Phát triển thị trường sản phẩm gạch đất nung trên địa bàn huyện phúc thọ (hà nội) của htx sản xuất vật liệu xây dựng quang minh

MỤC LỤC
Lời cam đoan

i

Lời cảm ơn

ii

Mục lục

iii

Danh mục chữ viết tắt

v

Danh mục bảng

vi

Danh mục sơ đồ

vii

Danh mục đồ thị

vii

Danh mục hình

vii

PHẦN I MỞ ĐẦU

1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

4

2.1 Cơ sở lí luận

4

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

4

2.1.2 Sự cần thiết phải phát triển thị trường

9

2.1.3 Chức năng của thị trường

10

2.1.4 Nội dung của phát triển thị trường

12

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thị trường

13

2.2 Cơ sở thực tiễn

17

2.2.1 Kinh nghiệm phát triển thị trường của Viglacera Việt Nam

17

2.2.2 Kinh nghiệm phát triển thj trường của HTX vật liệu xây dựng Tuổi Trẻ

21

PHẦN III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

25

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

25

3.1.1 Điều kiện tự nhiên – Kinh tế - Xã hội của huyện Phúc Thọ

25

3.1.2 Khái quát về sự phát triển của Hợp tác xã Quang Minh

29

3.2 Phương pháp nghiên cứu

34

iii


3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

34

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

36

3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

36

PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

38

4.1 Thực trạng phát triển thị trường sản phẩm gạch đất nung của HTX Quang
Minh trên địa bàn huyện Phúc Thọ

38

4.1.1 Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh của HTX

38

4.1.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường của HTX

43

4.1.3 Công tác tiếp thị, xúc tiến và quảng cáo

51

4.1.4 Hoạt động phát triển sản phẩm

52

4.1.5 Tổ chức và phát triển kênh phân phối

54

4.1.6 Hệ thống chính sách bán hàng

57

4.1.7 Kết quả phát triển thị trường của HTX trên địa bàn huyện Phúc Thọ

61

4.1.8 Đánh giá về thành công và tồn tại trong việc phát triển thị trường sản
phẩm gạch đất nung của HTX Quang Minh tại thị trường huyện
Phúc Thọ

62

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển thị trường gạch đất nung của
HTX Quang Minh trên địa bàn huyện Phúc Thọ

63

4.2.1 Yếu tố bên trong

63

4.2.2 Yếu tố bên ngoài

70

4.3 Định hướng và các giải pháp phát triển thị trường gạch đất nung của HTX

75

4.3.1 Các căn cứ để xây dựng các giải pháp phát triển thị trường

75

4.3.2 Định hướng phát triển thị trường

77

4.3.3 Một số giải pháp

77

PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

94

5.1 Kết luận

94

5.2 Kiến nghị

95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

97

PHỤ LỤC

99

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

CP

Chi phí

DN

Doanh nghiệp

DT

Doanh thu

HTX

Hợp tác xã

KH

Kế hoạch

KHCN

Khoa học công nghệ

LN

Lợi nhuận

LNST

Lợi nhuận sau thuế

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

QĐ

Quyết định

SWOT

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TCXD

Tiêu chuẩn xây dựng

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ

Tài sản cố định

TSLĐ

Tài sản lưu động

TTg

Thủ tướng

Trđ

Triệu đồng

VNĐ

Việt Nam đồng

v


DANH MỤC BẢNG
Số bảng
3.1
4.1
4.2

Tên bảng

Trang

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Kết quả kinh doanh của HTX trong 3 năm 2012-2014
Thị phần gạch đất nung của HTX Quang Minh trên địa bàn huyện Ba

34
38
42

4.4

Vì và Sơn Tây năm 2013
Trọng tải xe vận chuyển VLXD của các lái xe trên địa bàn huyện
Phúc Thọ
Sở thích về mẫu mã gạch đất nung của người dân trên địa bàn huyện

4.5
4.6

Phúc Thọ
Kênh thông tin người tiêu dùng chọn để tư vấn về gạch đất nung
Số lượng gạch tiêu thụ của HTX Quang Minh tại huyện Phúc Thọ

50
51

4.7
4.8
4.9

năm 2014
Điểm tiêu thụ gạch đất nung của các nhà máy thông qua kênh đại lý
Chính sách giá cho các đại lý của gạch Đại Thanh tại huyện Phúc Thọ
Tỷ lệ chiết khấu theo hàng mua của HTX Quang Minh

53
55
58
59

4.10
4.11
4.12

Tỷ lệ chiết khấu dựa trên khả năng thanh toán của HTX Quang Minh

Doanh số bán hàng của HTX theo địa bàn từ năm 2012- 2014
Tình hình quản lý tài sản cố định năm 2014

60
61
64

4.13
4.14
4.15
4.16

Tình hình quản lý tài sản lưu động
Tình hình quản lý vốn từ 2012-2014
Tình hình lao động từ 2012 – 2014
Thị phần của các nhà máy gạch trên địa bàn huyện Phúc Thọ năm 2014

65
66
68
74

4.17
4.18
4.19

Các chỉ tiêu chính năm 2020
Phân tích SWOT của HTX trên địa huyện Phúc Thọ
Mục tiêu phát triển thị trường trên địa bàn huyện Phúc Thọ đến năm 2020

75
76
77

4.20
4.21
4.22
4.23

Bảng chấm điểm cho các tiêu chí lựa chọn đại lý
Chiết khấu tiền mặt đối với khách hàng mua lẻ
Chiết khấu giá đối với kênh phân phối
Chiết khấu theo doanh thu cho kênh phân phối trên địa bàn huyện

87
89
90

4.24

Phúc Thọ
Tỷ lệ chiết khấu dựa trên khả năng thanh toán của HTX Quang Minh

91
91

4.3

vi

48


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

2.1

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

16

3.1

Sơ đồ tổ chức của HTX

31

4.1

Sơ đồ kênh phân phối gạch đất nung trên địa bàn huyện Phúc Thọ
năm 2015

4.2

56

Sơ đồ tổ chức xây dựng kênh phân phối cho HTX Quang Minh tại thị
trường huyện Phúc Thọ

84

DANH MỤC ĐỒ THỊ
Số đồ thị
4.1

Tên đồ thị

Trang

Số lượng gạch tiêu thụ của đại lý qua các tháng trong năm 2014 tại
huyện Phúc Thọ

