Các khái niệm về lãnh đạo, động lực làm việc và tầm nhìn

BÀI TẬP NHÓM
MÔN: PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

II - ĐỀ TÀI
Nghiên cứu tình huống của Marsha Brown – Giám đốc mới của chi nhánh
ngoại ô Ngân hàng Metro và trả lời các câu hỏi sau:
1. Hành vi lãnh đạo của Marsha Brown đã sử dụng để tạo ra sự thay đổi tại chi
nhánh của mình và tạo động lực cho nhân viên.
2. Mô tả tầm nhìn của Marsha Brown với chi nhánh Ngân hàng.
3. Bạn nghĩ Marsha Brown nên được xem là nhà lãnh đạo uy tín, lãnh đạo chiến
lược hay cả hai.

III - BÀI LUẬN
1. Các khái niệm về lãnh đạo, động lực làm việc và tầm nhìn
Lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác
đóng góp cho sự hiểu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên. Lãnh đạo có
thể tác động đến cách hiểu các sự kiện bên ngoài của các thành viên; việc lựa chọn
mục tiêu và chiến lược đeo đuổi của tổ chức; Sự tin tưởng và hợp tác giữa các thành
viên trong tổ chức; Tổ chức và hợp tác giữa các hoạt động công việc; Việc phân phối
tài nguyên cho các hoạt động và mục tiêu; Củng cố kỹ năng và lòng tin cho các nhân
viên; Tạo môi trường học hỏi và chia sẻ kiến thức trong tổ chức; Tranh thủ sự ủng hộ
và hợp tác của những người bên ngoài tổ chức; Thiết kế cấu trúc tổ chức và các
chương trình hệ thống hoạt động; Chia sẻ niềm tin và các giá trị trong tổ chức … Quá
trình gây ảnh hưởng của lãnh đạo tác động trực tiếp đến nhân viên. Như vậy, trong bất
cứ tổ chức nào sự thành công đều liên quan đến nhân viên thực hiện ra sao các nhiệm
vụ của tổ chức giao phó. Việc thực hiện công việc của một cá nhân chính là sự kết hợp
khả năng của họ và sự mong muốn để làm công việc đó. Do vậy, động lực làm việc là


một quá trình kích thích những tiềm năng trong tất cả các nhân viên. Trong bất cứ môi
trường nào chìa khoá của sự thành công luôn là cách kích thích người khác. Tầm nhìn

và các hành vi lãnh đạo hiệu quả sẽ tăng động lực làm việc cho nhân viên, thực hiện
tốt các mục tiêu tổ chức, tạo nên sự hài lòng cho nhân viên và tin tưởng vào lãnh
đạo.Trước khi mọi người chấp nhận ủng hộ một chủ trương thay đổi lớn họ cần có một
tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn có đủ sức thuyết phục. Tầm nhìn đó tạo ra hy
vọng, tin tưởng rằng sẽ thực hiện được. Trong giai đoạn thực hiện các thay đổi còn
nhiều rắc rối, tầm nhìn sẽ giúp định hướng và phối hợp các quyết định hành động của
các nhân viên. Một nghiên cứu mới đây về tầm nhìn của tổ chức chỉ ra rằng: Hầu hết
các tầm nhìn thể hiện dưới dạng mục tiêu hiệu quả hoạt động hoặc thông báo giá trị
vắn tắt mang tính chiến lược và định hướng tương lai.
2. Tầm nhìn của Marsha Brown đối với tổ chức
Tầm nhìn của Marsha Brown thể hiện dưới mục tiêu chiến lược là: “Trở thành
một chi nhánh bồi dưỡng năng lực quản lý tốt nhất và vẫn đưa ra dịch vụ hoàn hảo cho
khách hàng”. Tầm nhìn này đơn giản, dễ hiểu và thực tế.Nó là một bức tranh về tương
lai tốt đẹp của chi nhánh ngoại ô Metro là trở thành một đơn vị thực hiện nhiệm vụ đào
tạo tốt nhất và dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng khi đến với Ngân hàng, trong các
dịch vụ truyền thống như thanh toán, cho vay …
Tầm nhìn này đã đáp ứng được hầu hết các tiêu chí của một tầm nhìn hiệu quả.
Nó không những đơn giản, dễ hiểu với các nhân viên trong chi nhánh mà còn với cả
những người bên ngoài. Đây không phải là một bản kế hoạch phức tạp liệt kê những
mục tiêu đào tạo, mục tiêu dịch vụ cụ thể chi chít những số liệu và chương trình kế
hoạch cụ thể để thực hiện nó. Tầm nhìn của Marsha Brown đưa ra được các lý tưởng
của tổ chức, thuyết phục được các nhân viên, khách hàng, những người lãnh đạo cấp
trên của chi nhánh. Tầm nhìn này cũng nhấn mạnh đến các mục tiêu lâu dài, mang tính
thách thức ở cả hai nhiệm vụ đào tạo và dịch vụ là tốt nhất và hoàn hảo nhất. Thực sự
nó là thách thức đối với một đơn vị đang hoạt động yếu kém nhưng tầm nhìn này cũng
sát thực tế vì trước khi nó được đưa ra, mọi nhân viên đã được tham khảo ý kiến và
thống nhất cao, có thể thực hiện được. Tầm nhìn của Marsha Brown đã nêu bật hai
mục tiêu cơ bản của tổ chức là tào tạo và dịch vụ. Trong một tổ chức có nhiều vấn đề
cần phải giải quyết nhưng vấn đề cơ bản chi phối các hoạt động thì phải ưu tiên giải
quyết, phải tập trung nguồn lực tổ chức để giải quyết tốt vấn đề này. Tầm nhìn của

