Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp của công ty xi măng phúc sơn

MỤC LỤC
Lời cam đoan

i

Lời cảm ơn

ii

Mục lục

iii

Danh mục bảng

v

Danh mục biểu đồ

vii

I

ĐẶT VẤN ĐỀ

1

1.1

Tính cấp thiết của đề tài

1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu

1

1.2.1

Mục tiêu chung

1

1.2.2

Mục tiêu cụ thể

2

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

1.3.1

Đối tượng nghiên cứu

2

1.3.2

Phạm vi nghiên cứu

2

II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

3

2.1

Cơ sở lý luận

3

2.1.1

Khái niệm tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở
Doanh nghiệp

3

2.1.2

Phân loại công nhân trực tiếp

4

2.1.3

Vai trò trò tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở
Doanh nghiệp

5

2.1.4

Nội dung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp

5

2.1.5

Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho người công
nhân trực tiếp.

11

2.2

Cơ sở thực tiễn

16

2.2.1

Đặc điểm người công nhân trực tiếp ngành xi măng

16

2.2.2

Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp nước ngoài.

18

2.2.3

Kinh nghiệm tạo động lực của doanh nghiệp trong nước

19

2.2.4

Bài học rút ra

20

iii


III

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ

PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU

22

3.1

Giới thiệu chung về Công ty Xi măng Phúc Sơn

22

3.1.1

Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Xi măng Phúc
Sơn

22

3.1.2

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây

23

3.1.3

Các đặc điểm của Công ty Xi măng Phúc Sơn ảnh hưởng đến tạo động
lực cho người lao động

25

3.2

Phương pháp nghiên cứu

31

3.2.1

Phương pháp thu thập thông tin

31

3.2.2

Phương pháp phân tích dữ liệu

33

3.2.3

Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

34

IV

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

35

4.1

Thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho
công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn

4.1.1

35

Đặc điểm của công nhân trực tiếp ảnh hưởng đến công tác tạo động
lực cho công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn

35

4.1.2

Thực trạng công tác tạo lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty

38

4.1.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại Công ty

71

4.1.4

Đánh giá

73

4.2

Các giải pháp để tạo động lực cho người công nhân trực tiếp trong
thời gian tới

80

4.2.1

Định hướng về tạo động lực cho người công nhân trực tiếp

80

4.2.2

Các giải pháp

81

V

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

94

TÀI LIỆU THAM KHẢO

96

PHỤ LỤC

98

iv


DANH MỤC BẢNG
Số bảng
2.1

Tên bảng

Trang

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Tổng Công ty Xi măng
Việt Nam

18

3.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doang nghiệp

24

3.2

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2012 - 2014

25

3.3

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính từ năm 2012-2014

26

3.4

Cơ cấu lao động theo trình độ quản lý từ năm 2012-2014

27

3.5

Biến động lao động qua các năm 2012-2014

28

3.6

Đặc điểm về vốn của các bên liên doanh

29

4.1

Cơ cấu công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn giai đoạn
2012 - 2014

4.2

36

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Xi măng Phúc Sơn các năm
2012-2014

4.3

36

Cơ cấu công nhân trực tiếp theo trình độ của Công ty Xi măng Phúc
Sơn năm 2012-2014

4.4

37

Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động đối với công việc tại
Công ty Xi măng Phúc Sơn

39

4.5

Nhu cầu của người lao động chia theo bộ phận

41

4.6

Hệ số lương chức danh Công ty Xi măng Phúc Sơn

42

4.7

Tiền lương bình quân công nhân trực tiếp của Công ty Xi măng Phúc
Sơn và một số công ty cùng ngành trong vùng năm 2014

43

4.8

Đánh giá của người công nhân trực tiếp về tiền lương

44

4.9

Tiền thưởng và phúc lợi bình quân công nhân trực tiếp qua các năm
2012-2014

46

4.10

Đánh giá của người công nhân trực tiếp về công tác khen thưởng

49

4.11

Phúc lợi của Công ty Xi măng Phúc Sơn

51

4.12

Đánh giá về nội dung công việc được giao

53

4.13

Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc

58

v


4.14

Kết quả đào tạo phân theo phương pháp đào tạo

63

4.15

Đánh giá của công nhân trực tiếp về công tác đào tạo

65

4.16

Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc

70

4.17

Chỉ tiêu nắng suất lao động bình quân và tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu

