Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ngành may mặc tại khu công nghiệp biên hòa 2, đồng nai

1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài:
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra một
cách nhanh chóng, mạnh mẽ và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của
nền kinh tế thế giới hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của việc hội nhập vào
khu vực kinh tế quốc tế, Đảng và Chính Phủ đã đề ra quyết sách rằng hội nhập kinh
tế quốc tế luôn là một nội dung quan trọng trong công cuộc đổi mới của Việt Nam
và phải được thực với quy mô, mức độ càng cao. Việc trở thành thành viên chính
thức của WTO mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới, điều này đòi
hỏi Việt Nam phải có những chính sách hợp lý nhằm phát triển kinh tế một cách
toàn diện. Trong kế hoạch phát triển đó, con người là một nguồn lực không thề
thiếu, quyết định sự phát triển của các nguồn lực khác , và quản trị nguồn nhân lực
là một hoạt động hết sức quan trọng đóng vai trò là chìa khóa thành công.
Để phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực
làm việc cho công nhân viên trong tổ chức là hết sức cần thiết, mang tính sống còn
với hoạt động tổ chức đó. Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc
đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của to
chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ góp
phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Theo xu hướng phát triển
hầu hết của các ngành may mặc là một thế mạnh của Việt Nam trong một thời gian
dài cũng đang có những bước chuyển mình đáng khích lệ để phù hợp với xu thế
chung đó. Trong đó việc tạo động lực cho người lao động trong ngành may mặc là
một vần đề đang được ban lãnh đạo ngành hết sức quan tâm và thực hiện trong
nhiều năm qua. Tuy vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động vẫn gặp một số
trở ngại như năng suất lao động chưa cao và không ổn định, ngành không thu hút
được lao động hay không giữ chân được lao động có tay nghề…và cho đến nay nó
vẫn là một vần đề cần giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo ngành may mặc .

2

Xuất phát từ lý do trên mà em đã chọn đề tài : “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động Ngành may mặc KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai” Để
thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.2 Mục tiêu của đề tài:
Mục tiêu tổng quát: Các yếu tố tác tạo đến động lực của người lao động trong
Ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai.
Mục tiêu cụ thể:


Tổng hợp lý luận về động lực làm việc



Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giai đoạn tiếp cận các yếu tố nâng

cao động lực làm việc cho người lao động


Xác định mức độ ảnh hưởng , kiểm định mối quan hệ tác động của

các yếu tố động lực làm việc .


Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất các giải pháp làm tăng động lực

làm việc của người lao động ngành may mặc tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai.
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của người lao động gián tiếp và trực tiếp trong ngành may mặc tại Khu Công
Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Các công ty may tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2,
Đồng Nai
Đối tượng khảo sát: Người lao động ngành may mặc đang làm Khu Công
Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai
Thời gian nghiên cứu : Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của người lao động trong ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng
Nai được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 5/2016.


3

1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp
nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương
pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá, hiệu chỉnh mô hình
nghiên cứu đã đề xuất. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 2 giai đoạn.
Giai đoạn một tác giả nghiên cứu tổng quan cơ sở lý thuyết để đưa ra các giả thuyết
và đề xuất mô hình nghiên cứu; giai đoạn hai thực hiện phỏng vấn với 5 trưởng
phòng và 5 nhân viên tại các phòng chức năng trong ngành may mặc tại Khu Công
Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai để khám phá các thành phần và hiệu chỉnh lại thang
đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ, xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình
nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để
đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong
ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai. Đối tượng chọn mẫu

dự kiến ban đầu là hơn 305 nhân viên đang làm việc trong ngành may mặc tại Khu
Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai. Sử dụng kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu
bằng phần mềm SPSS 16.0, tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) Đánh giá
sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các biến, đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha,
factor loading là hệ số tải nhân tố, phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory
Factor Analysis), (2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng
thể mô hình. Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test và phân tích ANOVA (Analysis
Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau, nhằm tìm ra sự khác biệt có ý
nghĩa của một vài nhóm cụ thể. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát
về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan
giữa các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.


