Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty hệ thống thông tin FPT

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài
chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người... Trong đó con
người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy, yếu tố
con người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Trong thời đại của nền kinh tế tri thức hiện nay, yếu tố chất xám của con
người đóng vai trò vô cùng quan trọng. Alvin Toffler đã đưa ra nhận định "Tài
sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay phân xưởng
mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên". Doanh nghiệp nào nắm trong tay
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi
trường sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, thì
nguồn lực con người là quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn
lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp đều trăn trở với bài
toán “tìm đâu tướng giỏi quân tinh”. Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ
góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp. Ngày nay, sự ứng dụng
rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã
làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức
mạnh thế nào cũng không thể thay thế được vai trò của con người. Các doanh
nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để
các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản
phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường.
Có rất nhiều doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ do nhà quản trị nguồn nhân
lực biết phát huy hết tiềm năng của mỗi nhân viên kết hợp với sự lãnh đạo có
nghệ thuật và biết điều chỉnh cơ cấu quản lý phù hợp với thực trạng của doanh
nghiệp. Vì vậy cần phải có những cách tiếp cận mới về nguồn tài nguyên này.

Mà trước hết, phải đổi mới cung cách quản lý, cách nhìn nhận và khai thác

1


nguồn tài nguyên con người ở mọi cấp. Đây là vấn đề nóng bỏng mà các nhà
quản trị, nhà lãnh đạo phải đặc biệt quan tâm.
Công ty Hệ thống thông tin FPT cũng không nằm ngoài vấn đề bức thiết
này và ngày càng đạt được sự hoàn thiện để không ngừng nâng cao hiệu quả
công tác quản lý nguồn nhân lực. Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát
triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng
ý của ban lãnh đạo công ty, tôi chọn đề tài:
“Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty Hệ thống thông tin FPT”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Công ty Hệ thống thông tin FPT đang tiến hành đổi mới và hoàn thiện tổ
chức, mở rộng hoạt động trên lĩnh vực công nghệ thông tin. Nhu cầu nhân lực
cần thiết tại công ty là thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động
viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm
với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở
rộng quy mô hoạt động.
Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu, đưa ra phương hướng và giải
pháp nhằm nâng cao công tác quản lý, sử dụng có hiệu quản nguồn nhân lực tại
công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty
Hệ thống thông tin FPT, luận văn sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính lý luận và
đề ra các biện pháp về quản trị nguồn nhân lực có thể thực hiện được tại Công ty
Hệ thống thông tin FPT.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Công ty Hệ thống thông tin FPT
4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều
tra, phân tích và tổng hợp.

2


Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty.
Số liệu có nhiều nguồn khác nhau như: Điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến
của chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. Bố cục luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò
và các ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn
nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Hệ thống thông
tin FPT
Nội dung chương này sẽ giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển
của công ty, đặc điểm về cơ cấu tổ chức, đặc điểm về nguồn lao động và kết quả
hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Phân tích các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty, mục tiêu là đánh giá về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại
của công ty đã được xác định ở chương 2, luận văn sẽ đề xuất các biện pháp cụ
thể nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của công ty.

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn
nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc
trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh
sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. "Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên
có các nhân lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo về quyền lợi của họ,
có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh".(1) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô nguồn nhân lực là tất cả
tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên
trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử
dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì
và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo
giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều

4


kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
(1) Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống
kê, năm 2006.
1.1.2. Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên của
mình đạt được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này
được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức
và tích cực với công việc hay không.
Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một
đại lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh
nghiệp về quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hòa và tối hảo về
sự quân bình giữa các đại lượng thuộc nhóm được hưởng lợi ích sau:
• Khách hàng
• Nhân viên
• Cổ đông
• Môi trường ( xã hội và sinh thái)
Mô hình Kim Tự Tháp dưới đây minh họa tính đa phương của khái niệm
này.

5


Quản trị nguồn nhân lực nhằm phục vụ

(2)

(3)

(4)

(1)
(5)

(8)
(6)

(7)

Ghi chú:
(1) Khách hàng
(2) Quản trị nguồn nhân lực định hướng thị trường
(3) Nhân viên
(4) Quản trị nguồn nhân lực định hướng nhân bản
(5) Môi trường
(6) Quản trị nguồn nhân lực định hướng sinh thái
(7) Cổ đông
(8) Quản trị nguồn nhân lực định hướng lợi nhuận
Hình 1.1. Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên,
khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên và xã hội).
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống
kê, TP HCM, năm 2004.

