QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp

BÀI TẬP NHÓM
MÔN:

QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU

GIẢNG VIÊN:

TS. NGUYỄN THÙY DUNG

LỚP:

QTKD2 - K24

NGUYỄN HỒNG HẢI
PHÙNG HÙ MY
NGUYỄN QUỐC HÀ
NGUYỄN ANH TÚ
NGUYỄN NGOC LINH

NHÓM 4:

TRƯƠNG THỊ THANH HẰNGS
NGUYỄN HIỀN TRANG
NGUYỄN SƠN LÂM
NGUYỄN THÙY DƯƠNG
LÊ THỊÁNH TUYẾT
PHAM THU HIỀN
DƯƠNG QUỲNH NGA
NGUYỄN THỊ THANH HƯƠNG
1

I.

Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp là gì?

Thông thường một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường có các yếu
tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn. Chiến lược thường được văn bản hóa,
để trong đầu của người lãnh đạo doanh nghiệp hay chỉ viết ra các ý chính của
chiến lược đó. Và để chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp được dễ
dàng, thì có một cách vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược đang trở nên ngày càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để
diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp.
1.

Định nghĩa Bản đồ chiến lược

Khái niệm về bản đồ chiến lược lần đầu tiên xuất hiện vào những năm
1990, xuất phát từ ý tưởng trong 1 bài báo của Tiến sĩ Robert S. Kaplan và
David P. Norton năm 1996 khi trình bày về thẻ điểm cân bằng:

2


Bản đồ chiến lược của công ty là một đồ thị mô tả cách mà công ty tạo ra
giá trị bằng việc liên kết các mục tiêu chiến lượctheo mối quan hệ nhân - quả
(thường là trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi
và phát triển).
2.

Ví dụ về Bản đồ chiến lược:

3.

Ý nghĩa Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ mô tả và truyền tải chiến lược của công ty
một cách ngắn gọn và súc tích. Nó cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa việc
hoạch định và triển khai chiến lược của công ty, đồng thời là cẩm nang mô tả,
đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiểu quả hoạt động vượt trội.
Cụ thể:
–

Làm rõ chiến lược và truyền đạt chiến lược đến từng thành viên.

–

Xác định được những qui trình nội bộ quan trọng thúc đẩy những thành
công về mặt chiến lược.

–

Liên kết những khoản đầu tư vào nhân sự, công nghệ và nguồn vốn tổ chức
để tạo ra ảnh hưởng to lớn nhất.

3


–

Phát hiện các lỗ hổng trong chiến lược, đưa ra những hành động điều chỉnh

kịp thời.

4.

Tầm quan trọng của Bản đồ chiến lược:

Để đạt được mục tiêu kinh doanh, một chiến lược thống nhất là một điều
bắt buộc – và một thiết lập bản đồ chiến lược chính là một trong những cách
thức để thực hiện điều này.
Hai nhà sáng lập nên Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), Robert S.
Kaplan và David P. Norton đã đưa ra ví dụ trực quan về Bản đồ chiến lược:
“Thử tưởng tượng bản thân là một vị tướng quân đang cầm quân tiến vào
lãnh thổ ngoại bang. Điều dĩ nhiên là ta sẽ cần đến một một tấm bản đồ chi tiết
vị trí các thành phố và làng quê, khu vực lân cận trọng yếu, hệ thống cơ sở hạ
tầng như đường xá, cầu cống, đường hầm, các tuyến đường và cao tốc chạy qua
khu vực đấy. Nếu không có những thông tin này, bạn không thể nào truyền tải
hết chiến lược quân sự của mình cho tướng lĩnh và quân lính dưới trướng.”
Cũng theo Kaplan và Norton, việc không đưa ra những chỉ dẫn phù hợp
cho nhân viên dưới quyền để đạt được mục tiêu cuối cùng cũng là một sai lầm –
và đây là một sai lầm mà nhiều nhà điều hành doanh nghiệp mắc phải.
Từng cá nhân trong một tổ chức bắt buộc phải hiểu rằng không phải họ
chỉ cần phải hoàn thành công việc được giao, mà phải hiểu lý do vì sao công
việc ấy quan trọng. Nếu không thì người nhân viên sẽ không bao giờ hoàn thành
công việc đó nhằm hướng tới một mục tiêu tổng thể định sẵn trong đầu cả, và
cuối cùng là chẳng mang lại kết quả gì khi xét đến tính chiến lược.
Những ưu điểm khi sử dụng bản đồ chiến lược:
–