46

DANH MỤC HÌNH
Số hình
4.1

Tên hình

Trang

Bản đồ tổ chức phân bố hệ thống đại lý cho HTX trên địa bàn
huyện Phúc Thọ

85

vii


PHẦN I
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, dưới sự thuận tiện của
đường giao thông đi lại, khoảng cách giữa các doanh nghiệp tới người tiêu dùng
không còn là vấn đề trở ngại lớn. Chính vì vậy thị trường không còn là của riêng
một ai hay bất cứ một doanh nghiệp nào, sự cạnh tranh được tăng lên theo từng giờ
và từng ngày, vậy nên các doanh nghiệp cần có một định hướng rõ ràng cho sự phát
triển và kế hoạch sản xuất lâu dài của mình. Đối với một doanh nghiệp sản xuất thì
việc tiêu thụ sản phẩm và phát triển thị trường đóng một vai trò vô cùng quan trọng
trong định hướng phát triển của doanh nghiệp. Trong một thị trường chật chội và
nhiều sự cạnh tranh mà qui mô sản xuất được phát triển và sản phẩm tạo ra ngày
một nhiều hơn thì việc cần thiết là phải tìm một thị trường mới cho sản phẩm của
doanh nghiệp, để tại đó sản phẩm của doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao nhất.
Phát triển thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm,
khai thác triệt để tiềm năng của thị trường và tăng thêm lợi nhuận cho doanh
nghiệp. HTX sản xuất vật liệu Quang Minh với sự hình thành và phát triển hơn 10
năm trong ngành sản xuất gạch đất nung đã tạo nên thương hiệu và uy tín riêng cho
mình tại thị trường truyền thống. Cùng với thời gian thì qui mô sản xuất của HTX
cũng tăng lên và đạt tới 23-25 triệu viên gạch một năm. Vì vậy để tránh việc sản
phẩm bị tồn đọng quá nhiều do bối cảnh kinh tế trì trệ hiện nay thì việc phát triển
thị trường mới cho HTX là vô cùng cấp thiết, để giúp HTX duy trì và tăng thêm lợi
nhuận cũng như khẳng định vị thế của HTX trên thị trường. Do đó nghiên cứu đề
tài : “Phát triển thị trường sản phẩm gạch đất nung trên địa bàn huyện Phúc Thọ

(Hà Nội) của HTX sản xuất vật liệu xây dựng Quang Minh” là cần thiết.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng phát triển thị trường và yếu tố ảnh hưởng đến phát triển
thị trường sản phẩm gạch đất nung của Hợp Tác Xã Quang Minh trên địa bàn huyện
1


Phúc Thọ và từ đó đề xuất giải pháp phát triển thị trường gạch đất nung trên địa
bàn huyện Phúc Thọ, thành phố Hà Nội.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lí luận và cơ sở thực tiễn về phát triển thị trường vật
liệu xây dựng nói chung và gạch đất nung nói riêng.
- Đánh giá thực trạng hoạt động phát triển thị trường của HTX Quang Minh
trên địa bàn huyện Phúc Thọ, thành phố Hà Nội.
- Phân tích các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển thị trường gạch đất
nung của HTX Quang Minh trên địa bàn huyện Phúc Thọ, thành phố Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp nhằm phát triển thị trường gạch đất nung của HTX
Quang Minh trên địa bàn huyện Phúc Thọ, thành phố Hà Nội.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Thị trường huyện Phúc Thọ có tiềm năng gì ?
- Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường là những ai ?
- Hệ thống phân phối sản phẩm của Hợp tác xã hiện nay có những hình thức
nào ?
- Khách hàng trên thị trường huyện Phúc Thọ thích sản phẩm gạch đất nung
như thế nào, giá cả ra sao (giá được so sánh trên thị trường hiện tại),
(mẫu mã, giá cả, chất lượng)
- Có các yếu tố nào ảnh hưởng đến việc phát triển thị trường gạch đất nung
trên địa bàn huyện Phúc Thọ ?
- Nên xây dựng kênh phân phối như thể nào tại thị trường huyện Phúc Thọ ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Phát triển thị trường sản phẩm gạch đất nung của Hợp tác xã sản xuất vật
liệu xây dựng Quang Minh trên thị trường huyện Phúc Thọ.
* Đối tượng khảo sát
- Đại lý
- Khách hàng sử dụng sản phẩm
- Các chủ xe làm dịch vụ vận tải chở vật liệu xây dựng.
2


1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
1.4.2.1. Phạm vi về nội dung
Tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng và các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển thị
trường, qua đó xây dựng các giải pháp phát triển thị trường cho HTX trên địa bàn
huyện Phúc Thọ.
1.4.2.2 Phạm vi không gian
Đề tài được thực hiện trên địa bàn huyện Phúc Thọ - Hà Nội.
1.4.2.3 Phạm vi thời gian
- Các số liệu điều tra phân tích được lấy từ năm 2012 đến năm 2014.
- Thời gian thực hiện đề tài bắt đầu từ tháng 08/2014 – 9/2015.

3


PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 Cơ sở lí luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Khái niệm về thị trường

Thị trường xuất hiện cùng với sự ra đời, tồn tại và phát triển của sản xuất và
trao đổi hàng hoá. Thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về thị trường, ở nhiều
phương diện và góc độ khác nhau. Mỗi lĩnh vực cụ thể lại có những khái niệm riêng
mang những nét đặc trưng cho thị trường đó.
Theo quan điểm của kinh tế chính trị Mác–Lênin (Nguyễn Quang Hạnh và
Nguyễn Văn Lịch, 2006): Thị trường là lĩnh vực trao đổi, mua bán mà ở đó các chủ
thể kinh tế cạnh tranh với nhau để xác định giá cả và số lượng của hàng hoá
Còn theo quan điểm của David Begg et al. (2008 ). Thị trường được hiểu
theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp như sau:
Theo nghĩa rộng: Thị trường là sự biểu hiện của sự thu gọn quá trình mà
thông qua đó các quyết định của các gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các quyết
định của các công ty về sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào ? và các quyết định
của người công nhân về việc làm bao lâu, cho ai đều được dung hoà bằng sự điều
chỉnh của giá cả.
Theo nghĩa hẹp: Thị trường là sự tập hợp các sự thoả thuận thông qua đó
người mua và người bán tiếp xúc với nhau để trao đổi hàng hoá và dịch vụ
Theo Philip Kotler (1997): “Thị trường là tập hợp những người mua hàng
hiện tại và tương lai” Quan điểm này coi khách hàng là thị trường của nhà kinh
doanh. Với quan điểm đó đã mở ra khả năng khai thác thị trường rộng lớn cho các
doanh nghiệp. Thị trường luôn ở trạng thái vận động và phát triển, khả năng phát
triển khách hàng sẽ quyết định sự phát triển thị trường của các nhà kinh doanh.
Theo quan điểm thương mại truyền thống (Trần Thúy Lan, 2005): “Thị
trường là nơi diễn ra các hoạt động mua bán và chuyển nhượng, là nơi người mua
và người bán gặp gỡ, trao đổi hàng hoá, dịch vụ”.
4