Marsha Brown là một tầm nhìn có trọng tâm, định hướng cho các quyết định và hành
động nhưng mang tính khái quát (không đưa ra các mục tiêu cụ thể) để hoạt động của
các nhân viên không bị cản trở. Rõ ràng là mọi hoạt động sáng tạo nào của nhân viên
nhằm giải quyết tốt hai mục tiêu cơ bản của chi nhánh Ngân hàng đều được khuyến
khích bởi tầm nhìn này. Và cuối cùng, tầm nhìn của Marsha Brown ngắn gọn, xúc tích,
có tính thuyết phục và lâu dài.
Tuy nhiên, Tầm nhìn của Marsha Brown chưa liệt kê ra được những giá trị vắn
tắt mang tính chiến lược để giải thích cho việc bồi dưỡng năng lực quản lý tốt nhất,
dịch vụ khách hàng hoàn hảo là như thế nào? Mặt khác, môi trường kinh doanh, sự
đánh giá xã hội, nhu cầu khách hàng, nhu cầu nhân viên… luôn luôn thay đổi, vì vậy
các Công ty nói chung và chi nhánh Ngân hàng ngoại ô mà Marsha Brown là lãnh đạo
nói riêng cần phải liên tục đánh giá và điều chỉnh tầm nhìn cho phù hợp với từng giai
đoạn cụ thể. Nhưng dù sao tầm nhìn của Marsha Brown cũng là một tầm nhìn định
hướng tốt cho những nỗ lực thay đổi của tổ chức trong giai đoạn hiện tại để thực hiện
hai nhiệm vụ đào tạo và dịch vụ. Tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục là vô cùng
cần thiết.
3. Khái niệm hành vi lãnh đạo
Một nhân viên trong tổ chức với khả năng nào đó có được sự mong muốn và cố
gắng làm việc thì trước hết phải được đánh giá đúng vai trò, khả năng và sự đóng góp
của họ cho tổ chức. Một nhân viên được đánh giá là không cần thiết, không có nhiều
khả năng và sự đóng góp không được ghi nhận thì tính tích cực của họ giảm, công việc
mà họ làm sẽ trì trệ, kém hiệu quả. Nếu họ chỉ là người ngoài cuộc có nghĩa là sự
thành công hay thất bại của tổ chức họ không được hưởng lợi và không mấy quan tâm
thì tinh thần phục vụ của họ cho tổ chức chắc chắn là không tốt. Một giáo viên hàng
ngày lên lớp giảng bài và lĩnh lương theo mức cố định và không quan tâm đến việc
đào tạo một lớp người có kỹ năng cho xã hội thì họ chỉ lên lớp cho xong chuyện. Các
cán bộ quản lý Nhà nước thiếu trách nhiệm “Sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về” không
quan tâm đến lợi ích của những người xung quanh họ làm việc một cách máy móc, cẩu