Mang lại một cái nhìn đơn giản, rõ ràng, trực quan. Lập bản đồ chiến lược
chính là tạo sức hấp dẫn trực quan. Sẽ dễ ghi nhớ một bản đồ chiến lược

với “đầy đủ mặt tiền, kiến trúc” hơn là vài dòng viết vội trên notepad hay
email. Thực tế mà nói, bản đồ chiến lược có thể dễ dàng được thêm
vào website hay xuất hiện tại văn phòng làm việc.

–

Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất. Thông thường, các
tổ chức sẽ có những ý tưởng bề nổi cho chiến lược của công ty là gì và nên
như thế nào. Nhưng nếu những ý tưởng đó không có một chỗ trú chân, và
nhân viên trong tổ chức không biết ý tưởng chiến lược nào là quan
trọng nhất, thì chiến lược khi đó sẽ trở nên khó hiểu và lộn xộn. Bản đồ
chiến lược và Thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ giúp thay đổi điều đó.

–

Ghim vào đầu từng nhân viên một mục tiêu rõ ràng trong khi thực hiện
mục tiêu và đo lường kết quả đạt được. Nếu chỉ có các thành viên
4


trong ban lãnh đạo là những cá nhân duy nhất nắm được chiến lược hoặc
mục tiêu chung của doanh nghiệp, thì các nhân viên sẽ rất lúng túng khi
thực hiện chiến lược. BSC sẽ giúp loại bỏ bất đồng ngôn ngữ, mang lại
tiếng nói chung và đóng vai trò “lãnh đạo” trong chiến lược doanh nghiệp.
–

Xác định mục tiêu trọng yếu mà doanh nghiệp hướng tới.

–

Nắm được các yếu tố nào trong chiến lược cần cải thiện. Khi tất cả các mục
tiêu được sắp xếp trực quan, thì các nhà quản lý sẽ dễ nhận thấy phần cần
sửa chữa, cải thiện.

–

Giúp nhận thức mục tiêu cá nhân có ảnh hưởng thế nào đến những cá nhân
khác. Khi nhìn vào những khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình và
Con người trong bản đồ chiến lược, mỗi cá nhân trong công ty có thể nhìn
thấy được mục tiêu nào quan trọng nhất, và sự thành công hay thất bại của
mỗi mục tiêu có thể thay đổi cả toàn bộ hệ thống chiến lược như thế nào.

II.

Cách thức xây dựng Bản đồ chiến lược:

1.

Giải thích về Bản đồ chiến lược:

Ở đây, có 4 tầng: Tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi & phát triển
(con người) có mối quan hệ nhân quả, được nối với nhau bằng các mủi tên. Nếu
xuất phát từ con người, được trang bị bởi vốn nhân lực (kỹ năng, đào tạo, nhân
lực), vốn thông tin (hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu) và vốn tổ chức (văn hóa, kết
5


nối,…) thì tạo ra được kết nối. Thứ nhất là kết nối họ công việc với nhau, thứ
hai là kết nối CNTT, thứ ba là kết nối chiến lược làm thay đổi tổ chức. Từ con
người, tạo được sự kết nối, dẫn đến hệ quả là những quy trình sẽ tốt lên, từ đó

tạo ra những sảm phẩm / dịch vụ và làm cho khách hàng hài lòng hơn, làm cho
tài chính tốt hơn. Nhân là con người, quả là tài chính. Những yếu tố về tài chính
là những yếu tố trễ, những yếu tố về con người là những yếu tố sớm vì có thể
can thiệp hàng ngày.
1.1

Viễn cảnh tài chính:

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị
kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công
ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài
chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong
chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục
tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của
chiến lược kinh doanh:
–

Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường
có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.

–

Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi
hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện
tại.

–

Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong

giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không
mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh
các khoản đầu tư.

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một
hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
–

Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng
ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để
tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).

–

Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh
phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).

–

Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần
để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số
ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

1.2

Viễn cảnh khách hàng:
6

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá
trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả
tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách
hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách
hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên
chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà
doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp
được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị
này cũng cần phải đo lường. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực,
các giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
–

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá, thời gian giao hàng.