Theo quan điểm kinh tế (Nguyễn Thượng Thái, 2007): “Thị trường là hệ
thống gồm người mua và người bán, và mối quan hệ cung cầu giữa họ”. Theo quan
điểm này số lượng, giá cả hàng hoá và dịch vụ trên thị trường được xác định trên cơ

sở thoả thuận giữa người mua và người bán nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Từ
quan điểm này cho thấy, thị trường là môi trường tạo ra sự kết hợp chặt chẽ giữa
sản xuất và tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu, đáp ứng lợi ích của mỗi thành viên
tham gia thị trường.
Theo quan điểm Marketing (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005): “Thị trường
là tập hợp những người hiện đang mua và sẽ mua một loại sản phẩm hay dịch vụ
nào đó”. Từ quan điểm này cho thấy quy mô thị trường được hiểu là số lượng khách
hàng có thể có đối với một loại sản phẩm, một loại dịch vụ trong một thời gian và ở
một địa điểm nhất định. Vậy điều kiện để tạo nên thị trường là phải có khách hàng,
khách hàng phải có nhu cầu mua, phải có khả năng thanh toán và sẵn sàng mua khi
nhu cầu được đáp ứng.
Từ những quan điểm trên cho thấy, thị trường chứa đựng tổng cung, tổng cầu,
cơ cấu cung cầu về một loại sản phẩm hàng hoá hay một nhóm hàng hóa nào đó. Thị
trường có vị trí trung tâm, nó vừa là mục tiêu, vừa là môi trường hoạt động sản xuất
kinh doanh hàng hoá. Trên thị trường người mua, người bán, các trung gian gặp nhau
trao đổi hàng hoá dịch vụ, từ đó mà hoạt động kinh doanh được thực hiện và góp phần
thoả mãn nhu cầu cùng lợi ích của mỗi người.
2.1.1.2 Khái niệm về phát triển thị trường
Theo Philip Kotler (2009) thì khái niệm về phát triển thị trường được phát
biểu là:
• Phát triển thị trường theo chiều rộng.
• Phát triển thị trường theo chiều sâu.
Phát triển thị trường theo chiều rộng
Phát triển thị trường theo chiều rộng thích hợp với lĩnh vực ngành nghề chưa
có nhiều cạnh tranh hoặc có cạnh tranh nhưng chưa cao. Do đó, vẫn còn nhiều vùng
địa lý, nhiều đối tượng tiêu dùng chưa được tiếp cận với sản phẩm của doanh
nghiệp và của đối thủ cùng loại.
5

Phát triển thị trường theo chiều rộng là việc các doanh nghiệp tiến hành phát
triển các kênh phân phối sản phẩm của mình trên diện rộng, gia tăng các cửa hàng,
đại lý nhằm quảng bá nhiều hơn về sản phẩm của doanh nghiệp đến với khách hàng
(Philip Kotler, 2009).
Phát triển thị trường theo chiều rộng có thể sử dụng 2 cách:
+ Phát triển thị trường theo vùng địa lý.
+ Phát triển thị trường theo đối tượng tiêu dùng.
• Phát triển thị trường theo vùng địa lý
Phát triển thị trường theo chiều rộng thông qua vùng địa lý tức là doanh
nghiệp sẽ mang sản phẩm của mình đến tiêu thụ tại các vùng khác với vùng hiện tại,
nhằm tiếp cận nhiều khách hàng hơn, phát triển thị trường cho doanh nghiệp
Việc phát triển thị trường theo vùng địa lý đòi hỏi doanh nghiệp phải mở nhiều
cửa hàng hơn tại các khu vực khác nhau, cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng bán hàng. Hơn
nữa, sản phẩm của doanh nghiệp phải phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của dân cứ khu
vực phát triển. Không phải sản phẩm nào của doanh nghiệp bán ra cũng phù hợp với
thị hiếu tiêu dùng của tất cả khách hàng, trước khi phát triển thị trường sang vùng địa lý
khác, doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường cẩn thận, các yếu tố thu
nhập, giá cả, thói quen sử dụng hàng hóa.. của người tiêu dùng ở khu vực mới nhằm
đưa ra các quyết định chính xác nhất
Chi phí phát triển cửa hàng, đại lý, chi phí vận chuyển hàng hóa từ nơi sản
xuất đến địa điểm tiêu thụ cũng là điều doanh nghiệp cần quan tâm khi quyết định
phát triển thị trường theo vùng địa lý. Tránh việc tốn quá nhiều chi phí dẫn đến giá
thành sản phẩm tăng cao gây bất lợi trong tiêu thụ (Philip Kotler, 2009).
• Phát triển thị trường theo đối tượng tiêu dùng
Bên cạnh việc phát triển ranh giới thị trường theo vùng địa lý, chúng ta có
thể phát triển và phát triển thị trường bằng cách khuyến khích, kích thích các nhóm
khách hàng của đối thủ chuyển sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình.
Có thể trước đây sản phẩm của doanh nghiệp chỉ nhằm vào một số đối tượng
nhất định trên thị trường thì nay đã thu hút thêm nhiều đối tượng khác nữa. Điều

6


này cũng làm tăng doanh số bán và dẫn tới tăng lợi nhuận (Philip Kotler, 2009).
Một số sản phẩm đứng dưới góc độ người tiêu dùng xem xét thì nó đòi hỏi
phải đáp ứng được nhiều mục tiêu sử dụng khác nhau. Với mỗi mục tiêu này ta có
thể nhằm vào một nhóm người tiêu dùng khác nhau, phát triển dựa trên nhu cầu của
họ nhằm lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi nhóm người
này cũng có thể được xếp vào khu vực thị trường còn bỏ trống mà doanh nghiệp có
khả năng khai thác.
Doanh nghiệp phải xác định rõ đâu là nhu cầu mà khách hàng quan tâm để
khai thác cho từng nhóm khách hàng mục tiêu, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất
trong kinh doanh (Philip Kotler, 2009).
Phát triển thị trường theo chiều sâu
Trong trường hợp doanh nghiệp đào sâu khai thác thị trường hiện hữu, với
khách hàng là khách hàng hiện tại của doanh nghiệp, thường xuyên mua hàng và sử
dụng sản phẩm thì phát triển thị trường theo cách này được gọi là phát triển thị
trường theo chiều sâu (Philip Kotler, 2009).
Để phát triển thị trường theo chiều sâu thì cần thực hiện theo những bước
sau đây:
• Bước 1: Thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại
Đây là hình thức phát triển và phát triển thị trường theo chiều sâu trên cơ sở khai
thác tốt hơn sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại.
Khách hàng trong trường hợp này là khách hàng hiện tại của doanh nghiệp,
thường xuyên mua hàng và sử dụng sản phẩm. Doanh nghiệp cần khai thác đi sâu,
đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng này, kích thích họ mua sản phẩm thông qua
các chương trình khuyến mãi hàng tháng, tặng thẻ hội viên ưu đãi, các chương trình
giảm giá dành cho khách hàng thân thiết… nhằm lôi kéo thêm khách hàng sử dụng
sản phẩm của doanh nghiệp. Việc thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại cũng là
cách để doanh nghiệp giữ chân khách hàng hiện tại, không cho họ đến với đối thủ

cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, việc này cũng gặp những khó khăn khi mà khách hàng đã quá
quen thuộc với sản phẩm của doanh nghiệp trong khi hàng ngày có rất nhiều sản
7


phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh với các chương trình quảng cáo, khuyến mãi
tác động vào khách hàng, các chương trình dung thử miễn phí… Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải thực sự nghiêm túc trong các chương trình khuyến mại và quảng
cáo của mình, đồng thời không ngừng thông tin đến khách hàng hình ảnh của sản
phẩm nhằm khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng, xâm nhập sâu hơn vào thị trường
còn tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường hiện tại. Nếu quy mô của thị trường hiện
tại của doanh nghiệp quá nhỏ bé thì việc xâm nhập sâu hơn vào thị trường hay nói
một cách khác là phát triển thị trường sản phẩm theo chiều sâu có thể thực hiện
ngay cả tại những thị trường mới. Những thị trường này chính là những thị trường
doanh nghiệp mới phát triển theo chiều rộng, người tiêu dùng đã bắt đầu có khái
niệm về sản phẩm của doanh nghiệp (Philip Kotler, 2009).
• Bước 2: Phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường chính là chia thị trường thành từng phần có những đặc
điểm tương đối giống nhau. Với từng đoạn thị trường này doanh nghiệp sẽ có
những cách thâm nhập thị trường khác nhau nhằm đạt được tối đa thị phần
Với mỗi thị trường mục tiêu khác nhau, thị hiếu người tiêu dùng cũng khác
nhau. Do đó để thành công thì đối với mỗi thị trường doanh nghiệp cần có những
giải pháp tiếp cận khác nhau. Cần có những kế hoạch nghiên cứu thị trường nghiêm
túc thì doanh nghiệp mới có thể thành công
Đối với mỗi doanh nghiệp, có rất nhiều khách hàng nhưng không phải
khách hàng nào cũng là tiềm năng. Cần phải xác định những “tiềm năng” ấy thì
doanh nghiệp mới có thể thành công trong giải pháp tiếp cận thị trường của mình
(Philip Kotler, 2009).
• Bước 3: Đa dạng hóa sản phẩm

Nhu cầu của con người không bao giờ dừng lại mà luôn luôn tăng lên. Nếu
doanh nghiệp có thể nắm bắt được nhu cầu đó và thỏa mãn chúng thì họ sẽ có được
thị trường tiềm năng rộng lớn này.
Doanh nghiệp có thể nghiên cứu nhu cầu của các khách hàng hiện tại, sau đó
thỏa mãn chúng. Điều này không hề khó khăn, bởi với các khách hang của doanh
8


nghiệp, họ hoàn toàn có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua cải tiến
sản phẩm(mẫu mã, bao bì…) dựa trên cơ sở vật chất có sẵn (Philip Kotler, 2009).
• Bước 4: Phát triển về phía trước
Là việc doanh nghiệp khống chế đường dây tiêu thụ sản phẩm đến tận người
tiêu dùng cuối cùng.
Thông qua hệ thống kênh phân phối và đường dây tiêu thụ, sản phẩm được
quản lý một cách chặt chẽ, thị trường sản phẩm sẽ có khả năng phát triển và đảm bảo
người tiêu dùng sẽ nhận được sản phẩm mới với mức giá tối ưu do doanh nghiệp đặt
ra mà không phải chịu bất cứ một khoản chi phí nào khác.
Việc phát triển thị trường trong trường hợp này cũng đồng nghĩa tổ chức
mạng lưới tiêu thụ và kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ thống tiêu
thụ sản phẩm ngày càng mở xa bao nhiêu thì khả năng phát triển thị trường càng lớn
bấy nhiêu (Philip Kotler, 2009).
• Bước 5: Phát triển ngược
Là việc doanh nghiệp khống chế nguồn cung cấp nguyên vật liệu, vật tư để
ổn định đầu vào của quá trình sản xuất. Với việc khống chế nguồn cung cấp đầu
vào, doanh nghiệp có thể đảm bảo nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất của mình
luôn ổn định và giá thành phải chăng, tránh những biến động trên thị trường nếu
xảy ra (Philip Kotler, 2009).
• Bước 6: Phát triển đồng nhất
Là việc doanh nghiệp phát triển thị trường sản phẩm bằng cách cùng một lúc vừa
khống chế đường dây tiêu thụ vừa đảm bảo nguồn cung cấp ổn định.

Đây không phải điều dễ dàng với bất kỳ doanh nghiệp nào vì điều này đòi hỏi
nguồn lực của doanh nghiệp phải lớn và bền vững. Có đôi khi cách này sẽ không
hiệu quả bởi tốn nhiều thời gian, chi phí và nguồn nhân lực. Phải tùy tình hình thực
tế của từng doanh nghiệp mới có thể quyết định là có làm được hay không
(Philip Kotler, 2009).
2.1.2 Sự cần thiết phải phát triển thị trường
a. Xây dựng giải pháp phát triển thị trường là một tất yếu khách quan
9