thả, việc hôm nay không xong thì để ngày mai. Họ nghĩ rằng họ đã làm hết trách
nhiệm của mình, song thực sự họ là những người vô trách nhiệm, họ đứng ngoài cuộc.


Một con người trong cuộc sống cũng như trong công việc luôn luôn gặp những
khó khăn cần phải được cảm thông, chia sẻ. Sự cảm thông và chia sẻ khó khăn là một
động lực giúp họ cố gắng vượt lên phía trước. Một nhân viên thiếu kỹ năng làm việc
không hoàn thành các nhiệm vụ mà không được cảm thông và tạo điều kiện của mọi
người trong tổ chức để vươn lên thì họ sẽ tụt lùi mãi mãi. Sự ổn định công việc, sự trả
công xứng đáng và thách thức của những công việc mà họ thực hiện tạo nên sự hứng
thú. Mất đi sự hứng thú thì công việc trở nên chán ngắt. Một nhân viên làm vệ sinh
công nghiệp trong một Công ty mặc dù là công việc của họ rất ổn định, trả công theo
họ là xứng đáng, nhưng họ sẽ mất hứng thú khi công việc ngày này qua ngày khác là
như nhau, nếu không có những mục tiêu cao hơn, những việc làm mới hơn, sáng tạo
hơn, thì kết quả sẽ dần dần kém đi.
Phát triển thăng tiến trong sự nghiệp là một nhu cầu tất yếu của con người. Nếu
kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên được nâng lên thì cần phải được bố trí vào các
vị trí quản lý cao hơn. Điều đó giải thích tại sao sự trì trệ trong xã hội cũng như trong
một tổ chức nào đó phần lớn là do sự bố trí con người có phù hợp hay không. Một điều
cũng hết sức quan trọng đó là việc ghi nhận sự đóng góp. Nếu sự đóng góp không
được ghi nhận hoặc ghi nhận không đúng sẽ đem lại các tác động tiêu cực. Cùng với
sự phát triển chung của đơn vị, xã hội thì điều kiện làm việc cũng phải thay đổi theo
chiều hướng phục vụ ngày càng tốt hơn và nhận xét đánh giá cũng phải trung thực và
tế nhị.
Rõ ràng là một tổ chức không phải lúc nào cũng đáp ứng một cách đầy đủ nhu
cầu cho nhân viên. Sự không thoả mãn các nhu cầu sẽ tạo ra sự ức chế. Sự ức chế này
có thể là tích cực cũng có thể là tiêu cực. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo ra
động lực làm việc cho nhân viên. Hướng các ức chế trở nên tích cực để nhân viên cố
gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu của họ. Khi nhu cầu cũ
được giải quyết người lãnh đạo cần kích thích các nhu cầu của nhân viên ở cấp cao

hơn để sự cố gắng của họ là không ngừng. Tạo động lực cho nhân viên vừa là mục tiêu
vừa là trách nhiệm của lãnh đạo. Các hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến động
lực làm việc của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu từ Ohio State University, University of Michigan và
Harvard University đã tổng kết ra hai nhóm hành vi lãnh đạo:


(i) Một nhóm thể hiện các hành vi theo hướng con người, bao gồm việc thể hiện
niềm tin và sự tôn trọng đối với cấp dưới, chứng tỏ sự quan tâm, thành thật đến nhu
cầu của họ và có mong muốn tìm kiếm lợi ích cho họ. Các nhà lãnh đạo mang đậm
phong cách hướng về con người, lắng nghe các đề xuất của nhân viên; cư xử tốt với
nhân viên, ủng hộ các mối quan tâm của họ khi cần; đối xử với nhân viên một cách
bình đẳng.
(ii) Nhóm hành vi thứ hai thể hiện kiểu lãnh đạo theo nhiệm vụ bao gồm các
hành vi xây dựng nên cơ cấu, vai trò công việc, các nhà lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ
giao cho nhân viên các công việc cụ thể, xác định rõ công việc của họ và các thủ tục
đảm bảo rằng họ tuân theo các quy tắc của Công ty, thúc đẩy họ đạt được các năng lực
công tác. Họ liên tục thiết lập các mục tiêu và thách thức các nhân viên vượt qua tiêu
chuẩn cao đó.
Các chuyên gia về lãnh đạo theo hướng hành vi cho rằng hai kiểu lãnh đạo này
độc lập với nhau. Một số người ở mức độ thấp hoặc cao ở cả hai kiểu. Một số người
thiên về một trong hai kiểu. Một giả thiết đặt ra là các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất thể
hiện mức độ cao ở cả hai kiểu hành vi này. Nó hàm ý rằng có được mức độ cao ở cả
hai kiểu lãnh đạo này sẽ tốt trong mọi tình huống. Trên thực tế, kiểu lãnh đạo tốt nhất
phụ thuộc vào hoàn cảnh. Người lãnh đạo phải thích ứng với hoàn cảnh để lựa chọn
các hành vi lãnh đạo cụ thể phù hợp mới có thể nâng cao được hiểu quả lãnh đạo của
mình. Mối quan tâm về hiệu quả công việc, mối quan hệ con người và thay đổi thích
ứng rõ ràng là ba chiều độc lập thay vì ba nhóm hành vi cụ thể loại trừ lẫn nhau.
Một hành vi lãnh đạo cụ thể liên quan đến ba mối quan tâm hoặc mục tiêu sau:
- Định hướng công việc.

- Định hướng mối quan hệ.
- Định hướng thay đổi
Ba loại hành vi trên tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu quả làm việc
của đơn vị. Tầm quan trọng của các hành vi phụ thuộc vào bản chất và môi trường làm
việc của đơn vị. Người lãnh đạo hiệu quả xác định những hành vi phù hợp trong một
tình huống nhất định.
4. Hành vi lãnh đạo của Marsha Brown


Các hành vi của Marsha Brown vừa định hướng công việc, vừa định hướng
quan hệ, vừa định hướng cho sự phát triển.
Marsha Brown đã đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu quả hoạt động của đơn vị với
mục tiêu chiến lược là: Trở thành chi nhánh bồi dưỡng năng lực quản lý tốt nhất và
dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Mục tiêu này đã đề cao tầm quan trọng của hiệu quả,
năng suất, chất lượng công việc. Marsha Brown cũng chuẩn bị các phương án dự
phòng (đào tạo chéo nhân viên) tránh sự quá tải và xáo trộn công việc giữa các bộ
phận, điều phối nhân lực cho hoạt động của các bộ phận giúp cho nhân viên nắm được
yêu cầu và nhiệm vụ của bộ phận khác; Nâng cao năng lực nhân viên nhằm thực hiện
tốt nhiệm vụ để giải quyết tốt mục tiêu chung. Marsha Brown cũng thông báo cho
nhân viên những cơ hội phát triển để đảm bảo cơ hội phát triển chia đều cho mọi
người, chính sách tiền thưởng bổ sung vào hệ thống đánh giá nhân viên như một tiêu
chuẩn đánh giá mà mọi người phải hướng tới .Hành vi này đã định hướng phát triển kỹ
năng của nhân viên. Marsha Brown cũng phân công công việc cho các viên nhân quản
lý dưới quyền một cách thường xuyên tạo ra cơ hội phát triển cho họ.
Các hành vi nêu trên là các hành vi định hướng công việc của Marsha Brown.
Các hành vi của Marsha Brown còn biểu hiện sự định hướng quan hệ: lời nói
của Marsha Brown đi đôi với hoạt động cụ thể làm gương cho nhân viên trong công
việc. Marsha Brown trước khi đưa ra mục tiêu đã gặp gỡ từng người trong chi nhánh
để tìm hiểu nguyện vọng của họ. Hoạt động này tạo ra sự hoà đồng giữa cấp trên và
cấp dưới, mang đậm phong cách lãnh đạo tham gia. Các ý kiến của nhân viên đều

