hệ thống đãi ngộ nhân viên của viễn thông TP hồ chí minh

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC.........................................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................vi
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................ix
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................ix
2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài...............................ix
3. Các mục nghiên cứu...................................................................................ix
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................x
5. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................xi
6. Ý nghĩa khoa học và phạm vi nghiên cứu................................................xi
7. Kết cấu của luận văn.................................................................................xii
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ.....................1
1.1 Khái niệm về đãi ngộ và hệ thống đãi ngộ...............................................1
1.2 Mục đích của hệ thống đãi ngộ.................................................................3
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ..........................................3
1.3.1 Chiến lược kinh doanh...........................................................................3
1.3.2 Chiến lược đãi ngộ..................................................................................4
1.4 Các thành phần của hệ thống đãi ngộ.....................................................5
1.4.1 Đãi ngộ tài chính.....................................................................................5
1.4.2 Đãi ngộ phi tài chính............................................................................11
1.5 Các nguyên tắc của hệ thống đãi ngộ ....................................................18


2

1.6 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác của quản

trị nguồn nhâ lực...........................................................................................19
1.6.1 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn...........19
1.6.2 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và hoạt động đào tạo................20
1.6.3 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và hoạt động đào tạo................20
CHƯƠNG 2: HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI...........................................................................................................22
2.1 Tổng quan về Viễn Thông Hà Nội..........................................................22
2.1.1 Lịch sử Viễn Thông Hà Nội.................................................................22
2.1.2 Triết lý kinh doanh...............................................................................22
2.1.3 Kết quả kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội.....................................25
2.1.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược đãi ngộ của Viễn Thông Hà
Nội...................................................................................................................25
2.2 Hệ thống đãi ngộ hiện hành của Viễn Thông Hà Nội...........................26
2.2.1 Chính sách đãi ngộ tài chính hiện hành của Viễn Thông Hà Nội........26
2.2.2 Chính sách đãi ngộ phi tài chính hiện hành của Viễn Thông Hà
Nội...................................................................................................................34
2.3 Phát hiện những tồn tại trong hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP.
Hồ Chí MinhThông qua điều tra.................................................................36
2.3.1 Những tồn tại đãi ngộ chính................................................................36
2.3.2 Những tồn tại đãi ngộ phi tài chính....................................................42
2.3.3 Những tồn tại trong mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và đánh giá
hiệu quả công việc..........................................................................................54
2.3.4 Những tồn tại trong mối quan hệ giữa hệ giữa hệ thống đãi ngộ với
công tác tuyển dụng.......................................................................................55


3

2.3.5 Tóm tắt về hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông Hà Nội.........................55
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ TẠI

VIỄN THÔNG HÀ NỘI................................................................................58
3.1 Mục tiêu kinh doanh và định hướng đãi ngộ của Viễn Thông TP. Hồ
Chí Minhgiai đoạn 2011-2015......................................................................58
3.2 Các kiến nghị về đãi ngộ tài chính.........................................................59
3.3 Các kiến nghị về đãi ngộ phi tài chính...................................................60
3.3.1 Sự công nhận.........................................................................................60
3.3.2 Sự thăng tiến và phát triển..................................................................61
3.3.3 Công việc thích hợp..............................................................................72
3.3.4 Giám sát.................................................................................................72
3.3.5 Quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc.........................................73
3.3.6 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế, đánh giá thực hiện công việc
và công tác giao chỉ tiêu kế hoạch...............................................................73
3.4 Các yếu tố khác nâng cao hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông Hà Nội. 75
3.4.1 Mối quan hệ toàn diện giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác
của quản trị nhân lực....................................................................................75
3.4.2 Sự đồng trong quy định về hệ thống đãi ngộ và sự tham gia của toàn
thể CBCNV.....................................................................................................75
KẾT LUẬN....................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................78
PHỤ LỤC 1....................................................................................................80
Bảng PL1-1.....................................................................................................80
Bảng PL1-2.....................................................................................................81
Bảng PL1-3.....................................................................................................81


4

Bảng PL1-4.....................................................................................................82
Bảng PL 1-5....................................................................................................83
Bảng PL 1-6....................................................................................................84

Bảng PL 1-7....................................................................................................85
PHỤ LỤC 2....................................................................................................87


5

PHỤ LỤC 3...................................................89DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBVNV:

Cán bộ công nhân viên

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

VN:

Việt Nam

VNPT:

Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam

VNPT Hà Nội:

Viễn Thông Hà Nội

VTHN:

Viễn Thông Hà Nội


6

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-1: Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá
nhân và theo nhóm...............................................................................................
9
Bảng 1-2: Các loại lợi ích....................................................................................
10
Bảng 2-1: Doanh thu và chi phí của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhgiai đoạn
2008 – 2010.........................................................................................................
24
Bảng 2-2: Tổng số thuê bao và số thuê bao phát triển mới giai đoạn 20082010 của Viễn Thông Hà Nội..............................................................................
24
Bảng 2-3: Mức chi phí điện thoại do Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhthanh toán
hàng tháng cho một số chức danh công tác.........................................................
31
Bảng 2-4: Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhvà mức
lạm phát các năm gần đây...................................................................................
39
Bảng 3-1: Phân cấp độ đánh giá năng lực cốt lõi của nhân viên.........................
69


7

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Hệ thống đãi ngộ.................................................................................