–

Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng
và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.

–

Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.

1.3

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy
trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy
trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
–

Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

–

Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp.
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị
cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy
trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,
mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các
quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy
7


trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai
thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận

truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới –
chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm
dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây
chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các
chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
1.4

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp
phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình
nội bộ sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình
tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp
khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,
tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ
chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố:
mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ
năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn
có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân
viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ
dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo
bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
2.

Các bước xây dựng Bản đồ chiến lược:

Việc xây dựng bản đồ chiến lược được thực hiện theo 6 bước với trình tự từ

cao xuống thấp, bắt đầu từ việc xác định mục tiêu mà công ty hướng tới xuống
đến việc đào tạo và phát triển các nguồn lực của doanh nghiệp.
2.1

Xác định các mục tiêu quan trọng

Bước này trả lời cho câu hỏi: Trong những năm tới, công ty sẽ làm gì để
thành công? Đây là một bước quan trọng vì nó liên kết bản đồ chiến lược với
giai đoạn xác định/tái khẳng định mục tiêu, các giá trị cốt lõi và tầm nhìn của tổ
chức. Bước này phải phân biệt được những điều mà công ty thực sự hiểu là mục
tiêu quan trọng và những chiến lược mà công ty đề ra để thực hiện.
Các mục tiêu quan trọng sẽ là yếu tố đầu tiên xuất hiện trên Bản đồ chiến
lược. Nó nên bao hàm mục tiêu tài chính và khoảng thời gian thực hiện. Ví dụ
như: Tăng tỷ lệ hoàn vốn đầu tư thêm 6% trong vòng 3 năm; Tăng lợi nhuận từ
8% lên 12% và dòng tiền thuần từ $500,000 lên $750,000 trong vòng 5 năm;
Tăng giá cổ phiếu thêm 20% trong kỳ báo cáo tiếp theo,...
8


2.2

Lựa chọn giá trị

Bước thứ hai trong bản đồ chiến lược là lựa chọn giá trị mà sẽ giúp công ty
chiến thắng trên thị trường. Thông thường, đó là việc lựa chọn giữa 3 giá trị:
–

Hoàn hảo trong vận hành (hay còn gọi là chi phí tối ưu)

–

Dẫn đầu về sản phẩm

–

Lôi kéo khách hàng (hay còn gọi là các giải pháp khách hàng).

Các công ty tập trung vào giá trị hoàn hảo trong vận hành sẽ sử dụng giá
như là nhân tố then chốt trong chiến lược của mình. Còn các công ty quyết định
cạnh tranh sử dụng phương pháp dẫn đầu về sản phẩm thì sẽ sử dụng các tính
năng và đặc trưng độc đáo của sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là yếu tố then
chốt. Cuối cùng là các công ty mang theo các đề xuất giá trị gần gũi với khách
hàng, cung cấp các giải pháp cho khách hàng để lôi kéo và giữ sự trung thành
của họ.
2.3

Lựa chọn các chiến lược tài chính

Sau khi lựa chọn các giá trị, công ty sẽ thiết lập các kế hoạch và chiến lược
xoay quanh doanh thu và chi phí. Các chiến lược tài chính có thể phân thành 3
loại chính:
–

Tăng trưởng doanh thu

–

Tăng năng suất

–

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Tất cả các công ty đều phải quan tâm đến cả 3 chiến lược này, nhưng việc
lựa chọn giá trị quan trọng ở bước 2 sẽ giúp chỉ ra chiến lược nào sẽ chiếm
nhiều nỗ lực và hành động của công ty hơn. Các công ty theo đuổi giá trị hiệu
quả vận hành sẽ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu quan trọng về năng
suất và hiệu quả sử dụng tài sản. Còn các công ty sử dụng chiến lược lôi kéo
khách hàng hoặc dẫn đầu về sản phẩm thì sẽ ít tập trung hơn vào hiệu quả mà sẽ
cố gắng để tăng doanh thu qua các sản phẩm độc đáo và các đặc điểm của khách
hàng.
2.4

Lựa chọn chiến lược khách hàng.