6


1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế
hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng,
đúng số người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một
cách cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và
phải cần bao nhiêu lao động...
Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định
xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ
quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số
công nhân hiện hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các
công việc trong tương lai. Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa
học để có thể nắm vững được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị
dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực.
 Bước 2: Đề ra chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân sự sẽ đề
xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng
cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp
xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành
động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính
sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải

7

cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban
Giám đốc phê chuẩn.
 Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
Khiếm dụng nhân viên: trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải
thực hiện các công việc như: thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ,
tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng công việc,
đúng khả năng của nhân viên.
Thặng dư nhân viên: trong trường hợp này, nhà quản trị sẽ áp dụng các
biện pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hưu sớm
+ Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời
 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn , người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải
đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng
các phương pháp sau đây:
+ Phân tích xu hướng
+ Phân tích tỷ suất nhân quả
+ Phương pháp tương quan
+ Sử dụng máy vi tính
+ Phán đoán của cấp quản trị
+ Kỹ thuật Delphi
+ Các phương pháp khác.

8


1.2.2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên
1.2.2.1. Tuyển mộ nhân viên
1.2.2.1.1. Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
1.2.2.1.2. Quy trình tuyển mộ nhân viên
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH NNL

CÁC GIẢI PHÁP

TUYỂN MỘ

NGUỒN NỘI BỘ

NGUỒN BÊN NGOÀI

CÁC PHƯƠNG
PHÁP NỘI BỘ

CÁC PHƯƠNG PHÁP
BÊN NGOÀI

CÁ NHÂN ĐƯỢC
TUYỂN MỘ

Hình 1.2. Quy trình tuyển mộ nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực

9


Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân
lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng
nhu cầu về nhân sự hay không.
Các giải pháp bao gồm:
 Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm công ty
ký được hợp đồng lao động ngắn hạn nào đó. Giải pháp này mặc dù tốn kém
nhưng giúp công ty không phải tuyển thêm lao động.
 Hợp đồng gia công: là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho
mình.
 Mướn nhân viên của các hãng khác: Nhược điểm của loại này là công
nhân thấy mình không phải là công nhân biên chế nên họ làm việc không hăng
hái.
 Nhân viên tạm thời: tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn.
Nếu áp dụng các biện pháp trên mà không giải quyết được vấn đề nhân lực,
chúng ta sẽ tuyển mộ nhân viên theo hai hướng:
Nguồn nội bộ:
Khi công ty cần gấp một người làm cho bộ phận nào đó mà không có thời
gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Phương pháp này
giúp nhân viên cảm thấy công ty luôn tạo cho họ cơ hội để họ được thăng tiến và
do đó gắn bó hơn và làm việc tích cực hơn.
Nguồn bên ngoài:
 Nguồn tuyển mộ:
 Bạn bè của nhân viên
 Nhân viên cũ

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc
 Nhân viên của các hãng khác
 Các trường đại học và cao đẳng
 Người thất nghiệp
 Công nhân làm nghề tự do

10


 Phương pháp tuyển mộ:
 Quảng cáo
 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường
 Các cơ quan tuyển dụng
 Sinh viên thực tập
 Nhờ nhân viên giới thiệu
 Ứng viên tự nộp đơn
 Các phương pháp khác
1.2.2.2. Tuyển chọn nhân viên
1.2.2.2.1. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ.
1.2.2.2.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong
quá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ điều kiện đi tiếp vào các bước sau.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
 Trắc nghiệm thành tích
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
 Trắc nghiệm về tính trung thực
 Trắc nghiệm y học

11


 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và người
xin việc.
Các loại phỏng vấn:
 Phỏng vấn theo mẫu
 Phỏng vấn theo tình huống
 Phỏng vấn theo mục tiêu
 Phỏng vấn không có hướng dẫn
 Phỏng vấn căng thẳng
 Phỏng vấn theo nhóm
 Phỏng vấn hội đồng
 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giác thể lực của các ứng viên.
1.2.3. Phân tích công việc
1.2.3.1. Khái niệm
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