được Marsha Brown lắng nghe. Marsha Brown cũng tin tưởng vào khả năng của nhân
viên hỗ trợ và khuyến khích nhân viên trong phát triển sự nghiệp; các vị trí phù hợp
với phát triển của nhân viên được thông báo rõ ràng. Tạo điều kiện để nhân viên được
đào tạo và học tập các kỹ năng cần thiết. Thông qua việc giao cho các trợ lý của mình
điều hành các cuộc gặp gỡ với các nhân viên và tham gia các cuộc họp của Công ty
thay mình, Marsha đã vừa hướng dẫn nhân viên thông qua các việc cụ thể, vừa thể,
hiện lòng tin vào cấp dưới. Các thành tích của nhân viên cũng được đánh giá đúng
mức. Các nhân viên có kỹ năng được bố trí vào vị trí quản lý cấp cao, các nhân viên
khác cũng hài lòng vì sự đóng góp của mình cho sự phát triển của đồng nghiệp. Sự
đóng góp này được ghi nhận bằng tiền thưởng và sự đánh giá tốt của mọi người. Với
việc tạo ra một không khí làm việc giúp đỡ lần nhau trong công việc, học tập, rèn


luyện kỹ năng để phát triển và đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc, tạo ra sự hài lòng
của các nhân viên, Marsha Brown giữ gìn tốt sự đoàn kết trong nội bộ, tránh được các
xung đột trong tổ chức.
Các hành vi của Marsha Brown cũng là những hành vi định hướng thay đổi. Bắt
đầu từ việc tìm hiểu nhiệm vụ, tìm hiểu các nhân viên (tìm hiểu nhu cầu và năng lực
nhân viên) xác định rõ các nguyên nhân gây ra sự trì trệ để tiến hành thay đổi định
hướng mục tiêu đã tạo ra sự đồng thuận cao. Marsha Brown còn tranh thủ sự giúp đỡ
của các cấp (bên ngoài tổ chức) giành được những suất đào tạo cho nhân viên của
mình để nắm và cung cấp cho nhân viên những thông tin mà căn cứ vào đó nhân viên
có thể định hướng được sự nghiệp; Tạo ra các cơ hội mới cho nhân viên bằng cách
phân công nhiệm vụ cho họ và đạo tạo chéo nâng cao kỹ năng. Sự trì trệ của nhân viên
do các nhu cầu không được đáp ứng, gây ra những tác động tiêu cực đã được loại bỏ.
Nhân viên đã nhìn nhận vấn đề theo cách tích cực đó là cố gắng hoàn thành tốt các
mục tiêu của tổ chức đi đôi với việc đáp ứng nhu cầu của cá nhân. Năng lực của các
nhân viên cũng được phát huy bằng việc bổ nhiệm các nhân viên có khả năng vào
những vị trí quản lý cao hơn. Các nhân viên khác cũng được sử dụng phù hợp tạo ra sự
hài lòng cao. Với việc phát động một phong trào học tập xây dựng được một tổ chức

học tập tạo ra môi trường học hỏi lẫn nhau giữa các nhân viên, các nhóm đã đổi mới
được cách làm việc. Việc tăng cường quyền lực cho cấp dưới đảm bảo sự tham gia của
cấp dưới vào những quyết định quan trọng để thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược.
Hành vi của Marsha Brown trong việc xác định mục tiêu chiến lược, xác định
hệ thống đánh giá nhân viên, sử dụng hợp lý các phần thưởng giúp nhân viên nhận
thức rõ vai trò đối với hoạt động của chi nhánh là những hành vi mang tính chỉ đạo.
Hành vi tạo ra sự thân thiện đối với nhân viên, tôn trọng nhân viên, quan tâm giải
quyết nhu cầu và quyền lợi của họ là các hành vi mang tính hỗ trợ. Các hành vi
khuyến khích nhân viên tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn, mục tiêu chiến lược,
xem xét và tham vấn nhân viên trong việc xây dựng các chính sách của Công ty, uỷ
quyền cho nhân viên là những hành vi mang tính tham gia. Các hành vi tin tưởng vào
nhân viên đặt ra các mục tiêu, khuyến khích đào tạo nhân viên để thực hiện các nhiệm
vụ tốt hơn là các hành vi hướng đến thành quả.
Marsha cũng đã sử dụng một cách tuyệt vời phương pháp trao quyền cho cấp
dưới, tạo điều kiện cho họ được thực tập khả năng lãnh đạo, đồng thời tác động vào