Theo xu thế nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu ngày càng đa
dạng và phong phú với tất cả các lọai hàng hóa nói chung. Theo đó thì cạnh tranh
giữa các DN ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn nhằm giành được khách hàng,
chiếm được thị phần lớn hơn. Vì vậy mà việc xây dựng giải pháp phát triển thị
trường với DN là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường như hiện nay
(Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2013).
b. Xác định rõ hướng đi cho DN trong thời gian thực hiện giải pháp
Giải pháp thị trường chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới của DN, trong thời gian
xác định và những kế hoạch, giải pháp, giúp DN chủ động hơn trong sản xuất và
kinh doanh.
Hơn nữa giúp DN hiểu rõ hơn khách hàng hiện tại, những mong muốn của
họ cũng như là khai thác thêm trong thị trường mới, nhằm đưa ra được những quyết
định phù hợp để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty (Thư viện học liệu mở
Việt Nam, 2013).
c. Khai thác tối đa nội lực DN
Với quy mô thị trường được phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp
cho DN sử dụng hiệu quả nguồn lực của DN về tất cả mọi mặt, giảm chi phí chung
cho việc sản xuất, lợi dụng tính lợi thế về quy mô, từ đó không những tăng thị phần
mà còn tăng LN cho DN (Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2013).
2.1.3 Chức năng của thị trường

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) thì thị trường có
những chức năng sau đây:
2.1.3.1 Chức năng thực hiện
Chức năng này đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ phải được thực hiện giá trị trao
đổi: hoặc bằng tiền hoặc bằng hàng, bằng các chứng từ có giá khác , người bán hàng
cần tiền còn người mua hàng cần hàng, sự gặp gỡ giữa người bán và người mua
được xác định bằng giá mà cả hai bên đã thỏa thuận. Hàng hóa bán được tức là có
sự dịch chuyển từ người bán sang người mua, nghĩa là có sự thực hiện chuyển đổi
giá trị (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).

10


2.1.3.2 Chức năng thừa nhận
Doanh nghiệp thương mại mua hàng hóa về để bán, hàng hóa có bán được
hay không phải thông qua các chức năng thừa nhận của thị trường, của khách hàng,
của doanh nghiệp. Nếu hàng hóa bán được tức là thị trường thừa nhận, doanh
nghiệp thương mại mới thu hồi được vốn, có nguồn thu trang trải chi phí và có lợi
nhuận. Ngược lại nếu hàng hóa đưa ra bán nhưng không có ai mua tức là không
được thị trường thừa nhận. Để được thị trường thừa nhận dooanh nghiệp phải
nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để từ đó tiến hành kinh doanh những sản phẩm
phù hợp, sự phù hợp ở đây chính là sự phù hợp về số lượng chất lượng, sự đồng bộ,
quy cách, cỡ loại, màu sắc, bao bì, giá cả, thời gian và địa điểm thuận tiện cho
khách hàng (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
2.1.3.3 Chức năng điều tiết, kích thích
Qua hành vi trao đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trường, thị trường điều tiết
và kích thích sản xuất và kinh doanh phát triển và ngược lại. Đối với doanh nghiệp
thương mại, hàng hóa và dịch vụ bán hết nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp đẩy
mạnh hoạt động tạo nguồn hàng, thu mua hàng hóa để cung ứng ngày càng nhiều
hơn cho thị trường. ngược lại, nếu hàng hóa và dịch vụ không bán được, doanh

nghiệp sẽ hạn chế mua, phải tìm khách hàng mới, thị trường mới, hoặc chuyển
hướng kinh doanh mặt hàng khác đang hoặc có khả năng tiêu thụ lớn hơn. Chức
năng điều tiết kích thích luôn điều tiết sự gia nhập nghành hoặc rút ra khỏi ngành
của một số doanh nghiệp. Nó khuyến khích các nhà kinh doanh giỏi và điều chỉnh
theo hướng đầu tư vào kinh doanh có lợi, các mặt hàng mới, chất lượng cao, có khả
năng bán được khối lượng lớn (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
2.1.3.4. Chức năng thông tin
Thông tin trên thị trường là những thông tin nguồn cung ứng hàng hóa dịch
vụ, nhu cầu hàng hóa, dịch vụ. Đó là những thông tin kinh tế quan trọng đối với mọi
nhà sản xuất kinh doanh, cả người mua và người bán, cả người cung ứng và tiêu
dùng, cả người quản lý và nghiên cứu sáng tạo. Có thể nói đó là những thông tin
được sự quan tâm của toàn xã hội. Thông tin thị trường thì không thể có các quyết
định đúng đắn trong sản xuất kinh doanh cũng như quyết định của các cấp quản lý.

11


Việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các thông tin có ý nghĩa cực kỳ quan trọng
đối với việc ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nó có thể đưa đến thành
công cũng như có thể đưa đến các thất bại bởi sự xác thực của các thông tin được sử
dụng (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
Tóm lại: 4 chức năng của thị trường có mối quan hệ mật thiết với nhau. Thực tế
mô hiện tượng kinh tế diễn ra trên thị trường đều thể hiện đầy đủ và đan xen lẫn nhau
giữa 4 chức năng. Tuy nhiên cũng phải thấy rõ là chỉ khi thực hiện chức năng thừa
nhận thì các chức năng khác mới phát huy tác dụng.
2.1.4 Nội dung của phát triển thị trường
Theo Philip Kotler (2009) thì phát triển thị trường được định hướng như sau:
a. Khái niệm
Tìm thị trường trên các địa bàn mới là việc tìm kiếm thị trường mới còn bỏ
trống tại các thị trường mục tiêu. Đối với các doanh nghiệp, việc giữ vững và phát

triển thị trường truyền thống là yếu tố quyết định sự tăng trưởng của doanh nghiệp,
đồng thời, việc chủ động tìm kiếm thị trường mới cũng là yếu tố quan trọng để tạo
động lực phát triển (Philip Kotler, 2009).
b. Nội dung
Để phát triển được thị trường trên các địa bàn mới, các doanh nghiệp thường
chú trọng vào các hoạt động sau:
* Nghiên cứu thị trường mục tiêu
Bao gồm việc nghiên cứu các đặc trưng cơ bản của thị trường, tiến hành điều
tra thị trường, nghiên cứu quy luật mua hàng của người tiêu dùng để thu thập, đánh
giá và xử lý các thông tin về thị trường. Từ đó, đưa ra những dự báo và giải pháp
kinh doanh phù hợp đối với từng thị trường (Philip Kotler, 2009).
* Thực hiện giải pháp và chiến thuật tiếp thị, xúc tiến phù hợp trên thị trường
Đây là việc xác định thị trường mục tiêu mà tổ chức sẽ phục vụ thông qua
việc phân đoạn thị trường và xác định vị trí thị trường, tìm kiếm các cơ hội thị
trường, thông qua đó, xây dựng chiến thuật cạnh tranh trên thị trường
(Philip Kotler, 2009).
* Nghiên cứu và thực hiện giải pháp về sản phẩm và tung ra thị trường
những sản phẩm phù hợp
12