4

1.6 Kết cấu luận văn: gồm 5 chương
-

Chương 1: Tổng quan về đề tài

-

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

-

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

-

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

-

Chương 5: Hàm ý quản trị


5

Tóm tắt chương 1:
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lí do chọn đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa của nghiên cứu đề tài và kết cấu của báo cáo nghiên cứu. Chương 2 tiếp theo
sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động
lực làm việc của động lực làm việc của người lao động tại Khu Công Nghiệp Biên
Hòa 2, Đồng Nai.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực làm việc được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ
lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân
được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động lực thể hiện
quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt
động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu ” (Mitchell, 1982). Hay nói cách khác động lực

là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích
cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ
những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam
kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành
thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau.
Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc
mục tiêu nhất định; còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được
đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả
mãn là một kết quả được thực hiện. (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy,
2011).
2.1.2. Ý nghĩa của nâng cao động lực làm việc:
Mục đích của việc nâng cao động lực lao động là góp phần giúp nâng cao hiệu
quả công việc cho người lao động. Các biện pháp tạo động lực lao động giúp kích
thích khả năng làm việc của nhân viên, cũng như phát huy tối đa năng suất làm việc
của họ và hướng tới mục đích hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất
góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đề ra.
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân


7

người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao
mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách

tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hoàn thiện mình.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị
và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh


8

tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công

việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Thứ nhất là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân
viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc.
- Thứ hai là tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của
các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Thứ ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Thứ tư là tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Thứ năm là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
2.1.3 Một số lý thuyết về động lực làm việc của người lao động
2.1.3.1. Thuyết nhu cầu Maslow (1943)
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của
cá nhân rất phong phú và đa dạng. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng
người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thõa mãn nhu cầu của người lao
động, khi đó sẽ tạo được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong
mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, đó
là: Nhu cầu sinh học; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và
nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các


9

nhu cầu về sinh học, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu

cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình.

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior, 2007)
Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ
hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn
và thõa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó,
nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi
được hành vi của con người.
Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đó cho phép nhà quản
trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo
đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý
thuyết Maslow đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau.
Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh học và an toàn được thể hiện
bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu


10

cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc;
chính sách khen thưởng và công nhận.
2.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên
nghiên cứu của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố động lực và
yếu tố thứ hai là yếu tố duy trì. Herzberg nhận thấy yếu tố động lực và yếu tố duy trì
được chia thành 2 chiều tác động đến các mặt của động lực làm việc.

Điều kiện làm việc

Được công nhận

Lương

Công việc thú vị

Trạng thái

Trách nhiệm

An toàn công việc

Sự thăng tiến

Chính sách công ty

Phát triển cá nhân

Mối quan hệ với đồng nghiệp
và cấp trên
Cuộc sống cá nhân

Hình 2.2: Chi tiết các yếu tố động lực và yếu tố duy trì
Các yếu tố duy trì tác động đến sự hài lòng trong công việc và tác động mạnh
mẽ đến việc giữ chân nhân viên. Nếu họ không được đáp ứng, dẫn đến việc không
hài lòng và hệ quả là họ phải kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác.
Các yếu tố động lực tác động đến việc làm thế nào thực hiện công việc. Khi
một nhân viên được thúc đẩy, họ đầu tư nhiều hơn trong công việc của họ và cố
gắng để làm tốt. Không hẳn nếu được thỏa mãn các nhu cầu sẽ làm cho nhân viên

Yếu tố duy trì

Yếu tố động lực

Thành đạt


11

làm việc tốt hơn. Ngoài ra, một nhân viên có thể có động lực cao nhưng không hài
lòng với công việc. Họ có thể tìm thấy công việc thú vị và đầy thử thách nhưng nếu
họ lo lắng quá nhiều về sự an toàn trong công việc hoặc nghĩ rằng họ có thể được
trả cao hơn ở một doanh nghiệp khác, họ sẽ không hài lòng.
Bảng 2.1: Tác động của các nhân tố
Các yếu tố duy trì
Khi đúng
Không có sự bất
mãn
Không động viên

Các yếu tố động viên
Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Tác động tiêu cực

Động viên được Không có sự bất
tăng cường

mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị như sau:

Hình 2.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Thứ nhất là những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố
tạo ra sự thỏa mãn. Vì vậy, các nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn người
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai là việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa
đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không nên chú trọng vào
một nhóm nào.