Sau khi đã có chiến lược tài chính, công ty phải đưa ra các kế hoạch và
chiến lược để chiến thắng thị trường. Nói cách khác, họ phải thiết lập rõ ràng
chiến lược khách hàng của mình. Các chiến lược khách hàng có thể phân thành
3 loại chính:
–

Giữ và tăng thêm lượng khách hàng
9


–

Tăng doanh thu trên mỗi khách hàng

–

Giảm chi phí trên mỗi khách hàng

Tất cả các công ty đều phải quan tâm đến cả 3 chiến lược này, nhưng việc
lựa chọn giá trị quan trọng ở bước 2 một lần nữa sẽ giúp chỉ ra chiến lược nào sẽ
chiếm nhiều nỗ lực và hành động của công ty hơn. Những công ty theo đuổi việc
hoàn hảo trong vận hành sẽ sử dụng chiến lược giá cạnh tranh để duy trì và tăng
thêm lượng khách hàng, đồng thời tăng doanh thu trên mỗi khách hàng. Việc
quản lý chuỗi cung cấp và quy trình hoạt động sẽ hỗ trợ cho nỗ lực giảm chi phí
trên mỗi khách hàng. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm sẽ đưa ra các công
nghệ và các tính năng sản phẩm hiện đại nhất, bao gồm cả các sản phẩm và dịch
vụ đi kèm để gia tăng lượng khách và doanh thu trên mỗi khách hàng. Để giữ và
gia tăng khách hàng, các công ty theo phương án lôi kéo khách hàng sẽ có
khuynh hướng sử dụng các chiến lược như xúc tiến các chương trình marketing
truyền miệng và các chương trình giữ khách. Bằng cách đưa ra các gói sản phẩm
hay dịch vụ đầy đủ, các công ty này sẽ cố gắng để tăng doanh thu trên mỗi
khách hàng.
2.5

Triển khai thực hiện thông qua các khía cạnhnội bộ

Sau khi lựa chọn các chiến lược tài chính và khách hàng, công ty sẽ thiết
lập các hành động quan trọng để thực thi các kế hoạch và chiến lược nhằm chiến
thắng trên thị trường. Giờ đây, câu hỏi về bản đồ chiến lược sẽ thay đổi từ
“Chúng ta muốn hoàn thành điều gì?” sang “Chúng ta có kế hoạch gì để hoàn
thành nó?”.
Khía cạnh nội bộ là việc lựa chọn và thực thi các quá trình kinh doanh đúng đắn
để đạt được lượng khách hàng mong muốn và các chiến lược tài chính mà công
ty tin rằng sẽ giúp đạt được các mục tiêu quan trọng đã xác định. Kết quả là,
công ty phải lựa chọn các quá trình kinh doanh nội bộ có liên quan trực tiếp đến

các bước ở trên. Để doanh nghiệp bền vững, các công ty phải có hệ thống hoạt
động nội bộ vững chắc. Tuy nhiên, các công ty theo chiến lược hoàn hảo trong
vận hành phải đặt ưu tiên hàng đầu vào các quá trình nội bộ, loại bỏ các hoạt
động không tạo thêm giá trị gia tăng, giảm chi phí, và cung cấp sản phẩm với giá
thấp. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về sản phẩm phải tập trung chủ
yếu vào các quá trình tạo ra động lực thúc đẩy, phát triển và triển khai các sáng
kiến thương mại vì vị thế dẫn đầu về sản phẩm nghĩa là mang đến cho khách
hàng các công nghệ tiên tiến nhất, các thiết kế hoặc dịch vụ tốt nhất. Các công ty
theo chiến lược lôi kéo khách hàng có khuynh hướng tập trung vào các quá trình
gắn bó chặt chẽ với việc quản lý khách hàng: Lụa chọn, giành giật, duy trì và
phát triển. Chiến lược tập trung ở đây là vào việc phát triển kiến thức về khách
hàng và xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.
2.6