lòng tự hào vì cảm thấy được cấp trên tin tưởng, được trưởng thành, luôn luôn vận
động và luôn cảm thấy thách thức vì họ phải là “lãnh đạo” trong chính các công việc
của mình, mặc dù đó chỉ là những công việc bình thường như điều hành một số cuộc
họp nội bộ, đại diện trong một số cuộc họp với bên ngoài.
Với một mũi tên “trao quyền”, Marsha đã nhắm tới một loạt cái đích không chỉ
vì lợi ích của cá nhân mà còn cho cả một tổ chức. Thậm chí, kế hoạch của Marsha
cũng không bỏ qua những người yêu thích cuộc sống “bình yên”, không tham vọng
nghề nghiệp, hoặc chưa đạt tới những tham vọng của mình. Họ cũng tìm thấy niềm vui
vì những người xung quanh, vì tổ chức, vì những đóng góp của mình được thừa nhận.
Có thể nói, với hành động tác động tới gốc rễ tình trạng buồn tẻ trong công việc,
Marsha đã bắt đầu làm con tàu chi nhánh ngoại ô của Metro Bank chuyển bánh.
Bằng cách sử dụng các hành vi nêu trên, Marsha Brown đã làm thay đổi chi
nhánh của mình từ một chi nhánh có hiệu suất làm việc thấp, tinh thần nhân viên rệu rã

trở thành một chi nhánh có bản sắc riêng, hoạt động hiệu quả, tạo động lực làm việc
cho nhân viên để hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức, đáp ứng nhu cầu của
nhân viên tạo, ra sự tin tưởng cao của nhân viên đối với lãnh đạo. Sự ức chế của nhân
viên do nhu cầu chưa được đáp ứng là các ức chế tích cực kích thích sự cố gắng chứ
không phải là ức chế tiêu cực tạo ra sự chán nản.
Rõ ràng Marsha Brown là một nhà lãnh đạo hiệu quả vì đã xác định được các
hành vi một cách phù hợp với tầm nhìn và hoàn cảnh cụ thể. Điều đáng học tập ở đây
là: Lãnh đạo phải là người có uy tín, lời nói đi đôi với việc làm và phải xây dựng tổ
chức của mình thành một tổ chức học tập không ngừng.

5. Marsha Brown vừa là một nhà lãnh đạo chiến lược (cải biến) vừa là một
nhà lãnh đạo uy tín:
Một nhà lãnh đạo cải biến (chiến lược) là một nhà lãnh đạo tạo ra một tầm nhìn
chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó, xây dựng mô hình và xây dựng cam kết theo tầm
nhìn đó.
Các nhà lãnh đạo cải biến là những nhà mô giới của những giấc mơ. Marsha
Brown đã xây dựng một tầm nhìn chiến lược thông qua xác định mục tiêu chiến lược
của đơn vị. Mục tiêu đó là thực tế và hấp dẫn, gắn kết được nhân viên với nhau, tập


trung mọi nỗ lực của họ hướng tới mục tiêu của tổ chức. Tầm nhìn này thể hiện bản
chất cải biến của Marsha Brown, phản ánh một tương lai của chi nhánh mà cuối cùng
được chấp nhận đánh giá bởi các thành viên của tổ chức. Nó tạo ra mục đích cao hơn,
truyền cảm hứng và liên kết nhân viên. Tầm nhìn này xuất phát từ các yêu cầu thực tế
của Công ty, nhân viên, khách hàng được thảo luận và tham vấn các ý kiến để xây
dựng. Tầm nhìn của Marsha Brown giúp tạo ra động lực vì mục tiêu chiến lược đưa ra
là viễn cảnh tương lai đầy cuốn hút phân biệt rõ rệt với hiện trạng của chi nhánh là
hoạt động kém hiệu quả. Tầm nhìn của Marsha Brown có tính khả thi.
Để truyền đạt tầm nhìn của mình Marsha Brown tạo những bức thông điệp
quanh mục tiêu đó là:

- Phát biểu: cơ hội phát triển chia đều cho mọi người.
- Tổ chức đào tạo nhân viên, cung cấp thông tin cho nhân viên
- Xác định lại hệ thống đánh giá nhân viên, cất nhắc và giao việc cho nhân
viên ... tạo ra mô hình tinh thần chung để chi nhánh cùng hành động hướng tới mục
tiêu mong muốn. Bằng những phát ngôn, những trao đổi với từng nhân viên đó không
chỉ là những trao đổi thông thường mà là những trao đổi không phải chỉ có ý nghĩa là
những ngôn từ, những tìm hiểu đơn giản đã đem tầm nhìn của Marsha Brown đến với
nhân viên. Mặc dù tầm nhìn đó chưa được trải nghiệm.
Marsha Brown không chỉ nói về viễn cảnh tốt đẹp của chi nhánh mà lời nói của
cô còn đi đôi với việc làm, biểu hiện ở các hành vi như đã nêu ở trên, tạo ra độ tin cậy
cho nhân viên. Marsha Brown luôn đứng trong tiến trình thay đổi hợp pháp hoá tầm
nhìn của mình bằng các hành động tạo nên bằng chứng để chúng trở nên đáng tin cậy
hơn. Những hành động đánh giá nhân viên, đào tạo, cất nhắc nhân viên ... là những
hành động kiên định với tầm nhìn và các giá trị cơ bản của nó. Tính nhất quán giữa lời
nói và hành động đã tạo nên uy tín cho Marsha Brown. Nhân viên chi nhánh tin tưởng
và nghe theo lòng tin với lãnh đạo được củng cố ... Tầm nhìn của Marsha Brown đã trở
thành thực tế - sự cam kết của các nhân viên thực hiện tầm nhìn cao sự thành công
bước đầu đã tạo cảm hứng cho họ để hăng hái thực hiện tầm nhìn với sự hài lòng cao.
Marsha Brown đã thể hiện thái độ có thể thực hiện bằng các hành động cụ thể. Sự bền
bỉ nhất quán thực hiện tầm nhìn phản ánh một hình ảnh về sự trung thực, lòng tin và
tính chính trực.


Tất cả những phân tích trên chứng tỏ rằng Marsha Brown là một nhà lãnh đạo
chiến lược (cải biến). Những trao đổi của Marsha Brown bằng chính sách tiền thưởng
và phát triển khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và nâng cao được năng lực thực sự
đã mang lại hiệu quả càng chứng tỏ tính cải biến trong tính cách lãnh đạo của mình.
Theo quan điểm của chúng tôi thì Marsha Brown còn là nhà lãnh đạo uy tín (lôi
cuốn quần chúng). Bởi vì Marsha Brown đã nhận nhiện vụ lãnh đạo chi nhánh trong
điều kiện khó khăn và đã đưa ra một tầm nhìn mới phù hợp với thực tế và lãnh đạo