2
Hình 1-2: Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu quả công việc).............
7
Hình 1-3: Những đặc tính cơ bản của công việc.................................................
16
Hình 1-4: Mô hình hệ thống đãi ngộ mở rộng của Michael Armstrong..............
18
Hình 2-1: Ý kiến về lương cấp bậc chế độ..........................................................
37
Hình 2-2: Ý kiến về lương khóa..........................................................................
38
Hình 2-3: Phương pháp tính lương khóa.............................................................
39
Hình 2-4: Ý kiến về khoảng giãn cách lương khoán giữa các chức danh khác
nhau.....................................................................................................................
40
Hình 2-5: Đánh giá mức thu nhập hàng tháng sơ với các doanh nghiệp viễn
thông công nghệ thông tin khác trên địa bàn.......................................................
41
Hình 2-6: Yếu tố phi tài chính khích lệ nhân viên nhiều nhất.............................
43
Hình 2-7: Lãnh đạo biểu dương nhân viên hoàn thành.......................................
44
Hình 2-8: Cảm nhận về lời khen của lãnh đạo khi hoàn thành tốt nhiệm vụ......
44


8

Hình 2-9: CBCNV được đào tạo đủ cho công việc.............................................

45
Hình 2-10: Các khóa học của cơ quan là bổ ích..................................................
46
Hình 2-11: Các khóa học hướng tới sự phát triển và quy hoạch dài hạn của cá
nhân.....................................................................................................................
47
Hình 2-12: Việc bổ nhiệm cán bộ là đúng người, đúng quy chế.........................
48
Hình 2-13: CBCNV được làm việc độc lập tự do, được khuyến khích tự quyết
định và tìm hướng tốt nhất cho công việc...........................................................
49
Hình 2-14: Công việc hiện tạ rất lý thú...............................................................
50
Hình 2-15: Người quản lý trực tiếp là người thông minh, có năng lực công tác
51
Hình 2-16: Đồng nghiệp luôn hợp tác và mong muốn làm việc với người
khác.....................................................................................................................
53
Hình 2-17: Đồng nghiệp từ các đơn vị khác luông giúp đỡ................................
53
Hình 2-18: Hiệu quả công việc được đánh giá định kỳ.......................................
54
Hình 3-1: Kết cấu bản mô tả công việc áp dụng xây dựng tại Viễn Thông Hà
Nội.......................................................................................................................
66


9

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhlà doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực Viễn Thông - Công nghệ thông tin trên địa bàn TP. Hồ Chí
Minhvới khoảng 4.500 cán bộ công nhân viên, doanh thu trên 3.000 tỷ đồng/năm
nên vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng ngày càng mang tính quyết định hơn
trong sự thành công của đơn vị.
Năng suất lao động của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhchưa cao xem bảng
PL1-1 và PL1-2 tại phụ lục 1.
Số cán bộ công nhân viên xin chấm dứt hợp đồng lao động tăng theo các
năm như bảng PL1-3 tại phụ lục 1.
Trong cán bộ công nhân viên có nhiều ý kiến với Ban giám đốc và phòng
TCCB-LĐ Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhphàn nàn về mức lương, thưởng và các
chế độ đãi ngộ khác. Bản thân tác giả đã được gặp trực tiếp một số nhân viên được
cho là có trình độ cao để xác định lý do xin chấm dứt hợp đồng lao động. Kết quả
đa phần trả lời một trong các lý do là được trả lương cao hơn ở đơn vị mới (xem
bảng PL1-4 tại phụ lục 1).
Những vấn đề này cho thấy hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP. Hồ Chí
Minhcần được điều chỉnh, hoàn thiện. Tác giả đang được đơn vị công tác giao đề tài
nghiên cứu khoa học về nghiên cứu hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP. Hồ Chí
Minhhơn nữa người thân của tác giả làm công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn
Thông Hà Nộ nhiều năm nay nên rất tâm huyết với các chủ đề về quản trị nguồn
nhân lực để áp dụng vào công việc của mình.
Với các lý do trên nên chủ đề về hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP. Hồ
Chí Minhđã được tác giả lựa chon để thực hiện luận văn này.
2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài
Đề tài: "Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ cán bộ công nhân viên tại Viễn
Thông Hà Nội" hoàn thiện cơ sở lý luận về hệ thống đãi ngộ, đánh giá được thực
trạng hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhđồng thời đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này.
3. Các mục tiêu nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả muốn đạt được các mục tiêu sau đây:


10

- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến đãi ngộ mà có thể áp dụng được
tại Viễn Thông Hà Nội. Phân tích hệ thống đãi ngộ hiện tại của Viễn Thông TP. Hồ
Chí Minhđể tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống.
- Phân tích những nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu của hệ thống đãi
ngộ;
- Đề xuất các khuyến nghị để hoàn thiện hệ thống đãi ngộ hiện hành để có
thể duy trì và thúc đẩy nhân viên Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhmột cách tốt hơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Các cuộc phỏng vấn sâu được thực
hiện với mục đích (định tính) để có được những quan điểm khác nhau của nhân viên
và tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trên hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn Thông
Hà Nội. Một số câu hỏi phỏng vân sâu được thể hiện tại phụ lục 2. Tác giả tiến hành
10 cuộc phỏng vấn với 5 cán bộ quản lý và 5 nhân viên hiện tại của Viễn Thông TP.
Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-1 tại phụ lục 1. Các kết quả phỏng vấn còn được sử
dụng để thiết kế bảng câu hỏi điều tra.
Bảng câu hỏi (phiếu điều tra) được thể hiện tại phụ lục 3. Sau khi thiết kế
phiếu điều tra tác giả đã điều tra thử một nhóm nhỏ để hiệu chỉnh lại phiếu rồi mới
phát hành rộng rãi. Cụ thể đã phát 220 phiếu điều tra tương ứng 5% tổng số cán bộ
công nhân viên của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-6 tại phụ lục 1).
Để đảm bảo tính đại diện của mẫu, phiếu điều tra được chia cho 5 loại vị trí công
tác theo tỷ lệ số người ở chức danh đó và được gửi đến những cán bộ công nhân
viên được lựa chọn ngẫu nhiên trên máy tính, thuộc chức danh tương ứng ở các đơn
vị của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-7 tại phụ lục 1). Các bảng câu
hỏi được gửi đi và nhân lại bằng đường bưu điện. Số phiếu điều tra thu về được là
168 đạt tỷ lệ 76,4% so với số phát ra. Kết quả phân tích điều tra được thể hiện tại