73

4.18

Mức độ hài lòng với công việc chia theo phân xưởng

75

4.19

Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính

76

vi


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số biểu đồ

Tên Biểu đồ

Trang

2.1

Cơ cấu lao động của ngành xi măng Việt Nam theo nhóm tuổi năm 2014

17

4.1

Đánh giá của công nhân trực tiếp về mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi

50

4.2

Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc

57

4.3

Mức độ hài lòng với công việc của người lao động

74

vii


I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế
giới hiện nay. Nhận thức về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam
đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hội nhập
kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là nội dung quan trọng trong công
cuộc Đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy mô và mức độ càng cao. Gia
Nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức. Trong bối cảnh đó,
việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt lên hàng đầu. Con người là
một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển
ấy. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng của tổ chức.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Động lực làm việc ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm
việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức
được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, Công ty Xi măng Phúc
Sơn mặc dù đã thực hiện một số biện pháp tạo động lực và cũng thu được một số kết
quả khả quan, tuy nhiên, hoạt động này còn một số hạn chế làm cho năng suất và hiệu
quả kinh doanh chưa cao, người lao động chưa làm việc hết mình cho tổ chức. Sau

một thời gian làm việc ở Công ty được tiếp xúc và vận dụng những kiến thức được
học trong chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Nông nghiệp Việt Nam,
tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp
của Công ty Xi măng Phúc Sơn”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực trạng động lực làm việc của người công
nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn trong thời gian qua, đề xuất giải pháp tạo
động lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty trong giai đoạn 2015-2020.

1


1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho công
nhân trực tiếp ở doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người công nhân
trực tiếp và phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho
người công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người công nhân trực tiếp
tại Công ty Xi măng Phúc Sơn trong giai đoạn 2015-2020.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Các mối quan hệ kinh tế liên quan tới việc tạo động lực cho những người công
nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1 Phạm vi về nội dung:
Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp về
lương bổng, học tập nâng cao trình độ, được thăng tiến, tạo điều kiện làm việc, thừa
nhận của người công nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn.

1.3.2.2 Phạm vi về không gian:
Nghiên cứu được thực hiện tại một số bộ phận sản xuất của Công ty Xi
măng Phúc Sơn: Xưởng khai thác, xưởng nghiền, xưởng lò nung, xưởng cơ khí.
1.3.2.3 Phạm vi về thời gian
+ Về thời gian thu thập số liệu:
Số liệu thứ cấp: Thu thập trong 3 năm 2012- 2014.
Số liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế năm 2015.
+ Đề xuất một số giải pháp thực hiện các năm 2015-2020.
+Thời gian thực hiện đề tài: 12 tháng, bắt đầu từ tháng 10/2014 đến tháng
10/2015

2


II. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở Doanh nghiệp
2.1.1.1 Người công nhân trực tiếp
Theo Phạm Đức Thành (2009) cho rằng: “Người công nhân trực tiếp là tải
sản quý của mỗi doanh nghiệp. Họ là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm, hay trực tiếp thực hiện những công việc nhất
định nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp duy trì, phát triển vị
thế của mình trên thị trường cạnh tranh" (Phạm Đức Thành, 2009).
Đội ngũ công nhân trực tiếp là toàn bộ những người công nhân trực tiếp làm
việc trong doanh nghiệp đó.
2.1.1.2 Động lực làm việc
Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng
công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi
tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất

lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ, với tinh thần uể oài, thiếu hứng
thú, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Vậy
nguyên nhân là do đâu?
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề này chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân (2004) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.

3


Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi cá nhân.
Suy cho cùng động lực trong lao động có thể hiểu là:“ Động lực là những
nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát
và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
2.1.2 Phân loại công nhân trực tiếp
Với những mục đích và góc nhìn khác nhau thì người công nhân trực tiếp
được phân thành các loại khác nhau.
Theo thời gian lao động, có thể chia công nhân trực tiếp thành 02 loại:

- Lao động thường xuyên trong danh sách: là lực lượng lao động do
doanh nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm: Công nhân sản xuất kinh
doanh.
- Lao động ngoài danh sách: là lực lượng lao động làm việc tại các doanh
nghiệp do công ty khác chi trả lương như: công nhân thời vụ (thuê lại lao động
từ doanh nghiệp khác).
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện thì công nhân trực tiếp
được chia thành: lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất kinh doanh
phụ trợ, lao động phụ trợ khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn công nhân trực tiếp được chia thành
các loại sau:
- Lao động có tay nghề cao: Bao gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế có khả năng đảm nhận các
công viẹc phức tạp đòi hỏi trình độ cao.
- Lao động có tay nghề trung bình: Bao gồm những người đã qua đào tạo qua
lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối dài được trưởng
thành do học hỏi từ kinh nghiệm thực tế.
- Lao động phổ thông: Lao động không phải qua đào tạo vẫn được.
Phân loại công nhân trực tiếp trong doanh nghiệp có ý nghĩa to lớn trong quá