Lập các kế hoạch học hỏi và phát triển

Sau khi lập ra chiến lược tài chính, chiến lược khách hàng và phác thảo một
kế hoạch thực hiện, công ty chắc chắn sẽ nhận ra các khoảng trống về kiến thức,
10


kỹ năng và năng lực cần thiết của công ty để thực hiện các chiến lược đã lựa
chọn.
Đây là bước cuối cùng trong việc lập bản đồ chiến lược, công ty sẽ xây dựng các
chiến lược Học hỏi và phát triển phù hợp. Chiến lược Học hỏi và phát triển là
việc xác định và khắc phục các khoảng trống hạn chế năng lực của công ty để
thực hiện các quá trình quan trọng được xác định trong khía cạnh nội bộ. Học
hỏi và phát triển có thể được chia thành 3 loại chính:
–

Nguồn vốn nhân lực là giá trị kinh tế tổ chức thu được từ ứng dụng kiến
thức, phối hợp và cam kết của các cá nhân. Nếu quản lý tốt, nguồn vốn
nhân lực sẽ là nguồn lực khổng lồ giúp tạo ra dịch vụ, chất lượng, hiệu quả,
sự sáng tạo và năng suất cho công ty.

–

Nguồn vốn thông tin liên quan đến việc công ty sử dụng hệ thống, mạng
lưới, cơ sở dữ liệu, hồ sơ và cơ sở hạ tầng của mình như thế nào để đạt
được lợi thế cạnh tranh và để thực thi chiến lược.

–

Nguồn vốn tổ chức là khả năng kết nối các mục tiêu cá nhân với mục tiêu
của doanh nghiệp. Các công ty có nguồn vốn tổ chức mạnh là những công
ty có đội ngũ cán bộ hoàn thiện, các kênh liên lạc mở, tầm nhìn được chia
sẻ, niềm tin vào lãnh đạo và các mối liên kết phổ biến khác. Điều này dẫn
đến việc tăng khả năng giữ chân nhân viên và hiệu suất làm việc cao hơn.
Lãnh đạo, làm việc nhóm và giao tiếp là các thành tố quan trọng trong
nguồn vốn tổ chức. Các công ty cần các cách tiếp cận khác nhau với chiến
lược học hỏi và phát triển vì mỗi công ty khác nhau về hiện trạng, kỳ vọng
khách hàng, các yêu cầu kinh doanh nội bộ. Nói tóm lại, các chính sách về
nguồn vốn nhân lực, thông tin và tổ chức cần phải được sắp xếp để lựa
chọn được giá trị mà công ty mong muốn.

III. Những lưu ý nào cho việc xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh

nghiệp Việt Nam
–

Điều tra, khảo sát hiện trạng và phân tích đánh giá là những việc phải làm
khi xây dựng bản đồ. Bản đồ thuộc nhiều khía cạnh về công nghệ, sản
phẩm, thị trường với các nội dung vô cùng đa dạng, phụ thuộc vào yêu cầu
của từng doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Vì thế, khi xây dựng bản
đồ cần tổ chức nhóm thực hiện gồm những chuyên gia am hiểu về công
nghệ, thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp.

–

Ngoài điều tra, khảo sát hiện trạng, một nguồn tư liệu hữu ích có thể sử
dụng để xây dựng bản đồ là tư liệu sáng chế. Phân tích tư liệu sáng chế có
thể nhận diện được quá trình phát triển của một sản phẩm nào đó, xu hướng
phát triển một công nghệ hoặc năng lực nghiên cứu và triển khai của đối
thủ cạnh tranh,…
11


–

Có rất nhiều cách thể hiện thông tin trên một bản đồ, có thể là số liệu, chữ
viết, ký hiệu, bảng, biểu đồ,… nên cần thống nhất trong nhóm thực hiện về
cách thể hiện, để nhất quán cách hiểu cho người đọc và thuận tiện khi kết
nối các bản đồ với nhau.

–

Xem xét nhiều lần các bản đồ: để mọi thành viên trong nhóm hiểu rõ và có
thể tìm, kết nối và hiệu chỉnh các chi tiết trong bản đồ. Và, ngay khi bản đồ
đã hoàn thành, vẫn luôn phải quan tâm vì thông tin (các điều kiện bên trong
lẫn bên ngoài doanh nghiệp, những thông tin mới, những yêu cầu phức tạp

được bổ sung,…) luôn thay đổi theo thời gian.

IV.

Ví dụ thực tế tại Việt Nam: Tập đoàn FPT

1.

Tổng quan

–

Tiền thân là Công ty Công nghệ thực phẩm thành lập ngày 13/09/1988.