Doanh nghiệp cần nghiên cứu và phát hiện xem có thể thoả mãn nhu cầu
hoặc mong muốn nào của khách hàng, từ đó, doanh nghiệp cần đổi mới sản phẩm ở
khía cạnh nào, định giá sản phẩm ra sao để có thể thâm nhập thị trường, nâng cao
sức cạnh tranh của sản phẩm. Nghiên cứu về sản phẩm và định giá sản phẩm dưới
góc độ nhu cầu khách hàng là việc làm quan trọng của doanh nghiệp, đó cũng là cơ
sở để vạch ra những giải pháp kinh doanh đúng đắn (Philip Kotler, 2009).
* Tổ chức kênh phân phối, tiêu thụ
Các doanh nghiệp cần hiểu rằng, một hệ thống phân phối thông suốt không
những có thể nâng cao lượng tiêu thụ sản phẩm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp

mà còn có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí trong lưu thông, tiêu thụ sản phẩm,
từ đó, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tổ chức tốt kênh phân phối, doanh
nghiệp cần phải tìm hiểu về đặc điểm, kết cấu của hệ thống phân phối tiêu thụ trên
thị trường mà doanh nghiệp dự định sẽ tham gia cũng như xu thế phát triển của hệ
thống phân phối tiêu thụ, từ đó lựa chọn và quản lý các đại lý trung gian sẽ tham gia
vào việc tiêu thụ sản phẩm của mình.
Bên cạnh việc tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện
những sách lược về đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện các
sách lược về quảng cáo, tổ chức đội ngũ bán hàng trực tiếp, thực hiện công tác xúc
tiến bán hàng, quan hệ cộng đồng (PR).... (Philip Kotler, 2009).
* Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, từ đó đưa ra những quyết
sách và tiến hành những điều chỉnh phù hợp (Philip Kotler, 2009).
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thị trường
Theo Trần Minh Đạo (2003) các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thị trường của
doanh nghiệp bao gồm:
2.1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Tất cả các DN đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng
của nó, sẽ không có một DN nào đều mạnh hoặc yếu như nhau trên tất cả các lĩnh vực,
nó là cơ sở cho việc hoạnh định mục tiêu và giải pháp. Đánh giá môi trường nội bộ là
việc rà soát lại các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm
mạnh, cũng như những điểm yếu mà công ty còn mắc phải. Có rất nhiều yếu tố nội tại

13


ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của DN, tuy nhiên thì chúng ta chỉ xem xét một
vài các nhân tố tác động mạnh mẽ nhất như:
- Tiềm lực tài chính: Vốn kinh doanh là nguồn lực cơ bản cấu thành tiềm
năng DN. Yếu tố vốn cùng với hoạt động tài chính khác ảnh hưởng lớn đến họat
động kinh doanh, sự tăng trưởng bền vững của DN. Tiềm lực tài chính được phản

ánh thông qua lượng vốn mà DN có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả
năng đầu tư, quản lý hiệu quả các nguồn vốn. Phát triển thị trường cần đến một
nguồn vốn lớn, trước hết là việc đầu tư phát triển quy mô (mua máy móc thiết bị,
xây dựng nhà xưởng, cơ sở hạ tầng) và các chi phí cho các hoạt động phát triển thị
trường khác (Trần Minh Đạo, 2003).
- Marketing và bán hàng: Nhân tố này cung cấp cho DN cái nhìn về tình
hình khách hàng hiện tại cũng như tiềm ẩn của HTX, những nhu cầu phong phú về
lĩnh vực mà DN đang hoạt động, đưa ra các quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm: các chính sách giá, sản phẩm, hệ thống phân phối và xúc
tiến thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố này có vai trò vô cùng quan
trọng với sự tồn tại và phát triển của DN (Trần Minh Đạo, 2003).
- Thương hiệu và uy tín của DN: Thương hiệu và uy tín của DN là nguồn lực vô
hình, đòi hỏi quá trình tích lũy lâu dài và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau
trong DN. Mỗi DN đều kỳ vọng và nỗ lực để gây dựng thương hiệu hàng hóa nổi tiếng
trên thị trường vì nó thể hiện sức mạnh, vị thế của DN trên thị trường ngành.
Đây là một trong các yếu tố tác động trực tiếp tới quyết định mua của người
tiêu dùng khi họ so sánh với các đối thủ cạnh tranh của DN và lợi ích họ thu được
khi mua sản phẩm đó (Trần Minh Đạo, 2003).
- Quản trị nhân lực: nguồn nhân lực là nhân tố làm chủ của quá trình sản
xuất và kinh doanh vì thế chất lượng nguồn lực chiếm một vị trí vô cùng quan trọng
bao gồm: Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, công tác đào tạo bồi dưỡng lao
động, hệ thống chính sách đãi ngộ, bộ máy quản lý doanh nghiệp chuyên
nghiệp…(Trần Minh Đạo, 2003).
2.1.5.2 Các nhân tố bên ngoài DN
a. Môi trường vĩ mô
- Yếu tố kinh tế: Tác động đến cả cung và cầu về hàng hóa dịch vụ, ảnh
14


hưởng tới quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Có rất nhiều yếu tố

nhưng tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người là hai nhân tố
ảnh hưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ
tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của DN và ngược
lại (Trần Minh Đạo, 2003).
- Yếu tố chính trị pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra khuôn
khổ pháp lý của môi trường để DN hoạt động, tác động tới DN theo các hướng khác
nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho DN. Sự ổn
định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các
nhà đầu tư và sự phát triển ổn định của DN (Trần Minh Đạo, 2003).
- Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Đây là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và trực
tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của DN. Trong thời buổi khoa học công nghệ
phát triển từng ngày, từng giờ mỗi công nghệ mới phát sinh sẽ thay thế các công
nghệ ra đời trước đó không nhiều thì ít. Kỹ thuật công nghệ phát triển cho phép các
DN đẩy mạnh năng suất, cải tiến sản phẩm và luôn cho phép ra đời những sản phẩm
phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Nó làm thay đổi cả phương thức kinh doanh
của DN, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm của DN trên thị
trường. Những DN sở hữu nền công nghệ cao luôn tạo được vị thế và chỗ đứng cho
mình trên thị trường (Trần Minh Đạo, 2003).
- Các yếu tố văn hóa xã hội như: Bản sắc truyền thống văn hóa, trình độ dân
trí ảnh hưởng đến thái độ tiêu dùng. Mỗi cá nhân trong 1 quốc gia có các quyết định
tiêu dùng riêng không giống nhau và đương nhiên là các nước có bản sắc văn hóa
khác nhau thì quyết định tiêu dùng cũng sẽ khác nhau (Trần Minh Đạo, 2003).
- Yếu tố toàn cầu hóa: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đang là một xu hướng,
mọi DN phải tính đến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc hội nhập
nền kinh tế sẽ mở ra nhiều cơ hội rất lớn cho các DN khi thâm nhập vào thị trường
quốc tế, nhưng cũng là thách thức lớn khi mà chúng ta phải cạnh tranh với các tập
đoàn lớn trên thế giới. Hơn nữa, vì tham gia vào nền kinh tế thế giới nên ảnh hưởng
của chính sách tỉ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các DN đặc biệt là các DN
tham gia xuất nhập khẩu (Trần Minh Đạo, 2003).