4


trình tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động một cách khoa học, nhằm phát huy đầy đủ
mọi khả năng lao động của người lao động, phối kết hợp lao động giữa các cá nhân
trong quá trình lao động nhằm không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động, tạo tiền đề vật chất để nâng cao thu nhập cho người lao động.
2.1.3 Vai trò trò tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở Doanh nghiệp
Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc. Con người chỉ làm
việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra

nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động
do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên
ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản
lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.
Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và
động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh
nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm
sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất
nhanh chóng. Bởi các tác động của nó tới thái độ và hành vi của người lao động một
cách rõ nét như sau:
- Giúp người lao động làm việc hăng say hơn,có ý thức trách nhiệm hơn với
công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao.
- Người lao động gắn bó hơn với tổ chức,coi đó như gia đình thứ hai của họ,
như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
2.1.4 Nội dung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp
2.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ
bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định
sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó
không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở
thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao
động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao,
có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người

5


lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của
người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào
đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn

nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo
ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người
lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản
cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một
nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,
sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,
vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải
xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết
nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu
theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công
nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác
tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu
tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập
được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng
từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm
đối tượng.
2.1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục
tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, nhu cầu là vô hạn, nguồn lực thì hữu han. Cho nên,
doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua

6

việc thỏa mãn một số nhu cầu thiết yếu của người lao động như sau:
a) Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan
tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao
động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền
lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của
người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động
thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà
nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu
chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền
lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui
định của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và
người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc,
phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh
nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa
trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những
đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn
vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính
xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.
b) Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp, phúc lợi hấp dẫn
+ Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình
thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một
phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh
thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng
góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước

doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa

7


trong công việc. Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu
cầu sau:
+ Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,
nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc
được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
+ Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen
thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
+ Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công
việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng
đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn
nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét
thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản
cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường,
không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá
cao hoặc quá thấp.
+ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống
cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công
việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do
đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo
qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào
nhu cầu an toàn của người lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây

dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ
tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở
cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không
lấy lãi... Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện
một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.

8


c) Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc
Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi
hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi
cho quá trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao
động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn
đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm
việc. Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới
mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động. Thiết
kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn
thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực.
Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố
trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố
trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng
phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao
động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động
vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí
công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp
với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng
có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người
lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm

chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được
những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong
công việc cho người lao động.
d) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người
lao động với sự phát triển của môi trường
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình
độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định

9


được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh
của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là
sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh
nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được
những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo
điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian
làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để
nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
e) Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp
Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói,
đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong
nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp
và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. việc đề

bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có
chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích
người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những
thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho
các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải
vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao
động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi
dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến
hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết
quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người
phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

10


f) Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho
người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại,
môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong
tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong
công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp
cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công
việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa
cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động
đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người
lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần

thoải mái... Đồng thời, xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác,
chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi
đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao
động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh
nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong
công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ
chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có
mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu
chung của tổ chức.
2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho người công nhân
trực tiếp.
Động lực là hoạt động của mỗi cá nhân, là kết quả của rất nhiều nguồn lực
hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con
người. Vì thế có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của con người, đó
là các nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc
cũng như các nhân tố thuộc về tổ chức.
2.1.5.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

11


a) Hệ thống nhu cầu cá nhân
Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu
cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức
đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo
thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu
tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực
và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ
tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công
việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn

họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có
xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được
thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn
của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
b) Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho
mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời
nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.
Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục
tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được
mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng
mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và
thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục
tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
c) Khả năng và kinh nghiệm làm việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao
động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và
mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công
việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá

12


cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động
lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với
khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người
lao động phát huy lợi thế của mình.
d) Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi
làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm
cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi
người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các
chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng
thời tạo ra động lực lao động.
e) Mức sống của người lao động
Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào
trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình
trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan
trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng
kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối
với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không
phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công
việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người
của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp
ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần
lớn người lao động.
2.1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp
a) Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội
quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu
trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã
hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với
công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực

13


làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có

những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác
động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công
việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh,
thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
b) Đặc điểm kỹ thuật công nghệ
Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của
người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của
người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu
của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu
nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía
doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người
lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo
cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
c) Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và
bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp
tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và
hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như:
trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp
sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc,
đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý
của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm
làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và
ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều
kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
d) Phong cách quản lý của người lãnh đạo
Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo
người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn
đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể

14


chia thành ba loại.
Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra
các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc,
thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một
cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình
huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao
động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra
quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn
cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới
bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian,
tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại
thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người
lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân
viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
e) Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý,
mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu
tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức... tạo nên cho
doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động
cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh
nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu
nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng
nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
f) Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ,

tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới

15


động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không
những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong
đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao
tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được
đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó
với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty. Ngược lại, nếu các chính
sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa
đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao
động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó
để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản
lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
g) Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến
toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền
hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ
ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực
hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ
được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận
chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
2.2. Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Đặc điểm người công nhân trực tiếp ngành xi măng
Với đặc thù là ngành công nghiệp nặng, công việc nặng nhọc, độc hại, phù
hợp với lao động nam hơn lao động nữ. Vì vậy, cơ cấu lao động theo giới tính của
ngành là nam nhiều hơn nữ. Theo số liệu thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam năm 2012, tỷ lệ lao động trong ngành là: nam chiếm 78%, nữ chiếm 32%.

16


Tuy phần lớn số lao động trong ngành là nam nhưng nhu cầu đối với công việc của
nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực lao động cũng cần
phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đưa ra các
biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong ngành là 39,76 trong đó
nhóm độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất tới 68,01% , đây
chính là nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm trong công việc, là lực lượng nòng cốt tạo
điều kiện để phát triển doanh nghiệp (Biểu đồ 2.1). Do đặc điểm về độ tuổi khác
nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với
những người lao động trẻ có thể quan tâm hơn đến mức lương hấp dẫn, cơ hội học
tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó những người lao động cao tuổi và có thâm niên
công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới mẻ công việc, giao thêm
trách nhiệm, giao quyền tự chủ trong công việc và công việc ổn định

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của ngành xi măng Việt Nam
theo nhóm tuổi năm 2014
(Nguồn: Báo cáo thống kê về lao động Tổng Công ty Xi măng Việt Nam)
Nếu xem ở khía cạnh theo trình độ chuyên môn: qua bảng 2.1 cho thấy, lực

17

lượng lao động của ngành xi măng có chất lượng tương đối cao và có xu hướng tăng
lên về tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học, trong đó, lao động có
trình độ đại học tăng nhanh nhất, số lao động có trình độ đại học năm 2013 bằng
125% so với số lao động có trình độ đại học năm 2012, mức tăng của năm 2014 so
với 2013 về đối tượng này là 111,16%. Công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn nhất,
năm 2014 là 49,75%, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm, mức tăng năm 2014 so
với năm 2013 là 109,47%. Bên cạnh đó, tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo có xu
hướng giảm. Lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao thì khả năng nắm bắt
công việc, làm chủ thiết bị càng tốt từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đạt
nhiều thành tích. Và chính những thành tích, kết quả công việc tốt lại là động lực
thúc đẩy người lao động phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam
2012
Diễn giải

2013

2014

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

(Người)

(%)

(Người)

(%)

14.386

100

14.531

100

80

0,56

81

Đại học

3879

26,96

Cao đẳng và trung cấp

1823

Công nhân kỹ thuật
Chưa qua đào tạo

Tổng số lao động
Trên đại học

Số

So sánh (%)
Tỷ lệ

2013/

2014/

(%)

2012

2013

15.199

100

101

104,60

0,56

89

0,59

101

109,88

4.856

33,42

5.398

35,52

125

111,16

12,67

1.872

12,88

1.673

11,01

103

89,37

6588

45,79

6.907

47,53

7.561

49,75

105

109,47

2016

14,01

815

5,61

478

3,14

40

58,65

lượng
(Người)

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Công ty Xi măng Phúc Sơn)
2.2.2 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp nước ngoài.
Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon
Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để
nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã
mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được
thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân

18


viên của hãng có thể tham gia chương trình này. Với chương trình này, người lao
động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể
làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí,
bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những
nhân viên bình thường khác. Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp
việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm
việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này.
Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty.