–

Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công
nghệ FPT (tên giao dịch quốc tế).

–

Niêm yết với mã FPT ngày 13/12/2006 trên sàn giao dịch chứng khoán TP
Hồ Chí Minh.

–

Các mảng kinh doanh chính của công ty:
• Công nghệ: gồm 3 mảng chính là Phát triển phần mềm, Tích hợp hệ

thống, Dịch vụ CNTT

• Viễn thông: gồm 2 mảng chính là Dịch vụ viễn thông và Nội dung số
• Phân phối và bán lẻ các sản phẩm công nghệ: gồm 2 mảng chính là Phân

phốicác sản phẩm công nghệ và Bán lẻ các sản phẩm công nghệ
• Giáo dục
–

Cơ cấu cổ đông:

12


Tập đoàn năng động, dẫn đầu tại nhiều ngành FPT là một doanh nghiệp
nổi bật, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ khi đang dẫn đầu ở các phân khúc: 1)
Cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin (CNTT); 2) Tích hợp hệ thống; 3) Dịch
vụ quảng cáo trực tuyến; 4) Phân phối các sản phẩm điện thoại di động và thiết
bị CNTT trong năm 2015. Sự năng động này đã thể hiện khá rõ qua một chuỗi
dài những ngày tháng hoạt động liên tục liên tục tăng trưởng kể từ khi chào sàn.
Điều này đã giúp FPT là duy trì tỷ lệ sở hữu nước ngoài quanh 49% trong nhiều
năm trở lại đây

13


2.

Phương pháp thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược tại Tập đoàn
FPT

2.1

Giới thiệu về phương pháp thẻ điểm cân bằng

Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, gọi tắt là Thẻ
điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn
thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ
thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh, bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước
đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là
công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó
thực thi thành côngchiến lược của Công ty. Thẻ điểm cân bằng là một phương
pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay
giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ
chức.
Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trong
thực thi và quản lý chiến lược của mình, Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert
S.Kaplan và David Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí
14


Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh
hưởng nhất của thế kỷ 20. Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ
trên thế giới và tại Việt Nam.Nghiên cứu Bain & Co kết luận rằng, có hơn 60%
công ty thuộc Top Fortune 500 sử dụng BSC. Một khảo sát toàn cầu của 2GC
vào năm 2011 cho thấy, 73% công ty áp dụng BSC đánh giá công cụ này hiệu
quả ở mức “Cực kỳ” và “Rất cao”.
2.2

Áp dụng tại Tập đoàn FPT

Từ sau năm 2010, các báo cáo tài chính của FPT cho thấy tốc độ tăng
trưởng của Tập đoàn đang chững lại ở mức khoảng 20%/năm. Trong bối cảnh
tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải phá sản thì tốc độ tăng
trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên 50%/năm
của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006).
Để đạt được mục tiêu đã đề ra, FPT cần có một hệ thống quản lý chiến lược
mới phù hợp. Trưởng ban Đảm bảo chất lượng FPT Nguyễn Hoàng Minh cho
biết, vấn đề quan trọng nhất cho quản trị của FPT thời điểm đó là nâng cao độ
trưởng thành doanh nghiệp (từ một doanh nghiệp có quy mô ở tầm trung bình
trở thành doanh nghiệp lớn với đội ngũ nhân sự 50.000 - 100.000 người). Khi
Công ty có quy mô lớn hơn sẽ phải quản lý như thế nào là câu hỏi đặt ra cho
những người làm chiến lược của FPT.
Ban lãnh đạo Tập đoàn FPT đã quyết định triển khai dự án thẻ điểm cân
bằng (BSC)với mục tiêu đưa FPT phát triển nhanh chóng và trở thành một tập
đoàn toàn cầu. Chủ tịch HĐQT của FPT, Ông Trương Gia Bình đã từng ví von:
“Công cụ này được coi như vũ khí của chiến tranh nhân dân, giúp FPT nâng cao
hệ thống quản trị của mình”.Tại Việt Nam, FPT là doanh nghiệp tiên phong áp
dụng toàn diện phương pháp này.
Dự án thẻ điểm cân bằng BSC của Tập đoàn FPT bắt đầu chạy từ giữa năm
2012. Đầu tháng 11/2012, thành quả đầu tiên của BSC – Bản đồ chiến lược của
Tập đoàn và 6 công ty thành viên phiên bản 1.0 đã được thống nhất sau 6 tuần
xây dựng.
FPT đã mất hai năm để thiết kế, xây dựng bản đồ, thẻ điểm, các chỉ tiêu…
Năm 2013, BSC được triển khai thử nghiệm ở một số đơn vị. Đến đầu năm
2014, FPT đã triển khai BSC tại Tập đoàn, 7 công ty thành viên và 5 ngành dọc
gồm: Nhân sự, Đảm bảo chất lượng, Công nghệ truyền thông, Kế hoạch – Tài
chính. Tổng cộng, FPT xây dựng được 14 bản đồ với 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ
số tại thời điểm này.
Từ tháng 3/2015, phần mềm eBSC chính thức được ra mắt tại địa