12

1.2.3.2. Quy trình phân tích công việc

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công viêc và bảng mô tả tiêu chuẩn
công việc

Hình 1.3: Quy trình phân tích công việc
1.2.3.3. Các phương pháp phân tích công việc
 Bảng câu hỏi
 Quan sát
 Phỏng vấn
 Ghi chép lại trong nhật ký
 Bảng danh sách kiểm tra
 Phối hợp các phương pháp
 Các phương pháp khác

13


1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công
tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế
hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được
tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các
hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài
năm, tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình
độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao
gồm 3 loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính
là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao
động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
1.2.4.2. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà
quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng

14

với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa cần phải đánh giá hiệu
quả kinh tế của chương trình này.
Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng liên tục đến yêu cầu đào tạo,
do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và
tiếp diễn không ngừng.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới hướng dẫn của lao
động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm những phương pháp:
(1) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Người dạy giới thiệu, và giải
thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao

15


đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi người lao động thành thạo dưới sự hướng
dẫn, chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
(2) Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu với việc
học lý thuyết, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự chỉ dẫn của

công nhân lành nghề, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
(3) Kèm cặp và chỉ bảo: Các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có
thể học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách
kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm
cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
(4) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: chuyển người quản lý từ
công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sựu thực hiện các công việc thực tế.
Bao gồm những phương pháp:
(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp tổ chức các lớp
đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào
tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung
do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành được thực hiện tại các
xưởng thực tập do các kỹ sư, công nhân lành nghề hướng dẫn.
(2) Cử đi học tại các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử người
lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành
hoặc do Trung ương tổ chức. Người học sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
(3) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Trong các buổi thảo
luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh
đạo nhóm, qua đó họ được học những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

16

(4) Đào tạo theo chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Các
chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, học viên chỉ cần
thực hiện theo sự chỉ dẫn của máy tính.
(5) Đào tạo theo phương thức từ xa: Người dạy và người học không trực
tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe
nhìn trung gian.
(6) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Bao gồm các buổi hội thảo học
tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng
trên máy tính, trò chơi quản lý hay bài tập giải quyết vấn đề.
(7) Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở
kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống
đặc biệt.
1.2.5. Lương và đãi ngộ
1.2.5.1. Khái niệm
Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để
đổi lấy sức lao động của mình.

17


1.2.5.2. Các yếu tố của một chương trình lương và đãi ngộ
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
TÀI CHÍNH
Trực tiếp

Gián tiếp

-Lương

công
nhật
-Lương
tháng
-Hoa
hồng
-Tiền
thưởng

-Bảo
hiểm
-Trợ cấp
xã hội
+Về hưu
+An
sinh xã
hội
+Đền bù
+Trợ cấp
giáo dục
+Dịch
vụ
-Vắng
mặt
được trả
lương
+Nghỉ
hè
+Nghỉ lễ
+Ốm

đau

PHI TÀI CHÍNH
Bản thân
công
việc

Môi
trường
làm việc

-Nhiệm
vụ thích
thú
-Phân
tích
-Trách
nhiệm
-Cơ hội
được cấp
trên
nhận biết
-Cảm
giác
hoàn
thành
công tác
-Cơ hội
thăng
tiến

-Chính
sách hợp
lý
-Kiểm
tra khéo
léo
-Đồng
nghiệp
hợp tính
-Địa vị
phù hợp
-Điều
kiện làm
việc
thoải
mái
-Giờ
uyển
chuyển
-Lựa
chọn loại
phúc lợi
-Tuần lễ
làm việc
dồn lại

Hình 1.5: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

18

Lương và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng và đãi ngộ tài chính
và phi tài chính.
Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực
tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài
chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch nhân thọ, y tế, giải phẫu, các loại trợ cấp
xã hội, các loại phúc lợi...
Lương bổng và đãi ngộ còn mang yếu tố phi tài chính. Đó chính là bản
thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay
không...?
Chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng, công bằng đối với
bên ngoài và công bằng nội bộ. Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương và
đãi ngộ ở nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không chênh lệch
quá. Công bằng nội bộ nghĩa là lương và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi
người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc, quen biết, họ
hàng.
1.3. Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn quản
lý nhân lực
Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm
nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể. Môi
trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, bầu không khí văn
hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn. Sơ đồ sau sẽ cho ta thấy
một cách nhìn tổng quát:

19

Lực lượng lao động
Quy định pháp lý
Nền kinh tế

Công đoàn
Cổ đông
Đối thủ cạnh tranh
Sứ mạng

Thỏa ước lao động
sách

Chính

Quản
trị
Các đơn vị khác
nguồ
DN
n
nhân
Tổ chức không chính lực

Văn hóa
Phong cách QT

quy
Xã hội
Văn hóa

Nhân viên

Khách hàng
Công nghệ

Hình 1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
Qua sơ đồ trên ta thấy, quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng.
Tầng ngoài cùng là môi trường bên ngoài, tầng thứ 2 và thứ 3 là môi trường bên
trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công ty.
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu
của công ty. Từ mục tiêu này, công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn
công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, các chiến lược
này sẽ bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty, các thành viên và
công đoàn trong công ty. Dựa vào hoạch định chiến lược, các bộ phận chuyên
môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển... sẽ đề ra các
chiến lược cho bộ phận mình. Giai đoạn này gọi là hoạch định tác vụ. Từ đó,
chúng ta có hoạch định marketing, hoạch định sản xuất, hoạch định tài chính,
hoạch định nguồn nhân lực. Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào các kế hoạch sản
xuất, marketing, tài chính,...sẽ đề ra các chiến lược nguồn nhân lực cho toàn
công ty. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của
các bộ phận chuyên môn. Đây chính là giai đoạn hoạch định nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động quan trọng trong việc quản trị
nguồn nhân lực, do vậy của chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân tố từ môi trường
bên ngoài và môi trường bên trong.
20


1.3.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên

trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của
công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có
một ảnh hưởng không nhỏ.
- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục
tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty
mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận
mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong
ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing,
tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào
định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
- Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty thường
thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng dẫn,
chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải
thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc
của các cấp quản trị.
- Bầu không khí văn hóa của công ty: Các cơ quan tổ chức đều có bầu
không khí văn hóa. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử thế nào.
Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các
biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn - tất cả đều phát triển theo thời
gian. Những giá trị được chia này sẽ xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới
của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa
của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một
phương hướng đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu
không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp.
Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói
quen được chia sẻ trong một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các
chuẩn mực hành vi.

21

- Công đoàn: Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng
độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó
thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên
trong công ty, được tham dự vào các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời,
tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan
đến tham ô.
1.3.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, luật lệ Nhà
nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và
chính trị.
- Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất
ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có
tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ
làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phúc
lợi. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có
nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện
đào tạo nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có
trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều
kiện làm việc.
- Dân số: Nền kinh tế nước ta đang phát triển theo hướng nền kinh tế thị
trường, trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động hàng năm
cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều
lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm
nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các
ngành nghề kinh tế.
- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp
dụng. Luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ

22


thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi
của nhân viên và môi trường sinh thái.
- Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến
phát triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp,
nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó
kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam, thường là
người đàn ông quyết định mọi việc, người phụ nữ thường là người thụ động
chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa công ty khó lòng
năng động được.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không
phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về
nguồn nhân lực. Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi
trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường
nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là
tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải duy trì và phát triển. Để thực hiện
được điều trên, các công ty phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh
đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí gắn bó...Ngoài
ra, công ty phải có một chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với
mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu
không sẽ rất dễ mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn
đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề. Do đó để duy trì và
phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách hiệu quả.
- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cả tiến các kỹ
thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Trong tương lai, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị
là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của

khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi
phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển mộ những người này không

23


phải là chuyện dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một
số khả năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực
lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng
nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm
tương tự nhưng chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp
lại lực lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, khách hàng mua
sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trowngf bên ngoài.
Doanh số là một yếu tố quan trọng của sự sống còn của một doanh nghiệp. Do
đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt
hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lượng
của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó, nhà quản trị
phải làm cho nhân viên của mình không có khách hàng là không còn doanh
nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu
của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Tóm lại, khách hàng trọng tâm
của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho
nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các
đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam Bộ Lao động
Thương binh và Xã hội, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao
động, Hội liên hiệp phụ nữ v.v…cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực
của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển
dụng và sa thải v.v…

24