phụ lục 4.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Số liệu thứ cấp được thu thập từ
nguồn nội bộ: (1) Tài liệu chính sách về quản lý nguồn nhân lực của Viễn Thông
TP. Hồ Chí Minhvà Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam; (2) Các văn bản
chỉ đạo của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhvà tập đoàn; (3) Báo cáo tổng kết của
Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhvà các nguồn bên ngoài như: Các sách về quản lý
nguồn nhân lực, các trang web…


11

Quy trình nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo hình sau:
Hình 0-1: Quy trình nghiên cứu

Xác định các đối tượng nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết

Lựa chọn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu sơ cấp

Nghiên
cứu
Các kiến
nghị và
đềcác
xuấtđiểm yếu trong hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP. HCM

5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn này nghiên cứu hệ thống đãi ngộ được áp dụng
cho toàn thể cán bộ công nhân viên Viễn Thông Hà Nội.
- Về thời gian: Tác giả nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2008 là khi
thành lập đơn vị đến khoảng cuối năm 2011. Các đề xuất hướng hoàn thiện hệ
thống đãi ngộ phù hợp cho giai đoạn 2011 - 2015.
- Về nội dung: Tác giả tập trung nghiên cứu hệ thống đãi ngộ của Viễn
Thông TP. Hồ Chí Minhnhư là các quy định vốn có của nó chứ không đề cập nhiều
tới cách thức tổ chức thực hiện hệ thống đó.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hoàn thiện về mặt lý luận hệ thống đãi
ngộ.
Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đánh giá được thực trạng hệ thống đãi ngộ tại
Viễn Thông Hà Nội, tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề xuất các giải pháp
để hoàn thiện hệ thống đãi ngộ đó.


12

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và bảng phụ lục, số liệu, nội dung
chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đãi ngộ.
Chương 2: Hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh
Chương 3: Đề xuất hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh


13

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
1.1 Khái niệm về đãi ngộ và hệ thống đãi ngộ
Có nhiều định nghĩa khác nhau về đãi ngộ. Chẳng hạn theo Chambers
(Armstrong. M, 2002), phần thưởng (đãi ngộ) được định nghĩa là "sự nhận lại một
hàng hóa, hoặc được ghi nhận một giá trị, hoặc việc thực hiện được một dịch vụ".
Trước đây, phần thưởng (đãi ngộ) được định nghĩa chung là tiền lương cơ bản nhân
viên thu thập được hàng tháng hoặc hàng tuần. Tuy nhiên, trong luận văn này khái
niệm về đãi ngộ được hiểu bao gồm tất cả các lợi ích mà người sử dụng lao động
cung cấp cho người lao động.
Qua thống kê, các định nghĩa về đãi ngộ chỉ chứa đựng các khía cạnh mang
tính truyền thống như tiền lương, tiền thưởng và lợi nhuận mà còn có nhiều yếu tố
phi vật chất. Ví dụ như Lawler đã đề cập, các yếu tố phi vật thể còn có thể giúp cho
việc phát triển người lao động và doanh nghiệp.
Trong tạp chí diễn đàn CEO số tháng 5 năm 2005, Ken Gilbert - Một chuyên
gia tư vấn nguồn nhân lực - cho rằng đãi ngộ là một gói tổng hợp bao gồm:
- Chi trả thù lao bao gồm lương cơ bản, ưu đãi ngắn hạn và ưu đãi dài hạn.
- Lợi ích là quỹ lương hưu, xe hơi, việc làm/cuộc sống và lợi ích khác.
- Tuyển dụng để đào tạo và phát triển, cơ hội nghề nghiệp.
Gilbert đã liệt kê ra các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ, phân loại chúng
theo khía cạnh tài chính và phi tài chính. Nguồn nhân lực chính là giá trị tương lai
của cơ quan, tổ chức. Nhiều người sẽ bỏ công việc tiền lương, lợi nhuận cao để làm
công việc có cơ hội học hỏi, phát triển và nâng cao nghề nghiệp của mình.
Hiệp hội tiền lương Mỹ trước đây có tên là "Worldatwork" định nghĩa đãi
ngộ là công cụ có sẵn của tất cả các nhà tuyển dụng để sử dụng thu hút, giữ chân và
đáp ứng nhân viên. Theo Worldatwork, đãi ngộ nhân viên phải có ba thành phần
chính:
1. Tiền lương được tạo thành từ hai yếu tố cơ bản: Lương cơ bản và lương biến đổi
(lương mềm) phụ thuộc vào hiệu quả công việc hoặc kết quả đạt được của nhân
viên.
2. Lợi ích bao gồm các chương trình khác nhau được thiết kế để bảo vệ và bảo đảm

an ninh tài chính của nhân viên và khen thưởng các nhân viên cho thời gian không
làm việc.
3. Sự trải nghiệm về công việc gồm có năm yếu tố:


14

+ Sự hiểu biết, được đánh giá và được công nhận.
+ Lịch làm việc cân đối linh hoạt với cuộc sống, dịch vụ tiện lợi và thuận tiện chăm
sóc con cái.
+ Văn hóa lãnh đạo bao gồm giao tiếp, phong cách tổ chức.
+ Phát triển tổ chức bao gồm cả cơ hội học tập, huấn luyện và môi trường làm việc
của nhân viên.
+ Môi trường làm việc bao gồm các nội dung công việc, quyền tự chủ, nhận thức
của nhân viên về công ty.
Điểm nổi bật trong định nghĩa của Worldatwork là chứa đựng các yếu tố văn
hóa bao gồm cả yếu tố lãnh đạo trong các thành phần của đãi ngộ. Nó khẳng định
rằng các tổ chức cung cấp một tương lai hấp dẫn, cá nhân phát triển, nơi làm việc
tích cực có nhiều khả năng thu hút và giữ chân những tài năng tốt nhất.
Trong luận văn này sử dụng định nghĩa dưới đây của Michael Armstrong
(Armstrong.M, 2002, trang 2), "Một hệ thống đãi ngộ nhân viên bao gồm các chính
sách tích hộp của một tổ chức, quy trình thực hiện để thưởng nhân viên của mình
được quy định theo kỹ năng, năng lực đóng góp và giá trị của họ. Nó được phát
triển trong khuôn khổ triết lý, chiến lược, chính sách của tổ chức và có sự sắp xếp
theo quy trình, cơ cấu và thủ tục thực hiện để cung cấp và duy trì các mức lương,
thưởng, lợi ích thích hợp".
Hình 1-1
Hệ thống đãi ngộ
Chiến lược kinh doanh

Chiến lược đãi ngộ

Hệ thống đãi ngộ

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

Được công nhận, trách nhiệm, thành tích đạt được, sự phát tr
Lương cơ bản
Lương mềm Lợi ích


15

Định nghĩa này cho ta thấy hệ thống dãi ngộ là mộ gói tổng thể các quy trìn
thực hiện, cấu trúc và các thủ tục với mục đích cung cấp tất cả các loại đãi ngộ cho
người lao động, Armstrong khẳng định rằng hệ thống này không cứng nhắc trong
kết cấu và thủ tục. Nó có thể được tùy biến linh hoạt tùy thuộc vào chiến lược kinh
doanh và môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp
Trong giới hạn của luận văn này, các phần sau đây sẽ đề cập kỹ đến từng
phần của hệ thống đãi ngộ đẫ đề cập trong hình 1-1.
1.2 Mục đích của hệ thống đãi ngộ
Hệ thống đãi ngộ có một số mục tiêu chính như sau:
- Thu hút: Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế để hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện
các mục tiêu bằng cách cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực có các kỹ năng, trình
độ cao, luôn tận tâm và năng động. Do vậy, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt về lực
lượng lao động, hệ thống đãi ngộ càng trở nên quan trọng trong việc thu hút lao
động phù hợp.
- Đạt hiệu suất cao hơn: Mỗi người đều cần một sự khuyến khích để thực hiện công

việc được tốt hơn. Một phần thưởng hoặc việc tăng lương thúc đẩy nhân viên làm
việc hăng say hơn. Nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn sẽ làm tăng giá trị cho
các tổ chức và nhờ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Ràng buộc: Hệ thống đãi ngộ cũng tạo ra việc duy trì và tăng cường sự tham gia
của nhân viên và ràng buộc ho vào tổ chức.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ
1.3.1 Chiến lược kinh doanh
Nhân tố ảnh hưởng đầu tiên đến hệ thống đãi ngộ là chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Chiến lược này thiết lập các mục tiêu đạt được trong kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh thường được nêu ra dưới các hình thức: Hiệu suất cao, lợi nhuận,
năng suất, đổi mới, dịch vụ khách hàng, chất lượng, giá/chi phí, lãnh đạo và sự cần
thiết phải đáp ứng các bên liên quan - các nhà đầu tư, cổ đông và người lao động.
Những yêu cầu kinh doanh chắc chắn không thể đạt được chỉ với những nỗ lực của
một nhà Quả lý/Lãnh đạo, chúng chỉ có được với những nỗ lực to lớn từ cả hai phía,
nhà quản lý và nhân viên. Vì vậy, vấn đề làm thế nào để có đội ngũ nhân viên lành


