Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải Phòng

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện này, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn diễn ra một cách quyết
liệt, doanh nghiệp muốn kinh doanh trong lĩnh vực của công ty mình thì việc quan
trọng và cần thiết nhất là phải định hướng mình theo một chiến lược đúng đắn và
phù hợp.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ
hội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các
doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư. Tuy nhiên, song
hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể
đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự
chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không
ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm
và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh
hiện tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh
đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn,
nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các
nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có những biện
pháp quản trị chiến lược phù hợp, trong đó phải hoạch định chiến lược kinh doanh
một cách phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một chiến
lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công
các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và
điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị

1

trường. Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong
kinh doanh thì cần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu.
Hải Phòng từ lâu đã nổi tiếng là một cảng biển lớn nhất ở miền Bắc, cửa ngõ
quan trọng với hệ thống giao thông thuỷ, bộ, đường sắt, hàng không trong nước và
quốc tế, là cửa chính ra biển của thủ đô Hà Nội và các tỉnh phía Bắc; là đầu mối
giao thông quan trọng của Vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, trên hai hành lang một vành đai hợp tác kinh tế Việt Nam - Trung Quốc. Chính vì vậy, trong chiến
lược phát triển kinh tế – xã hội vùng châu thổ sông Hồng, Hải Phòng được xác
định là một cực tăng trưởng của vùng kinh tế động lực phía Bắc (Hà Nội – Hải
Phòng – Quảng Ninh); là Trung tâm kinh tế - khoa học - kĩ thuật tổng hợp của
Vùng duyên hải Bắc Bộ và là một trong những trung tâm phát triển của Vùng Kinh
tế trọng điểm Bắc Bộ và cả nước. Vì vậy trong thời gian qua, số lượng doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ
liên tục gia tăng. Dẫn đến môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải đường bộ
ngày càng gay gắt. Hơn nữa các doanh nghiệp vận tải vừa và nhỏ tại thành phố Hải
Phòng đang hoạt động một cách khá bất cập, đặc biệt là các chiến lược kinh doanh
chưa được các doanh nghiệp tập trung xây dựng một cách bài bản, chủ yếu được
xây dựng một cách lý thuyết, ngắn hạn, chưa có mục tiêu, chưa đánh giá phân tích
được các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường…
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã quyết định lựa
chọn đề tài “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải
Phòng” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp, tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị chiến lược đối với các
doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố
Hải Phòng. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

2

chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên
địa bàn thành phố Hải Phòng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Là môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường
nội bộ của doanh nghiệp vận tải đường bộ.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về phạm vi thời gian : Luận văn nghiên cứu thực trạng của các doanh
nghiệp từ năm 2012 đến năm 2014, và xây dựng chiến lược đến năm 2025.
+ Về phạm vi nội dung : Trong các quá trình của quản trị chiến lược trong
doanh nghiệp, tác giả tập trung nghiên cứu vào quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp.
+ Về phạm vi không gian : Phân tích thực trạng hoạt động của các doanh
nghiệp vận tải vừa và nhỏ tại thành phố Hải Phòng. Tập trung hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty TNHH đầu tư thương mại và vận tải An Trang, có trụ
sở tại số 175 Phố Phú Thượng Đoạn, phường Đông Hải, Quận An Hải, Thành phố
Hải Phòng.
4. Phương áp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu
như: thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích. Để hoạch định chiến lược, luận
văn đã sử dụng phương pháp chuyên gia trên cơ sở các công cụ như ma trận các
yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận QSPM…
Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tin
thứ cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường,
các báo cáo khác của công ty, … Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên
sẽ được phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận.

3

4.1. Khung nghiên cứu
Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty

Ma trận yếu tố nội bộ IFE

Ma trận yếu tố bên ngoài
EFE

Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược

Ma trận QSPM-Lựa chọn chiến lược

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

Sơ đồ 1. Khung nghiên cứu của luận văn
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo
tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác các doanh nghiệp vận tải đường
bộ vừa và nhỏ tại thành phố Hải Phòng…Các thông tin trích dẫn trong luận văn
được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham
khảo.
4.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:
- Số lượng mẫu: 11 phiếu
- Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc, lãnh đạo của các phòng ban của
doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh của doanh nghiệp.
4

- Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài và nội bộ với các giá trị quy ước:
Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không
quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng;
Chọn 5: Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu;
Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn
5: Phản ứng rất tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2:
Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5: Đánh
giá rất tốt
Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 11 đáp viên đã xác định từ
trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:
Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu
cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cương
nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ
cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử
dụng trong bảng câu hỏi.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi
thư yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời.
Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũng
như góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các
câu trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có
một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy
việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ.
Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc
các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo

5


nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh
giá đúng đắn các dữ liệu thu được.
5. Bố cục luận văn
Bố cục của luận văn bao gồm :
Chương I. Những lý luận cơ bản về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Chương II : Thực trạng công tác quản trị chiến lược đối với các doanh
nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải
Phòng.
Chương III : Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải
Phòng.