15


b. Môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ
giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế cho nhau. Chúng ta phải phân tích và
phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và
đe dọa đối với DN. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của DN dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. H Porter.
Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh càng yếu thì DN càng có
cơ hội về giá cả, sản phẩm nhằm thu được lợi nhuận và vị trí trên thương trường cao
hơn, mạnh mẽ hơn và ngược lại..
Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Cạnh tranh
nội bộ

Khách hàng

Sản phẩm
thay thế.
Sơ đồ 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Michael Porter, năm 2009)
- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng chính là đối tượng mà doanh
nghiệp phục vụ. Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt
động kinh doanh. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua
được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu
chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn, số lượng dịch vụ sau bán hàng nhiều hơn. Ngược lại

khi áp lực người mua yếu sẽ mang lại cho DN một cơ hội để tăng giá kiếm được LN
nhiều hơn. Người mua bao gồm nhiều người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và
các nhà mua công nghiệp (Michael Porter, 2009).
- Áp lực từ các đối thủ hiện tại (cạnh tranh nội bộ ngành): Đây là sự cạnh
tranh của các DN hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng
yếu, DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều LN hơn, việc mở rộng thị trường của
16


DN dễ dàng hơn. Khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng mạnh thì sự cạnh tranh càng
gay gắt và khắc nghiệt. Cạnh tranh giữa các DN trong ngành chủ yếu gồm các nội
dung: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành (Michael Porter, 2009).
- Áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp: Là người cung cấp hàng hóa, dịch vụ
đầu vào cho DN và các đối thủ cạnh tranh. Những nhà cung ứng có thể được coi là
một áp lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các
sản phẩm, dịch vụ hoặc áp đặt các điều kiện liên quan tới giao dịch…Nếu DN mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ở đoạn thị trường này, các DN sẽ rơi vào tình
trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu LN thấp, và ngược lại (Michael Porter, 2009).
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác
có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm thay thế sẽ đặt ra
một giới hạn cho giá cả và LN tương lai cho đoạn thị trường. Khả năng thay thế càng
cao, giá cả và LN có xu hướng càng giảm xuống.
Tiến bộ khoa học kĩ thuật luôn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các
sản phẩm thay thế này. Mối đe dọa này đòi hỏi DN phải có sự phân tích, theo dõi
thường xuyên những tiến bộ kĩ thuật cao- công nghệ, trong đó có liên quan trực tiếp
là đổi mới sản phẩm (Michael Porter, 2009).
- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những DN hiện chưa có mặt
trong ngành nhưng trong tương lai có thể tham gia cạnh tranh trong ngành. Đây là
mối đe dọa cho các DN hiện tại, vì khi có càng nhiều DN có trong một ngành thì
cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và LN sẽ bị chia sẻ, vị trí của DN sẽ bị đe

dọa. Sự gia nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng
rào lối vào của một ngành và sự hấp dẫn của thị trường đó (Michael Porter, 2009).
Tóm lại: Khi chúng ta phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành là
chúng ta đi phân tích môi trường kinh doanh của DN. Việc phân tích môi trường
kinh doanh này rất quan trọng, giúp cho doanh nghiêp xác định được các cơ hội và
những thách thức, trên cơ sở đó rút ra những quyết định chiến lược hợp lý.
2.2 Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm phát triển thị trường của Viglacera Việt Nam
Vượt lên những khó khăn của nền kinh tế, năm 2014 Công ty Cổ phần Kinh
17


doanh Gạch ốp lát Viglacera đã hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu, doanh thu vượt
13% so với kế hoạch, vượt 23% so với năm 2013. Kết quả đó không chỉ khẳng định
chất lượng sản phẩm mang thương hiệu Viglaceratrên thị trường vật liệu xây dựng
Việt Nam mà còn cho thấy những nỗ lực đổi mới hoạt động kinh doanh nâng cao
chất lượng dịch vụ và phát triển thị trường của toàn thể Ban Lãnh đạo và cán bộ
công nhân viên Công ty (Thu Trang, 2015).
Tháng 6/2012, Công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát chính thức ra mắt với
trọng trách nâng cao tỷ lệ hàng hoá, tái khẳng định thương hiệu Viglacera trên thị
trường. Nhiệm vụ của công ty là bao tiêu và đảm bảo dòng tiền đủ cho các đơn vị
sản xuất và ngược lại, các đơn vị sản xuất có nghĩa vụ cung ứng những sản phẩm
theo đúng đặt hàng của Công ty. Để làm được điều này, Công ty cổ phần kinh
doanh Viglacera đã xây dựng được một chiến lược phát triển kinh doanh chung, bền
vững và hiệu quả (Thu Trang, 2015).
Khẳng định chất lượng, dịch vụ
Với việc tách bạch giữa sản xuất và kinh doanh, hoạt động sản xuất của 3
nhà máy gạch ốp lát được cải tiến theo hướng chuyên biệt, tập trung tìm tòi sáng
tạo mẫu mã mới, đi sâu hợp lý hóa sản xuất, hạ thấp giá thành, nâng cao sức
cạnh tranh tạo nền tảng để công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát phát triển hệ

thống bán hàng (Thu Trang, 2015).
Năm 2014 là năm đánh dấu bước phát triển mới khi Tổng Công ty Viglacera
đẩy mạnh ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Việc ứng dụng công nghệ in kỹ
thuật số là một bước tiến mới, được coi là chìa khóa thành công giúp nâng cao năng
lực cạnh tranh để Công ty cổ phần Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera hoàn thành
nhiệm vụ (Thu Trang, 2015).
Công ty cũng đã chủ trương xây dựng một mới với hệ thống showroom có
mặt ở nhiều tỉnh thành nhằm quảng bá, giới thiệu các sản phẩm Viglacera và đáp
ứng tốt hơn những nhu cầu không ngừng thay đổi cả về chất và lượng của khách
hàng. Nhờ vậy, giá trị tồn kho của công ty thấp. Các showroom của công ty cổ phần
kinh doanh gạch ốp lát Viglacera đã để lại dấu ấn đẹp trong lòng khách hàng bởi
không gian trưng bày, sự khéo léo, tinh tế, tận tình của nhân viên, và đặc biệt là
18


