá trị này vì nó phụ thuộc vào người được
nhượng quyền có giữ được tính toàn vẹn của hình ảnh thương hiệu ở mức nhất định hay
không. Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc
thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.

Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu tại
Việt Nam, và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn đầu
tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này. Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành
công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo
vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn.
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


Khó khăn lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và
triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình
đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng. Điều này
đòi hỏi Trung Nguyên phải nỗ lực rất lớn và tốn nhiều tiền của để tái xác lập hình ảnh
thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. Các thương hiệu khác như Phở
24, Kinh Đô cũng đang thực thi chiến lược “chậm mà chắc” trong việc xây dựng hệ

thống nhượng quyền nhằm đảm bảo những giá trị cốt lõi của mình luôn được đồng bộ
và nhất quán ở tất cả các cửa hàng nhượng quyền.
Vị trí:
Có 3 yếu tố cực kì quan trọng trong việc nhượng quyền thương hiệu ở các lĩnh
vực thời trang, ăn uống và giải trí. Yếu tố thứ nhất là địa điểm, thứ hai là địa điểm và
thứ ba cũng là địa điểm. McDonalds là chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh sử dụng hệ thống
nhượng quyền thành công nhất trên thế giới, nhưng nhìều người không biết rằng nguyên
tắc kinh doanh của họ là bên cạnh việc tập trung vào thức ăn nhanh còn tập trung vào
bất động sản. Những vị trí đặt cửa hàng McDonalds phải là những vị trí hai mặt tiền
nằm ngay trung tâm của khu phố, và có mật độ dòng người qua lại cao nhất .
KFC vào Việt Nam cũng áp dụng phương thức này và rất thành công. Các vị trí
đặt các cửa hàng KFC được đặt ở những vị trí tốt nhất : KFC Hai Bà Trưng, KFC
Diamond Plaza, KFC Lê Lai… để đảm bảo chuỗi cửa hàng của mình luôn là sự lựa
chọn đầu tiên của khách hàng mỗi khi nghĩ đến thức ăn nhanh. Phở 24 cũng rất kén
chọn trong việc đặt vị trí và chỉ nằm ở những con đường có đông khách nước ngòai.
Đối với các cửa hàng kinh doanh nhượng quyền như vậy thì địa điểm là đòi hỏi khó
khăn nhất trong việc lựa chọn người được nhượng quyền. Nếu bạn có địa điểm tốt nghĩa
là bạn đã có 50% cơ hội thành công.

Nỗ lực tiếp thị
Những thương hiệu nhượng quyền phần lớn có ngân sách tiếp thị giành riêng cho
mình. Nhiều mô hình nhượng quyền đòi hỏi những qui luật tiếp thị khá đặc biêt và có
sự kết hợp giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền. Tùy thuộc vào loại
hình kinh doanh được chọn, bạn có thể lựa chọn phương thức tiếp thị và quảng cáo phù
hợp nhất. Starbucks thành công với việc biến mỗi nhân viên của mình bất kể vị trí nào
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing

phải là một chuyên gia tiếp thị cừ khôi để mọi nơi mọi lúc có thể tư vấn, có thể tiếp thị
trực tiếp cho thương hiệu của Starbucks.

Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cũng rất quan trọng. Những chuỗi cửa hàng như
McDonald’s xây dựng những kế hoạch tiếp thị cấp quốc gia bên cạnh kế hoạch từng
khu vực cho hệ thống hoạt động của mình Người nhượng quyền phải hiểu rằng, sự trải
nghiệm của khách hàng ở mỗi địa phương, mỗi khu vực khác nhau là một lợi thế riêng
của người được nhượng quyền ở địa phương đó, và người nhượng quyền nên tận dụng
lợi thế đó để củng cố thương hiệu của mình. Điều khó khăn nhất của mối quan hệ
nhượng quyền là làm sao kết hợp được bản sắc của thương hiệu với kế hoạch tiếp thị
của từng địa phương,
Chuỗi thương hiệu McDonald’s