16

nghề, có năng lực và cam kết với những người đam mê và sẵn sàng làm việc là một
câu hỏi lớn cho tổ chức và nó liên quan nhiều đến chiến lược đãi ngộ.
1.3.2 Chiến lược đãi ngộ
Chiến lược đãi ngộ giúp tổ chức tăng cường sự tham gia của nhân viên, cam
kết bằng cách phát triển và thực hiện các lĩnh vực như cơ cấu tiền lương, lợi nhuận
và các chương trình phi tài chính. Bằng chiến lược đãi ngộ, Thông qua hệ thống đãi
ngộ một tổ chức tạo liên kết giữa các nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức trong môi trường văn hóa mà nó hoạt động.
Để có được chiến lược đãi ngộ hợp lý, nhà quản lý nguồn nhân lực cầ phải
phối hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Ví dụ, BOC Gases Vương
quốc Anh - Một nhà cung cấp khí công nghiệp, khí y tế và khí chuyên dùng có mục

tiêu chiến lược kinh doanh là tăng lợi nhuạn. Có chiến lược đãi ngộ là phát triển
mới một kế hoạch khuyến khích trả lương dựa trên thành tích của cả hai mục tiêu
lợi nhuận cá nhân và mục tiêu kinh doanh của công ty. Một ví dụ khác là
Volkswagen tại Mỹ, gắn đãi ngộ tài chính của mình với kinh doanh bằng cách trả
tiền ưu đãi để đạt được các mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của công ty. Bà
Lynda Gugel, Tổng giám đốc nguồn nhân lực của công ty cho biết: "Các mục tiêu
chung và them chốt của chúng tôi trong các lĩnh vực bán hàng, chăm sóc khách
hàng, sự hài lòng của đại lý, và lợi nhuận dược gắn kết ngang dọc, từ trên xuống với
các đơn vị kinh doanh để thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhóm và của cả doanh
nghiệp". Bên cạnh đó, chương trình phát triển của công ty cũng hỗ trợ việc đạt được
các kết quả kinh doanh. Bà Gugel nói thêm: "Chúng tôi đầu tư các giải pháp học tập
và phát triên phù hơp với kết quả kinh doanh, chiến lược kinh doanh của chúng tôi".
Như vậy, sự liên kết chiến lược kinh doanh và chiến lược đãi ngộ không
những giúp các kế hoạch đãi ngộ được thiết kế và thực hiện tốt nhất, mà còn giúp tổ
chức hoạt động với hiệu suất cao hơn.
Bằng việc phân tích sâu sắc chiến lược kinh doanh của tổ chức và mục tiêu
mong muốn, việc thiết kế các chiến lược đãi ngộ sẽ được thực hiện qua các bước
sau:
Bước 1: Mô hình kinh doanh của tổ chức, tầm nhìn và chiến lược cũng như các yếu
tố thành công của nó được xem xét kỹ càng để chỉ rõ các vấn đề cốt yếu của tổ chức
có tác động đến chính sách đãi ngộ và sự thực hiện nó. Tại bước này các lý do căn


17

bản để chiến lược đãi ngộ phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược
kinh doanh cũng như hệ thống đãi ngộ hiện tại sẽ được thiết lapapj.
Bước 2: Xem xét lại sự thực hiện hệ thống đãi ngộ hiện hành.
Bước 3: Phân tích hệ thống đãi ngộ hiện hành.
Bước 4: Lấy các dữ liệu tiêu biểu của tổ chức từ cac nhân viên đến các bên liên

quan.
Bước 5: Đặt các mục tiêu đãi ngộ. Bước nàysẽ được dựa trên kết quả của bước 4.
Bước này là bước tính toán cho yêu cầu thiết kế chiến lược đãi ngộ để phù hợp với
văn hóa và chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Bước 6: Nhận xét xu hướng có thể thực hiện được từ các yếu tố bên ngoài. Ví dụ
như cac chính sách của chính phủ, môi trường kinh tế, vv… phải được đánh giá cụ
thể.
Bước 7: Đánh giá tổ chức về bản thiết kế chiến lược đãi ngộ.
Bước 8: Xem xét và phê chuẩn chiến lược đãi ngộ.
Bước 9: Thực hiện và đánh giá.
Trong các công ty/tổ chức có văn hóa kinh doanh/văn hóa nguồn nhân lực
khác nhau, các bước để xây dựng chiến lược đãi ngộ có thể khác nhau.
Khảo sát việc quản lý đãi ngộ của CIPD từ năm 2009 cho thấy rằng trong
90% người sử dụng lao động có chiến lược kinh doanh thì có 64% có chiến lược
nguồn nhân lực, 65% trong số họ không có chiến lược đãi ngộ bằng văn bản. Với
mục đích làm cho hệ thống đãi ngộ phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn và hiệu
suất cao hơn trong các tổ chức, hệ thống đãi ngộ nên được xây dựng thành lời và
đưa vào thực hiện hàng ngày Thông qua các chương trình, hành động thực tiễn.
1.4 Các thành phần của hệ thống đãi ngộ
1.4.1 Đãi ngộ tài chính
Ưu điểm của đãi ngộ tài chính là tạo ra động lực ngay lập tức khi nhân viên làm
công việc của họ được đãi ngộ.
* Lương cơ bản:


18

Phần trả cơ bản/Lương cơ bản có thể được định nghĩa là một số tiền cố định tiền mà
chủ doanh nghiệp trả cho người lao động để đổi lấy các công việc cụ thể thực hiện.
Trong số tiền hàng năm nhân viên đã được nhận, mức lương cơ bản là thấp nhất và