đơn vị thực hiện thành công tầm nhìn này. Điều đó tạo nên uy tín cho Marsha Brown.
Một nhà lãnh đạo chiến lược (cải biến) phải là một nhà lãnh đạo uy tín mới có thể thay
đổi được tình hình. Một nhà lãnh đạo uy tín chưa chắc đã là một nhà lãnh đạo cải biến
vì những sự khác thường của họ chưa chắc đã mang lại hiệu quả. Chúng tôi cũng
không nhất quán với quan điểm rằng một nhà lãnh đạo mang phong cách tham gia và
uỷ quyền cho cấp dưới là làm giảm uy tín của mình. Việc đánh giá lãnh đạo có uy tín
hay không, có lôi cuốn được quần chúng hay không phụ thuộc rất lớn vào các hành vi
của họ và hiệu quả của tổ chức. Marsha Brown là một nhà lãnh đạo cải biến, nhà lãnh
đạo uy tín, lãnh đạo sử dụng quyền lực mang tính xã hội, lãnh đạo theo phong cách
tham gia và uỷ quyền, một nhà lãnh đạo giải quyết.
Bài học rút ra ở đây là một nhà lãnh đạo cải biến muốn thành công thì điều
quan trọng là họ phải sử dụng quyền lực của mình để phục vụ lợi ích của tổ chức cũng
như lợi ích của nhân viên, phát huy trí tuệ của mọi cá nhân trong công cuộc đổi mới
tạo cơ hội tốt cho mọi người phát triển, tạo ra một môi trường học tập trong tổ chức,
kích thích mọi người cố gắng cao độ trong thực hiện công việc, hoàn thành tốt mục
tiêu của tô chức và đáp ứng nhu cầu của các cá nhân. Tất cả sự cải biến thành công đó
xây dựng uy tín cho lãnh đạo. Sự lôi cuốn quần chúng không đơn giản chỉ là những
khác thường của người lãnh đạo. Những thất bại mà lãnh đạo gặp phải chưa chắc đã
làm giảm uy tín lãnh đạo. Nếu như người lãnh đạo dám thừa nhận thất bại rút ra bài
học thực tế để sửa chữa sai lầm và cuối cùng vẫn thành công thì uy tín lãnh đạo không
những không giảm mà còn được củng cố.
6. Kết luận
Thực tế cho thấy, nhiều lãnh đạo chỉ chú trọng đến mục tiêu cần đạt được của tổ
chức mà quên quan tâm đến cách thức đạt được mục tiêu đó như thế nào. Điều đó dẫn


đến tình trạng quá trình đạt được mục tiêu được thực hiện một cách nặng nề, tẻ nhạt.
Lại ít có người có khả năng bắt đầu sự thay đổi, ít có nhưng tâm huyết cho những ý
tưởng sáng tạo để biến điều tẻ nhạt trở nên có ý nghĩa.
Các kế hoạch và hành động của Marsha được đưa ra với mục đích rõ ràng nhằm

khắc phục hàng loạt những thiếu sót trong các biến số tham gia vào quá trình lãnh đạo,
bao gồm (i) tình trạng cấp dưới thờ ơ, không thích công việc, (ii) Cấp dưới không hiểu
rõ về những việc họ phải làm và phương pháp tiến hành công việc, (iii) Nhóm không
có tổ chức hoặc không có phương pháp đánh giá công việc hiệu quả, và thậm chí (iv)
quan điểm hời hợt của cấp trên trong khi thiết kế “trung tâm đào tạo”.
Với ý tưởng sáng tạo, tầm nhìn mang tính cải cách, Marsha thiên về một nhà
lãnh đạo chiến lược, khi cô đã tạo ra được một thay đổi mang tính đột phá trong tổ
chức của mình. Marsha cũng có những phẩm chất của một lãnh đạo uy tín thì mới có
thể hoàn tất được kế hoạch cải biến của mình: tác động tới cá nhân, thuyết phục thông
qua chính hình ảnh con người hành động của bản thân mình. Dường như Marsha đã
thực hiện vai trò lãnh đạo của mình một cách hết sức uyển chuyển và nhẫn nại, đặc
điểm nổi bật ở một nữ lãnh đạo.
Tuy nhiên, chúng ta cũng phải lưu ý rằng không phải sự thành công nào của tổ
chức cũng là do lãnh đạo. Đôi khi sự thúc ép của hoàn cảnh, nhân viên tạo nên sự
thành công của tổ chức. Điều quan trọng là người lãnh đạo phải thích ứng với hoàn
cảnh, phải có năng lực và phẩm chất lãnh đạo. Một người có năng lực, hành vi, phong
cách như Marsha Brown chưa chắc đã trở thành lãnh đạo hiệu quả trong hoàn cảnh
khác ./.