Costco và Wal-mart là hai công ty bán lẻ trên thị trường và có 2 chính
sách trả lương khác nhau. Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi
phí trong khi Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao
hơn Wal-mart. Và kết quả thu được đó là Costco đã thúc đẩy được nhân viên làm
việc hiệu quả hơn, có khả năng bán được nhiều hàng hóa hơn. Nhân viên của
Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn
khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc đang làm. Việc trả lương cao và
tăng phúc lợi đã làm cho sản phẩm bán ra của Costco tăng 14% năm trong quý 3
năm 2003 và lợi tức tăng 25%, tỷ lệ nhân viên bỏ việc của Costco chỉ 6% trong
khi tỷ lệ này của Wal-mart tới tận 21% và khiến Wal-mart tốn chi phí dành cho
việc phỏng vấn và đào tạo cho 1 nhân viên của Wal-mart là 2500USD. Như vậy,
với chính sách trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng chi phí của
doanh nghiệp nhưng lại có thể tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc
hiệu quản hơn, trung thành hơn với công ty, giảm tỷ lệ cũng như chi phí tuyển
mới nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó đem lại kết
quả còn cao hơn so với sự tăng lên của chi phí.
2.2.3 Kinh nghiệm tạo động lực của doanh nghiệp trong nước
- Tổng Công ty Xi măng Việt Nam có phương châm riêng trong văn hoá
quản lý “coi con người là trung tâm và công ty là mái nhà chung lớn, cùng chung
sức tạo ra lợi nhuận cùng hưởng các thành quả đạt được”. Là một công ty luôn
sản xuất xi măng phục vụ cho nhu cầu xây dựng trong và ngoài nước, có uy tín cao

19


trên thị trường. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao
để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường.
+ Công ty Vật tư tổng hợp Hà Tây cũng từ nguy cơ phá sản, do có nhiều nỗ
lực vượt bậc, bằng nhiều biện pháp tập hợp sức mạnh, kích thích mọi thành viên

trong công ty phát huy hết năng lực trách nhiệm trước nhiệm vụ được giao, từng
bước đưa doanh nghiệp vào sản xuất ổn định, tăng trưởng vững chắc (1966 - 1999).
Đúc kết những thắng lợi đạt được của công ty đưa ra “Suk quyết định thành bại
trong sản xuất kinh doanh không gì khác ngoài 2 yếu tố: (Đạo đức và trí thức).
Bước vào thiên niên kỷ mới thời đại của thông tin và trí tuệ : khoa học và hội nhập,
sự cạnh tranh xẩy ra ngày càng quyết liệt. Do vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp hàng
ngày, hàng giờ phải chủ động đào tạo cho mình một đội ngũ kế nghiệp có đủ hành
trang về phẩm chất và năng lực để đương đầu vơí thương trường đầy khốc liệt.
+ Công ty khoá Minh khai lấy chữ tín làm hàng đầu với nhận định người ta
có thể để lại một gia sản giầu có cho hậu thế, với công ty thì luôn coi giá trị của chữ
tín là vô hình nhưng quý giá vô cùng, dù khó khăn đến đâu cũng phải giữ gìn phát
huy. Công ty đã tồn tại và phát triển trên 30 năm, luôn luôn được khách hàng tín
nhiệm, nhưng để tạo ra sự tin tưởng tuỵệt đối với chất lượng sản phẩm, mặt hàng
của công ty là các loại khoá nội mà người tiêu dùng gửi cả niềm tin, cuộc sống, gia
tài vào đó. Đó là các yếu tố mà công ty luôn theo đuổi, đặt ra mục tiêu chất lượng
từ đó việc tạo động lực cho người lao động khuyến khích nâng cao tay nghề cho đội
ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật là rất cần thiết. Tóm lại mỗi một sự thành đạt
trong kinh doanh của mỗi công ty có hàm rất nhiều yếu tố, mỗi doanh nghiệp luôn
có hướng đi riêng của mình nhưng tựu chung lại họ đều có quan điểm là tập trung
phát huy nhân tố trong đội ngũ lao động, tìm cách tạo động lực trong lao động nhằm
khai thác các tiềm năng tốt trong mỗi người lao động.
2.2.4 Bài học rút ra
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã
chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến
hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động

20