được sử dụng để tính toán các khoản phụ cấp khác. Ví dụ như dùng để tinhs phần
bồi thường và lợi nhuận của nhân viên. Hơn nữa, chi phí của một số lợi ích như bảo
hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế sẽ được trừ vào tiền lương cơ bản.
Việc tính trả lương cơ bản thường được xác định bởi một số yếu tố sau:
- Giá trị công việc: Sử dụng lao động sẽ căn cứ vào mô tả công việc và đánh giá để
xác định cấu trúc chi trả cho mỗi cấp độ-ví dụ: Các nhà quản lý, chuyên gia, nhân
viên và thư ký…
- Mức tiền thị trường trả cho những người làm cùng công việc trong ngành công
nghiệp tương tự trong cùng khu vực: Các nhà quản lý nguồn nhân lực sẽ có được
mức này để xem xét kỹ lưỡng trước khi quyết định sử dụng để đưa vào cơ cấu chi
trả trong tổ chức. Trong một số trường hợp, tổ chức không ngần ngại trả tiền cao
hơn giá thị trường vì tin rằng sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên, giữ chân và thu
hút các ứng viên có tay nghề và nâng cao năng suất. Trong những trường hợp đó
các cá nhân với kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và những đóng góp được tổ chức
đánh giá cao.
- Số lượng người có sẵn để thực hiện một công việc cụ thể. Thị trường lao động tự
nó cũng giống như thị trường khác, nơi mà mức lương có thể được xác định bởi
cung và cầu. Khi nguồn cung cấp nhân viên vượt quá nhu cầu, số tiền mà một tổ
chức sẵng sàng trả sẽ được giảm xuống.
Lương cơ bản là cốt lõi của tất cả các khoản thanh toán khác trong tổ chức. Do đó
các nhà quản lý n guồn nhân lực cần thiết lập một mức lương cơ bản thích hợp.
* Lương mềm
Lương mềm là thuật ngữ đề cập đến việc bù khoản tiền thay đổi so với tiền lương
cho nhân viên. Tiền lương mềm được sử dụng để tăng năng suất của công ty hoặc
tạo thêm động lực cho nhân viên.
- Trả theo thành tích: Hay còn được gọi là trả theo hiệu quả công việc. Trả theo
hiệu quả công việc là đãi ngộ tài chính để nhân viên đạt đến tiêu chuẩn đề ra. Nó
thường được sử dụng nơi mà năng suất lao động khó có thể đo đúng bằng sản lượng

19

hoặc doanh số bán hàng. Mặc dù đánh giá để trả cho hiệu quả thực hiện công việc
có thể khác nhau tự việc kinh doanh đến việc kinh doanh khác, bạn vẫn có thể thực
hiện theo sơ đồ sau đây:
Hình 1-2
Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu quả công việc)
Kết quả công việc Các
đượcchỉ
thỏa
số thuận
đo hiệu
trước
quả công việc
Hiệu quả

Tỷ lệ

Trả cho hiệu quả công việc
Công việc

(Nguồn: Armstrong.M.,2007, trang 391)
+ Hiệu quả làm việc của cá nhân được đánh giá đều đặn (thường là một năm) theo
bộ tiêu chí hoặc một chuẩn nhất định.
+ Sau khi đánh giá, hiệu suất lao động của nhân viên sẽ được phân loại thành các
nhóm sau đó sẽ xác định từng nhân viên thuộc nhóm nào.
+ Đãi ngỗ này theo truyền thống thường là tiền mặt hoặc tăng mức lương. Sự gia
tăng sẽ kết thúc khi mức lương của cá nhân đạt đến ngưỡng tối đa đã quy định.
Việc trả theo hiệu quả công đã phát triển rộng rãi trong những năm gần đây và được
người sử dụng lao động tin tưởng sử dụng, sau đây là những ưu điểm của nó:

+ Trả lương theo hiệu quả công việc giúp ràng buộc nhân viên với mục tiêu của tổ
chức.
+ Nhân viên sẽ có động cơ làm việc vì được kết nối với mục tiêu thành tích của họ.
+ Năng suất tổng thể được nâng cao.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng có một số vấn đề trong việc trả lương theo hiệu
quả công việc. Trước hết, thay vì góp phần nâng cao hiệu suất, trả lương theo hiệu
quả công việc dẫn đến việc ghen tị giữa các nhân viên. Thứ hai, sự công bằng trong
việc đánh giá có thể không được bảo đảm. Việc thực hiện hệ thống chi lương này
liên quan đến đánh giá cá nhân của các nhà quản lý, sự thiên vị cũng như sự yêu
thích của họ có thể ảnh hưởng kết quả đánh giá. Thay vì động viên người lao động,


20

trả lương theo hiệu suất “có thể làm giảm hiệu suất của các cá nhân và tổ chức vì
làm suy yếu làm việc theo nhóm, khuyến khích chú ý đến các vấn đề ngắn hạn và
làm cho mọi người tin rằng việc chi trả không liên quan đến hiệu suất mà cần có
mối qua hệ cá nhân và cần lấy lòng người”.
(Armstrong. M., 2007, trang 393)
- Trả để khuyến khích, thúc đẩy: Nhân viên sẽ được khuyến khích khi họ đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Hoa hồng: Là một hình thức khuyến khích áp dụng cho các nhân viên bán hàng.
Các nhân viên bán hàng sẽ nhận được một tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng
mà họ làm ra.
- Trả theo năng lực (Competence Ralated Pay): Một dạng tương tự trả theo thành
tích. Là trả lương theo khả năng mà nhân viên đạt được.
- Trả theo sự đóng góp (Contribution – Related Pay): Có nghĩa là chi trả lương cho
kết quả công việc cộng thêm năng lực đối với thành tích đã đạt được và sự thành
công trong tương lai.
- Trả theo kỹ năng (Skill-Based Pay): Là cách trả theo kỹ năng nhân viên cần có và