chỉ bsc.ho.fpt.vn, do Ban Công nghệ thông tin FPT (FIM) của FPT xây dựng sau
5 tháng (từ tháng 11/2014) dựa trên những yêu cầu của đội dự án Balanced
15


Score Card (BSC) và Ban Điều hành tập đoàn FPT nhằm hỗ trợ cho hoạt động
quản trị công ty bằng Thẻ điểm cân bằng. eBSC được xem là nỗ lực tin học hóa
công tác theo dõi thực hiện chiến lược và Kế hoạch của tập đoàn FPT.Nó cho
phép Ban lãnh đạo tập đoàn và các đơn vị thành viên có thể truy cập để nắm
được tình hình cũng như trạng thái của từng dự án, kế hoạch được thể hiện trên
bản BSC của đơn vị mình mọi lúc mọi nơi, từ đó có những điều chỉnh cần thiết.
Để đáp ứng những yêu cầu từ Ban Điều hành và đơn vị thành viên, eBSC
vẫn liên tục được cập nhật và hoàn thiện như việc bổ sung tính năng nhập liệu
như Excel, cho phép đơn vị sửa các chỉ số cần thiết, giúp giảm thiểu việc quản
lý nhiều file, nhiều số liệu,,…
Sơ đồ tổng quan về BSC

Khi áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại FPT, Bản đồ chiến lược là
công cụ hữu hiệukết nối từ mục tiêu, chiến lược của Tập đoàn FPTđến các hành
động cụ thể cần thực hiện, mà thẻ điểm là thang đo đánh giá mức độ thực hiện
của từng cá nhân, bộ phận.
Tháng 6/2014, Tổng giám đốc FPT Bùi Quang Ngọc đã “show” bản đồ
chiến lược của FPT tại buổi chia sẻ với đội ngũ lãnh đạo cấp cao ba miền của
Vingroup tại trụ sở tập đoàn này về “Thực tế quản lý chiến lược và kế hoạch ở
FPT theo thẻ điểm cân bằng”.
Bản đồ chiến lược phát triển sản phẩm mới của FPT:

16

Mô hình bản đồ chiến lược phát triển sản phẩm mới của FPT nhìn chung là
như vậy, nhưng để thể hiện nó phù hợp với chiến lược của bản thân doanh
nghiệp không phải là điều dễ dàng. Để “đẻ” ra được những bản đồ chiến lược
phiên bản đầu tiên cho tập đoàn và 7 công ty con, toàn bộ lãnh đạo các cấp của
FPT đã họp lên họp xuống, mỗi tuần ít nhất 1 lần, trong vòng gần nửa năm. Bản
đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong
muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu. Bản đồ này gồm 4
yếu tố, trong đó, 2 yếu tố bên ngoài (Tài chính, Khách hàng) được cân bằng với
2 yếu tố bên trong (Quy trình nội bộ, Học tập - phát triển). Tất cả những định
hướng phát triển cũng như cách đạt được chiến lược của FPT đều được thể hiện
rất rõ trên bản đồ.
Khi được hỏi “Thực tế kinh doanh, chỉ cần đạt chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận
thì lương thưởng sẽ đảm bảo. Vậy đo và theo dõi các chỉ số còn lại để làm gì?”,
Tổng giám đốc FPT trả lời: “BSC chú trọng quan hệ nhân quả. Để có được kết
quả tốt, cần phải có nguồn lực, quy trình tốt và thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng. Có như vậy mới đảm bảo được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp”

17