dòng sản phẩm in kỹ thuật số rất phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tại thời
điểm này (Thu Trang, 2015).
Không chỉ vậy, công ty đã liên tục đầu tư, phân tích thị hiếu người tiêu dùng
nhằm trở thành một đối tác tin cậy luôn sẵn sàng phục vụ tối đa mọi nhu cầu của
khách hàng với một phong cách phục vụ chuyên nghiệp.Việc đặt hàng sản xuất sẽ
được xây dựng hoàn toàn dựa trên nhu cầu thị hiếu của thị trường, các công ty sản
xuất phải dựa vào các đơn hàng của công ty kinh doanh để lên kế hoạch sản xuất
nhằm thỏa mãn các tiêu chí: Nâng cao chất lượng, hạ giá thành và đi sâu nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới (Thu Trang, 2015).
Nhưng hơn tất cả,yếu tố đặc biệt đã làm nên chất lượng và dịch vụ vượt trội
của thương hiệu Viglacerađó chính là con người. Sau nhiều lần sắp xếp, sàng lọc và
cơ cấu lại nhân sự, đến nay công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên tinh
nhuệ, hiểu nghề và nhiều nhiệt huyết. Điều đó đã góp phần nâng cao năng suất và
hiệu quả làm việc tại mỗi vị trí (Thu Trang, 2015).
Bằng tư duy năng động, sáng tạo và những nỗ lực vượt trội, sau hơn 2 năm

thành lập, Công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát Viglacera không chỉ góp phần
giải quyết bài toán thị trường mà còn góp phần không nhỏ trong việc nâng cao sức
cạnh tranh cho gạch ốp lát thương hiệu Viglacera. Năm 2014, doanh thu xuất khẩu
của Công ty chiếm khoảng 20 đến 25% doanh thu toàn công ty. Công ty cổ phần
kinh doanh gạch ốp lát Viglacera cũng là một trong 14 đơn vị thành viên thuộc tổng
công ty Viglacera thực hiện hoàn thành và vượt các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh khi
chưa hết tháng 12/2014 (Thu Trang, 2015).
Không ngừng phát triển thị trường
Để nâng cao sức cạnh tranh cho gạch ốp lát thương hiệu Viglacera trong bối
cảnh thị trường ceramic và granite đối diện với tình trạng cung lớn hơn cầu, Ban lãnh
đạo công ty đã đề ra các nhóm giải pháp cụ thể nhằm tháo gỡ khó khăn và tìm mọi
biện pháp để đẩy mạnh bán hàng ra thị trường. Lãnh đạo công ty xác định hệ thống
phân phối là tài sản quan trọng, vì vậy công ty tập trung chăm sóc phát triển thị
trường, tạo dựng một hệ thống khách hàng bền vững (Thu Trang, 2015).
Theo ông Nguyễn Mạnh Hiếu – Giám đốc Công ty Cổ phần Kinh doanh
19


Gạch ốp lát Viglacera: Với mục tiêu tập trung phát triển hệ thống đại lý và tăng
cường xây dựng hình ảnh thương hiệu. Công ty đã và đang mở thêm đại lý tại các địa
bàn chưa có sự hiện diện của thương hiệu gạch ốp lát Viglacera. Đồng thời cơ cấu lại
những thị trường đã có đại lý theo hướng đại lý không đảm bảo phủ hết thị trường
được phân công thì sẽ mở thêm đại lý nữa bằng cách tách dòng, tách mẫu, tách sản
phẩm để đảm bảo phủ kín thị trường. Đối với công tác xây dựng và phát triển hình
ảnh thương hiệu công ty thực hiện đồng bộ nhiều hình thức như đầu tư biển quản cáo
tấm lớn; quảng cáo qua báo chí, truyền hình, qua catologe, website, trang trí
showroom, kệ bày mẫu... Mục tiêu là tăng sự nhận diện của người tiêu dùng đối với
sản phẩm (Thu Trang, 2015).
Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ tăng tính ràng buộc và tạo sự gắn kết chặt chẽ
giữa Công ty với đại lý thông qua áp dụng chính sách thưởng bán hàng. Công ty đã

giao khoán doanh thu đến từng đại lý và ban hành các chính sách tháng, quý, năm
tạo động lực để đại lý phấn đấu thực hiện. Tăng tính bảo hộ thị trường, các đại lý
chỉ được bán trong vùng thị trường quy định nếu bán sai bị phạt, bị cắt hợp đồng.
Công ty cũng kịp thời giải quyết các đề xuất, vướng mắc của khách hàng nếu có.
Đặc biệt, để tăng độ “phủ sóng” khẳng định uy tín, chất lượng của gạch ốp
lát trên thị trường công ty sẽ đẩy mạnh tiếp cận các công trình lớn thông qua các
Công ty tư vấn, các sở xây dựng.
Với định hướng như vậy, trong quý I năm 2015, Công ty đã mở mới 5 đại lý
tại miền Bắc, đưa số đại lý hiện tại lên 68 đại lý; miền Trung mở mới 01 đại lý, đưa
số đại lý hiện tại lên 42 đại lý. Tổng số đại lý cấp 1 hiện nay của công ty là 110 đại
lý, đảm bảo phủ kín các tỉnh, thành khu vực thị trường tiêu thụ. Theo dự kiến, trong
quý II năm 2015 công ty sẽ tập trung thực hiện nhiệm vụ trọng tâm trong công tác
phát triển thị trường. Cụ thể, công ty sẽ xây dựng Top 800 cửa hàng và phân cấp
theo từng mức được hỗ trợ: Mức 1 theo hình thức showroom Mini cho 250 cửa
hàng (Miền bắc 200, miền Trung 50); Mức 2 trang bị kệ, hộp có khoang cho 400
cửa hàng (miền Bắc 300, miền Trung 100); Mức 3 trang bị kệ, hộp 150 cửa hàng
(miền Bắc 100, miền Trung 50). Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ hỗ trợ xúc tiến trang
bị cho hệ thống cửa hàng cấp 2 về biển hiệu cửa hàng (biển thường, biển Alu) và kệ
20