có thể sử dụng hiệu quả trong công việc.
- Trả lương theo sự phục vụ (Service – Based): Theo đó tiến trình trả lương cho
nhân viên là cố định thường là hàng năm. Chẳng hạn trả theo số năm làm việc của
nhân viên…
Trong số hình thức tính lương mềm nêu trên, việc trả lương theo hiệu quả công việc
được nhiều tổ chức ủng hộ nhất. Các khảo sát chi trả lương trên mạng năm 2004 tại
Vương quốc Anh cho thấy rằng trong số 100 người trả lương có 65% nói trả lương
theo hiệu quả công việc, 33% trả lương theo thời igan đóng góp, 15% trả lương theo
sự phục vụ, 8% nói trả lương theo năng lực.
Trong khi lương cơ bản được trả cho mỗi nhân viên của một tổ chức, còn lương
mềm trả thêm theo các phương pháp khác nhau nhằm cung cấp phần lương bổ sung
cho cá nhân và các nhóm.
+ Trả lương mềm cho cá nhân tập trung vào hiệu quả công việc, khả năng và sự
đóng góp hoặc kỹ năng của cá nhân.


21

+ Trả lương mềm cho nhóm dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm. Việc trả
lương mềm cho cá nhân hoặc nhóm có cả ưu và nhược điểm.
Bảng 1-1
Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá nhân và theo nhóm

Ưu
điểm

Theo cá nhân

Theo nhóm

- Đảm bảo đúng, công bằng và
khách quan. Nhân viên có hiệu quả
làm việc tốt hơn và thành công hơn
sẽ nhận được phần lương cao hơn.

- Nâng cao làm việc theo nhóm và
các hành vi hợp tác.

- Trực tiếp làm cho hiệu quả làm việc
nhóm nâng cao hướng tới mục tiêu đề
- Tạo động lực thúc đẩy tốt cho ra.
mỗi nhân viên đạt được hiệu quả
làm việc, năng lực, sự đóng góp
hoặc kỹ năng cao hơn và nâng cao
hiệu suất của tổ chức.
Nhược
điểm

- Dựa nhiều vào đánh giá của người - Tạo sự không công bằng đối với các
giám sát. Sự đánh giá có thể cục thành viên nhóm cho rằng sự nỗ lực
bộ, định kiến không khách quan.
của họ cao hơn nhiều của những
người khác nhóm.

Các tổ chức cần căn nhắc trả lương cho các cá nhân hoặc cho nhóm căn cứ vào điều
kiện, chính sách của mình và hiệu quả của từng cách trả lương nói trên.
Tham khảo kết quả các cuộc khả sát do các thành viên Worldatwork thực hiện, có
70% nhân viên trả lời rằng việc trả lương mềm là rất quan trọng cho sự thành công
trong chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Kết quả này là bằng chứng khẳng định việc
trả lương mềm giúp tạo động lực cho nhân viên. Nó tạo ra một niềm tin mạnh mẽ để

các nhân viên tăng hiệu suất công việc, bởi họ sẽ: (1) được tăng lương; (2)giảm
thiểu hậu quả tiêu cực của việc thực hiện tốt, và (3) tạo điều kiện để đem lại các kết
quả tốt hơn là chỉ để công việc có hiệu quả hơn.
Các lợi ích của nhân viên


22

Các lợi ích của người lao động là các phần của tổng gói đãi ngộ và được trả không
phải bằng tiền mặt trực tiếp cho người lao động. Các lợi ích cho người lao động
gồm có năm loại được liệt kê tại bảng 1.2 sau đây.
Bảng 1.2
Các loại lợi ích
- An sinh xã hội
- Thuốc men, y tế
1

Các loại bảo hiểm phải trả

- Bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp
- Bảo hiểm cho công việc
- Bảo hiểm ốm đau tạm thời
- Tuổi già
- Phụ phí nha khoa
- Chết

2

Các loại bảo hiểm cá nhân và hưu trí

- Phí tổn pháp luậ
- Chi phí ốm đau
- Tài sản hư hỏng
- Chi phí y tế, thuốc mem
- Các khoản nợ phải trả
- Ngày nghỉ và ngày nghỉ lễ

3

Chi trả cho khoảng thời gian không
làm viẹc

- Ngày nghỉ phép
- Nghỉ ốm
-…

4

Chi phí trả thêm cho nhân viên

- Trợ cấp giáo dục
- Các kế hoạch tiết kiệm
- Phí đi lại
- Thưởng dịp giáng sinh


23

- Trả Cổ tức - Cổ phiếu
- Đề nghị thưởng

- Phục vụ các quán ăn, căng tin
- Phí phục vụ
- Các chương trình giải trí
5

Các dịch vụ phục vụ nhân viên

- Trợ cấp quần áo
- Các trung tâm chăm sóc
- Tư vấn tài chính
- Vận chuyển
- Tư vấn hưu trí…

(Nguồn : Burton T. Bean, John J. McFadden, Employee benefits (3, 2004, Trang 5)
Nhìn chung, lợi ích là một phần của quỹ phúc lợi được cung cấp bởi tổ chức, doanh
nghiệp và chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng phúc lợi. Lợi ích có ảnh hưởng rất lớn
đến nhân viên và doanh nghiệp. Bên cạnh mục đích chính của quỹ phúc lợi, những
lợi ích của nhân viêncũng nhắm tới mục tiêu nhất định. Trước hết, chúng giúp gia
tăng sự gắng bó của người lao đông. Thứ hai, lợi ích được cung cấp bởi tổ chức
chúng minh được sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên mình. Đó là điểm mà các
tổ chức đã thành công trong việc đáp ứng được an sinh cá nhân và nhu cầu của
người lao động.
1.4.2 Đài ngộ phi tài chính
Trong cuộc cạch tranh khốc liệt để duy trì, giữ chân nhân viên ở lại với doanh
nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ không thể có được chiến thắng chống lại các
công ty lớn trên cấp độ tiền tệ. Tuy nhiên, khi nhu cầu của nhân viên thay đổi thì
những đãi ngộ phi tài chính đã chứng minh tầm quan trong cao hơn trong việc giữ
nhân viên làm cho họ vui vẻ và an tâm sản xuất. Tác động của những đãi ngộ này
chẳng hạn như sự tăng trưởng và phát triển, sự công nhân,… và phát triển được ghi
nhận sẽ đem lại kết quả trong dài hạn