Chiến lược dài hạn
Thông thường việc nhượng quyền sẽ giúp bạn rút ngắn được thời gian chuẩn bị
những cơ sở ban đầu, nhưng không có nghĩa là bạn không phải xây dựng một chiến
lược dài hạn. Một đại lý nhượng quyền cũng cần khoảng 2 đến 3 năm trước khi thấy
được lợi nhuận, và nếu bạn không có kế hoạch đầy đủ thì bạn sẽ bị nuốt chửng trước
khi có cơ hội thành công.
Kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam vẫn còn chưa phổ biến, một
phần vì khá mới mẻ và còn nhiều bất cập về luật pháp, nhưng phần khác là do vấn đề
xây dựng thương hiệu chưa thật sự được đánh giá cao và được chăm chút cẩn thận.
Thương hiệu là tài sản quí giá nhất mà người nhượng quyền cho phép các đại lý của
mình sử dụng, giúp họ kinh doanh và phát triển mà không phải trải qua giai đoạn xây
dựng lợi thế cạnh tranh. Nhưng vấn đề chỉ mới mang tính một chiều, phần lớn các đại lý
chưa quan tâm nhiều đến việc cùng hợp tác phát triển thương hiệu nhượng quyền, và
người nhượng quyền cũng chỉ tập trung vào việc mở rộng qui mô cho mình. Kinh
doanh luôn đòi hỏi có chiến lược, và chiến lược dài hạn trong nhượng quyền đòi hỏi có
sự cam kết tham gia của cả hai bên vì những mục tiêu lâu dài.
GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing


Quản lý con người:
Một lời khuyên chân thành: Nếu bạn thiếu kĩ năng làm việc và tương tác với con
người, bạn không nên lựa chọn phương thức nhượng quyền. Nhưng nếu bạn thật sự xem
đây là con đường đưa bạn đến thành công, bạn phải nỗ lực hết mình và làm việc với tất
cả đam mê. Và chỉ có đam mê bạn mới có thể truyền cảm hứng cho công việc và cho
người khác. Hơn nữa, là một người chủ nhượng quyền hay người sử dụng thương hiệu
nhượng quyền, bạn cần phải tương tác với tất cả mọi người ở xung quanh liên quan đến
hoạt động kinh doanh của bạn. Khả năng quản lý con người rất cần thiết trong công
cuộc kinh doanh, và càng quan trọng hơn trong lĩnh vực nhượng quyền đòi hỏi sự hợp
tác và tin cậy lẫn nhau của các thành viên tham gia. Vấn đề quản lý con người sẽ đem
lại nội lực cho thương hiệu của bạn trước khi bạn bắt đầu phát triển nó thành một hệ
thống. Việc kí kết hợp đồng nhượng quyền chỉ mới là bước đầu, không phải là kết thúc
của mối quan hệ.
Các nhân tố trên sẽ là nền tảng giúp cho Doanh nghiệp và thương hiệu của doanh

nghiệp phát triển một cách vững chắc, là nền móng giúp bạn mở rộng hệ thống kinh
doanh của mình theo mô hình nhượng quyền cũng như lựa chọn thương hiệu phù hợp
nếu bạn muốn tự mình kinh doanh. Việc phát triển những nhân tố này thành những qui
tắc và những cam kết hoạt động sẽ giúp bạn quản lý một cách toàn diện hệ thống
nhượng quyền của mình. Và theo David McKinnon, CEO của Molly Maid, đã nhận xét:
“Chúng ta không chỉ thực hiện hệ thống của Molly Maid, mà chúng ta còn tạo ra những
nhân tố giúp cho việc phát triển hệ thống đó. Nó không phải được lập ra để trừng phạt,
mà nó được lập ra để bảo vệ thương hiệu và hỗ trợ người sử dụng chúng tuân theo và
phát triển hệ thống ”
Xin chân thành cảm ơn !

GaMBA.MO5 – Group 2

Quản trị Marketing