6


CHƯƠNG I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Lý luận về quản trị chiến lược
1.1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà
kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách”.

F. J. Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
Mét số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với
Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh
tế của BCG, theo đó họ cho rằng “Chiến lược kinh doanh là chiến lược chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Nhưng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

7


Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về
giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới
về chất.
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
từ đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời
kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về
chiến lược.
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, theo Micheal.E.Porter (1996): “Chiến lược
kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.

Theo hướng tiếp cận khác, nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold,
Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng:
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt
hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”.
Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược là tiến trình
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.
Chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch
cho những năm tiếp theo. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều
hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích
ứng.
8


Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh
nghiệp kinh doanh . Nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp
đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực, các khả năng sinh lợi cũng như triển
vọng phát triển của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho các kế hoạch của doanh nghiệp
không bị lạc hướng giúp doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc và an toàn trong
kinh doanh , chủ động thích ứng với môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh cũng bao gồm các đặc điểm chung của chiến lược
kinh doanh đó là:
- Tính toàn cục: Nghĩa là mang tính toàn diện và hệ thống.

- Tính cạnh tranh: Nó thể hiện sự phát triển, tồn tại trong tương lai.
- Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai không
thể dự đoán được xu hướng của tương lai một cách chính xác.
- Tính chuyên nghiệp, sáng tạo.
Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm mang tính đặc trưng
như “tính dài lâu” và “tính quy mô” do kinh doanh là lĩnh vực đầu tư cần có thời
gian lâu dài và giá trị đầu tư rất lớn. Tính chính xác và chất lượng của việc hoạch
định chiến lược khó hơn các ngành khác vì thị trường là thị trường không hoàn
hảo, sản phẩm có tính cá biệt, thông tin hạn chế, không chính xác.
Chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như pháp luật, chính
sách, sự quản lý của nhà nước, tính cá biệt của ...
1.1.1.3. Quản trị chiến lược
Qản trị chiến lực là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn
đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã
góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh
nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quan trị quyết
9


định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện

tại cũng như tương lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong các khóa đòa tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…
và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật va khoa học của việc xây dựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu
của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp
các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu &
phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam
dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh
doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt
qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh
doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể
hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
10


bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng

như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược phá triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một
mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó
giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng
cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6].
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của đối với doanh nghiệp
1.1.3.1. Bản chất của quản trị chiến lược
-

Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

-

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

-

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

11

Xác định tầm
nhìn và sứ mệnh
của tổ chức

Hoạch
định

Phân tích môi

Phân tích nội bộ

trường bên ngoài

Xác định mục tiêu
chiến lược

Hình thành chiến lược
-Chiến lược cấp công ty
-Chiến lược cấp kinh doanh
-Chiến lược cấp chức năng

Thực
hiện

Phân bổ

Hoạch

Xây dựng

Cấu trúc tổ

Văn hóa

nguồn lực

định ngân

chính sách

chức

công ty

sách

Kiểm
soát

Kiểm soát, đánh
giá và điều chỉnh
chiến lược

Sơ đồ 2: Quá trình quản trị chiến lược

Bước 1: Hoạch định chiến lược
Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường kinh
doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh,

12


điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu để
thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp: nhằm định hướng chung cho doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó. Xác định một cơ cấu hợp lý các
sản phẩm dịch vụ, hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh: tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Xây dựng chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lược
này được phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên.
Thực tế doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lược
phải chọn một chiến lược tốt nhất. Chiến lược được hoạch định phải tạo được vị trí
cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp trên thị trường. Đây là giai đoạn quan trọng
nếu làm không tốt giai đoạn này thì các giai đoạn sau có làm tốt cũng vô ích.
Bước 2: Thực thi chiến lược
Là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Để thực thi chiến lược đã
vạch ra phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụ mới
và huy động được nhà quản trị và nhân viên tham gia vào công việc.
Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, Đề ra
các chính sách để theo đuổi mục tiêu, Phân phối và sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Việc thực thi chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc
đẩy nhân viên của nhà quản trị, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học.
Bước 3: Đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, có 3 hoạt động chính là:
Xem xét lại các tiền đề của chiến lược, Đo lường và đánh giá các kết quả,

Tiến hành hoạt động điều chỉnh.