24

Kết quả của một cuộc khảo sát của Dimensions Internationl được công bố trên tờ
Thời báo Anh năm 2004 cho thấy các nhân tố tạo động lực thúc đẩy này còn mạnh
hơn cả tiền.
1000 nhân viên từ các công ty có hơn 500 nhân viên đã tham gia vào cuộc điều tra
này.
Nhiều người mệt mỏi, thiếu niềm tin và cần tìm kiếm một công việc mới. Trả bằng
tiền đứng thú năm trong các lý do người lao động rời bỏ công việc vủa họ.
Những lý do chính là không phù hợp với vông việc mà không có cơ hội thăng tiến
-43% rời bỏ công việc đến cơ hội thăng tiến tốt hơn, 28 % chon công việc thử thách
nhiều hơn, 23 % chon công việc có nơi làm việc thú vị hơn, và 21 % và nhiều hơn
nữa chọn công việc đa dạng hơn.
Trở lại những khái niệm về đãi ngộ phi tài chính có thể nói đây không phải là hình
thức chi trả trực tiếp. “ chíng thường xuất phát từ bản thân công việc, vi dụ phạm vi
sử dụng và phát triển kỹ năng, được đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp và khả
năng lãnh đạo cao “ ( Armstrong. M.,2007 trang 12).
Từ quan điểm này, tác giả cho rằng những đãi ngộ phi tài chính, có thể là các hình
thức khác nhau như sự đa dạng tự nhiên của công việc. Các nhân viên cảm thấy
được khen thưởng bằng các hình thức phi tài chính dưới đây từ phía tổ chức bù đắo
cho thành quả của họ:
-Sự công nhận: Các nhân viên sẽ hoàn tàn hài lòng với lời khen thích hợp và
kịp thời cho công việc của họ.
-Sự thăng tiến và phát triển: Một chương trình đào tạo phù hợp hoặc một cơ
hội có trách nhiệm cao hơn có thể tạo nên đông lực cho nhân viên.
- Công việc thích hơp (Nature of work): Bố trí công việc phù hợp, thích hợp
với kỹ năng sở trường của nhân viên cũng được coi là việc khen thưởng của người
sử dụng lao động cho người lao động. Việc thiết kế công việc cũng cần được quan

tâm thích đáng để tạo đông lực cho nhân viên.
- Giám sát: Việc hỗ trợ/hướng dẫn từ nhà quản lý được tiến hành thường
xuyên làm cho nhân viên càm thấy có giá trị tổ chức.


25

- Quan hệ: lợi ích từ công việc mà hầu hết người lao động quan tâm là mối
quan hệ tốt tại nơi làm việc.
Những lập luận này là rất phù hợp với hai lý thuyểt sau:
Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.
- Mô hình đặc tính công việc (Job charactesistics model) của J.Richard
Hackman và Greg Oldham
Thành tích đạt được, sự công nhận, trách nhiệm, sự phát triển của cá nhân và bản
thân công việc của họ là các khía cạnh hàng đầu trong lý thuyêt nói trên. Frederick
Herbezg tiến hành nghiên cứu để xác định các yếu tố môi trường làm việc sẽ gây ra
sự hài lòng hoặc không hài lòng. Các phát hiên đã được công bố trong cuốn “Động
lực làm việc”.
-

Theo Herzberg, các yếu tố thúc đẩy động lục làm việc nhân viên là:
Thành tích đạt được của nhân viên
- Sự công nhận thành tích
- Sự tăng cường trách nhiệm
- Cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển
- Công việc sáng tạo và thác thức
Các yếu tố thúc đẩy bản thân họ sẽ tạo ra sự hài lòng của nhân viên với công việc
của bọ bởi vì các đông lực đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người là sự phát triển
tâm lý.
-

Thành tích đạt được của nhân viên bao gồm sự hài lòng hoàn thành một công
việc, giải quyết được vấn đề và nhìn thấy kết quả sau nỗ lực của một cá nhân
Sự công nhân thành tích là một phương pháp công nhận kết quả công việc của cá
nhân hoặc nhóm làm việc. Hiện nay sự mong đợi của nhân viên cao hơn trước.
Bằng sự công nhận có thể thưởng cho nhân viên một cái gì đó hữu hình như: một
ngày nghỉ đặc biệt hoặc một bữa ăn tuyệt vời mà người lao động sẽ nhớ. Ngày nay,
sự công nhận (không dùng tiền mặt) có các hình thức khác nhau. Có thể công nhận
hàng ngày, công nhận công khai hoặc công nhận bằng một nghi thức nào đó.
Công nhận hàng ngày: Hình thức này được xem là hiệu quả nhất khi nó được các
nhà quản lý quan tâm thực hiện hàng ngày. Một nhà quản lý giỏi là ngừơi nhiểu