13


Mặc dù là giai đoạn cuối cùng nhưng cần được tiến hành thường xuyên liên
tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trước kịp thời điều
chỉnh công việc.
1.1.3.2. Các nội dung cơ bản trong quy trình xây dựng chiến lược tại doanh
nghiệp
a) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch
ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trường kinh doanh.
Tầm nhìn diễn tả mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của
doanh nghiệp. Nó bày tỏ khát vọng về những gì muốn vươn tới.
Sứ mệnh được hiểu là tập hợp những định hướng về những công việc, những
mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần
thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác.
b) Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
* Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Những diễn biến của môi trường này thường chứa đựng những cơ hội và
nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm ẩn đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố này tương
đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố cụ thể và ảnh
hưởng trực tiếp nhất, những yếu tố này thường bao gồm:
- Môi trường kinh tế
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Tốc
độ tăng của GDP, GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và
tốc độ tăng thu nhập đầu người, dựa vào đó xác định được dung lượng thị trường

ngành và thị phần của doanh nghiệp. Sự tăng trưởng nhanh hay chậm của nền kinh
tế sẽ tác động đến chiến lược của tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể, GDP tác động
đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. Nếu GDP tăng sẽ làm nhu
cầu về sản phẩm tăng lên từ đó làm tăng quy mô thị trường.
14


Lãi suất và xu hướng của lãi suất: Lãi suất có ảnh hưởng tới xu hướng tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp.
Nếu lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh
doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng
cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ
làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của
đồng tiền trong nước với các quốc gia khác. Khi tỷ giá thay đổi sẽ có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm khi kinh doanh trên thị trường quốc tế. Nếu
giá trị của đồng tiền trong nước thấp so với đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất
trong nước sẽ rẻ hơn, ngược lại hàng hóa sản xuất ở nước ngoài sẽ đắt hơn, tạo
điều kiện tăng xuất khẩu. Khi giá trị đồng tiền trong nước tăng hạn chế cơ hội xuất
khẩu mà làm tăng hàng nhập khẩu.
Yếu tố lạm phát: Lạm phát tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, từ đó
làm tăng giá thành và giá bán, làm cho sản phẩm khó cạnh tranh, khi đó sản phẩm
sẽ khó cạnh tranh. Mặt khác, khi yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của
người dân lại giảm xuống, điều này dẫn tới giảm sức mua và giảm nhu cầu thực
tế của người tiêu dùng.
Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được
hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Nhưng nếu duy trì một tỷ lệ lạm
phát (thường khoảng từ 2-3% năm) vừa phải sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Vì vậy việc dự đoán chính xác

yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay.
- Môi trường chính trị và luật pháp
Chính phủ đóng vai trò trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế qua hệ thống
chính sách. Chính phủ vừa là người kiểm soát, khuyến khích tài trợ, vừa ngăn cấm,
hạn chế các hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các yếu tố liên quan đến chính trị
và luật pháp như: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
15


thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và
những diễn biến chính trị trong và ngoài nước sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Sự tác động
của luật pháp và chính trị tới doanh nghiệp là: luật pháp: đưa ra những quy định,
những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ còn xu hướng chính trị: đây là
mầm mống cho sự thay đổi môi trường kinh doanh, những biến động của nó sẽ tạo
ra những rủi ro lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp.
- Môi trường văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hoá cụ thể. Qua nghiên
cứu người ta thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi
phối hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua của khách hàng.
Việc hiểu biết về văn hoá-xã hội là cơ sở quan trọng cho nhà lãnh đạo trong
quá trình quản trị chiến lược. Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau
thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hoá xã hội một cách rõ rệt, do đó họ phải
thực hiện những chiến lược phù hợp với từng quốc gia.
Các khía cạnh của môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng tới thị hiếu,
phong cách tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau là: Những quan điểm về đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán truyền thống;
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã
hội.

Sự khác biệt về văn hóa xã hội thường xảy ra giữa các quốc gia, thậm chí
giữa các vùng, các khu vực. Môi trường này thay đổi không ngừng nhưng với tốc
độ chậm và khó nhận biết, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhận biết và dự đoán xu
hướng thay đổi của chúng từ đó đề xuất chiến lược phù hợp.
- Môi trường dân số: Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động
trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng và việc sử dụng nguồn nhân lực, do đó điều này
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những khía cạnh cần
phân tích của môi trường này bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân
16


số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; nhằm phân đoạn thị
trường và xác định thị trường mục tiêu từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ
sản phẩm. Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng; tác động tới kế hoạch
chiến lược và chính sách quản lý nhân lực.
- Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm các yếu tố như: vị trí
địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất…đây là những yếu tố quan trọng trong
cuộc sống của con người, cũng như yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành
kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Trong
nhiều trường hợp, các yếu tố tự nhiên lại trở thành yếu tố hình thành lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ là một trong những yếu tố
rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp.
Những đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ lên các doanh nghiệp hiện hữu trong
ngành.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời,

làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này làm tăng áp lực
phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Mặt khác có những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ là:
+ Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có
nhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tạo ra
những thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
+ Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào
các ngành khác sẽ tạo ra những cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản
phẩm ở các ngành khác.

17


b) Phân tích ảnh hưởng của môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phân
tích các yếu tố trong môi trường vi mô đó để nhận diện những cơ hội và những
nguy cơ mà công ty gặp phải.
M.Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong
ngành kinh doanh:
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng

Các đối thủ cạnh tranh

của người cung cấp

trong ngành

Khả năng thương
lượng của người mua

Người cung
cấp

Người
mua

Sự ganh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có trong
ngµnh
Nguy cơ từ sản phẩm và dịch
vụ thay thế

Sản phẩm thay
thế

Sơ đồ 3: Mô hình năm tác lực của M. Porter
M.Porter cho rằng những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng hoá của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế. Trong mô hình,
một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy
nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội vì nó cho phép công ty
18

có khả năng thu lợi nhiều hơn. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị
cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía
cạnh nguy cơ của chúng trước khi khai thác các cơ hội do chúng có khả năng mang
lại.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Là đối thủ sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và
sẽ hoạt động. Tác động của những doanh nghiệp này phụ thuộc vào sức mạnh
cạnh tranh của các doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên không phải đối thủ tiềm ẩn nào cũng dễ dàng tham gia vào được
thị trường, do bản thân ngành kinh doanh hoặc các doanh nghiệp trong ngành cũng
dựng lên những rào cản nhằm xâm nhập sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, những rào cản đó có thể là:
(1) Lợi thế kinh tế theo quy mô: Buộc đối thủ phải xâm nhập với quy mô lớn
hơn và chịu sự phản ứng quyết liệt của các doanh nghiệp hiện tại
(2) Sự khác biệt của sản phẩm: nhằm tạo sự trung thành của khách hàng đối
với sản phẩm doanh nghiệp. Các yếu tố tạo sự khác biệt như: chất lượng, kiểu
dáng, cung cách phục vụ, quảng cáo sản phẩm…
(3) Các đòi hỏi về vốn: việc phải đầu tư tài chính lớn sẽ tạo nên rào cản nhất
là trong những trường hợp đầu tư mạo hiểm, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới…
(4) Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà khách hàng phải trả một lần cho việc
thay đổi từ mua sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác
(5) Khả năng tiếp cận kênh phân phối: nếu hệ thống phân phối đã hợp tác tốt
với doanh nghiệp thì khó thuyết phục để mạng lưới đó làm việc với người mới xâm
nhập. Để thực hiện được họ phải giảm giá, tăng cường quảng cáo, hỗ trợ tài
chính… do đó làm giảm lợi nhuận.
(6) Các chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm việc
xâm nhập một số ngành bằng các công cụ kiểm soát như: giấy phép, giới hạn khai
thác tài nguyên, các tiêu chuẩn, độ an toàn của sản phẩm.

19

* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng
ngành, cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn cần đánh giá mức độ cạnh tranh gay gắt của đối thủ tới ngành kinh doanh.
* Khách hàng
Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của
một ngành kinh doanh, họ có khả năng áp đặt giá, làm lợi nhuận của ngành
giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất
lượng phục vụ,Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, Làm cho
các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau
* Người cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng như: người bán nguyên vật liệu, máy
móc thiết bị, cung cấp tài chính, nhân lực. Họ có thể gây áp lực hoặc tạo bất lợi
cho doanh nghiệp bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch
vụ cung ứng. Do đó, họ có thể làm giảm lợi nhuận của ngành làm cho ngành đó
không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
* Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của
ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng nhưng
xuất hiện từ các ngành khác. Các sản phẩm thay thế đặt ra mức giá tối đa với các
sản phẩm của các công ty trong ngành, vì thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của
ngành. Khi giá sản phẩm chính tăng người tiêu dùng có khuynh hướng sử dụng sản
phẩm thay thế và ngược lại, điều này được gọi là độ co giãn chéo của cầu theo giá.
Bất kỳ doanh nghiệp nao đều có những điểm mạnh và những điểm yếu
trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong
của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các
mối quan hệ giữa cac bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn
nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

20


c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cac cấp và người thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh gia kịp
thời các điểm manh và điểm yếu của các thành viên trong to chức, trong từng bộ
phan chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp,
đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành
công của các chiến lược đề ra.
- Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch
vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuat giúp các
doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
- Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soat
được hoat động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Kha năng
huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay va von chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuat kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nam rõ đươc
các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
- Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường
để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoach định các chiến lược về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến,
đồng thời là yếu

tố chính tao điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp

nhau, la yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển:

21


Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tien, tạo ra
lợi thế cạnh tranh về phát triển san xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
quá trình sản xuat , giảm bớt chi phí.
- Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện
có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xac và kịp thời giữa các
bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác
cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.1.3.3. Công cụ
a) Ma trận EFE
Lập ma trận EFE (External Factors Enviroment matrix) bao gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này gồm
10 – 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh.
Lập danh sách các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu đối với các yếu tố như đã
nhận diện, nêu rõ lý do tại sao các yếu tố là mạnh và yếu theo bảng sau:
Stt

Yếu tố bên ngoài

Giải thích

Bước 2: Xác định mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Phân loại tầm quan trọng:
1: không quan trọng
2: Ít quan trọng.
3: Quan trọng
4: Khá quan trọng
5: Rất quan trọng.
Stt

Yếu tố bên ngoài

Tầm quan trọng
22

Giải thích


Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà chiến
lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. 4: phản ứng tốt; 3: khá; 2: trung
bình; 1: yếu
Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác
định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng cột điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5.
b) Ma trận IFE
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng

của doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định tới sự thành công đã
nhận diện trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này gồm 10 – 20 yếu tố, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Lập danh sách các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu đối với các yếu tố như đã
nhận diện, nêu rõ lý do tại sao các yếu tố là mạnh và yếu theo bảng sau:
Stt Yếu tố nội bộ mạnh và yếu

Giải thích

Bước 2: Xác định mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Phân loại tâm quan trong:
0.0 – 0.2 : không quan trọng
0.2 – 0.4 : Ít quan trọng.
0.4 – 0.6 : Khá quan trọng
0.6 – 0.8 : Quan trọng
0.8 – 1.0 : Rất quan trọng.
Stt

Yếu tố nội bộ

Tầm quan trọng

23

Giải thích


Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà

chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
4: phản ứng tốt; 3: khá; 2: trung bình; 1: yếu
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng cột điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng cho tổ chức
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5.
c) Ma trận cạnh tranh
Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ. Bảng này trình bày các yếu tố
quan trọng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Trong bảng này các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng điểm số
quan trọng, sau đó chúng ta sẽ so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Cách xây dựng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh tương tự như cách xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
d) Ma trận SWOT
Ma trận SWOT: là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
công ty và ước lượng những cơ hội, đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài
để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi
trường.
- Điểm mạnh: là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ hoặc công ty có
mà đối thủ không có (năng lực vượt trội)
- Điểm yếu: là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối
thủ có mà công ty không có
- Cơ hội: là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho
công ty.
- Đe doạ: là những sự kiện do môi trương bên ngoài mang tới có thể đem tới
bất lợi cho công ty.
24

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

SWOT

- O1

- T1

Điểm mạnh

- O2
Chiến lược SO

- T2
Chiến lược ST

Sử

Sử dụng điểm

(S)
- S1

dụng

điểm

mạnh để tận dụng cơ hội

mạnh để hạn chế đe doạ

- S2
- S3
Điểm

yếu

(W)

Chiến lược WO

Chiến lược WT

Khai thác cơ hội để

Tối thiểu hóa các

- W1

lấp chỗ yếu kém. Khắc điểm yếu và tránh các

- W2

phục điểm yếu để tận đe dọa

- W3

dụng cơ hội

Ma trận này giúp công ty phát triển 4 loại chiến lược.
Cách xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi
kết quả vào ô thích hợp
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe doạ để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
kết quả vào ô thích hợp
e) Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix).
25