12

Cả hai yếu tố này là thành phần quan trọng. Yếu tố duy trì cơ bản phải được
đáp ứng để đảm bảo sự hài lòng và giữ chân nhân viên. Một nhân viên cũng phải
cảm thấy có động lực để thực hiện ở mức cao. Yếu tố duy trì được dễ dàng hơn để
xác định và cải thiện. Các yếu tố động lực cụ thể và khác nhau đối với mỗi người

lao động và chịu tác động nhiều nhất bởi cấp trên của nhân viên. Do đó, các nhà
quản lý cần phải hiểu những gì mỗi nhân viên của mình cần và tạo ra cơ hội để họ
thực hiện tốt nhất công việc của họ.
2.1.3.3 Thuyết 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Kovach (1987) đã tiến hành 3 cuộc khảo sát về 10 yếu tố động viên nhân viên
theo xếp hạng của nhân viên và người quản lý về khác biệt giữa các nhóm nhân
viên và người quản lý và các quan sát tác động của hệ thống phúc lợi. Các thông
tin được trình bày giúp làm sáng tỏ câu hỏi lý do vì sao nhân viên làm việc và
những gì một người quản lý có thể thực hiện để đạt được năng suất cao nhất.
Cuộc khảo sát thứ nhất, vào năm 1946, các nhân viên được khảo sát đã xếp
hạng 10 yếu tố phúc lợi hàng đầu như sau: (1) Được ghi nhận đầy đủ với công việc
đã hoàn tất, (2) cảm giác được tham gia vào công việc, (3) Được cảm thông giúp
đỡ các vấn đề cá nhân, (4) Tính ổn định của công việc, (5) Mức lương tốt, (6) Công
việc hấp dẫn, (7) Cơ hội thăng tiến và học hỏi trong tổ chức, (8) Cam kết cá nhân
với nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10) Biện pháp kỷ luật khéo.
Đến năm 1981, những gì nhân viên mong muốn đã có thay đổi so với khảo sát
năm 1946. “Công việc thú vị” đứng ở vị trí đầu tiên và “Được cấp trên thông cảm,
giúp đỡ các vấn đề cá nhân” đã xuống vị trí thứ chín.
Tới năm 1986, danh sách xếp hạng như sau: (1) Công việc thú vị, (2) Được
công nhận những đóng góp cá nhân, (3) Được tương tác và chia sẽ trong công việc,
(4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Tạo cho nhân viên sự gắn bó đối với công
việc, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Được cấp trên thông cảm, giúp đỡ các
vấn đề cá nhân.


13

Môi trường làm việc của các công nhân được khảo sát vào năm 1946 khác xa
so với công nhân nhà máy hiện nay. Nước Mỹ lúc đó đã thoát khỏi suy thoái kinh

tế và vừa trải qua một cuộc chiến tranh. Năm 1986, sau gần 40 năm, sự phồn vinh
của đất nước và mức sống của người dân đã được nâng cao, vượt xa trí tưởng
tượng của các công nhân năm 1946, vì thế không có gì là đáng ngạc nhiên khi
những điều công nhân muốn nhận được từ công việc đã thay đổi.
Tổng hợp lại mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach qua các giai đoạn
khảo sát năm 1946, 1981, 1986 bao gồm các yếu tố như sau:
1) Cộng việc thú vị (interesting word): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm ( appreciation and praise for work
done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự
thành công của công ty.
3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa
ra những sáng kiến.
4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến chuyện giữ việc làm.
5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and
development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp.
7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.
8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.

14

9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo
của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong
giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ
biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố
động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.1.3.4 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm
cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007):
 Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được
thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
 Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng
đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần
thưởng.


15

 Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công
việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân.

Hình 2.4: Mô hình kì vọng của Vroom (Isaac và cộng sự, 2001)
(Nguồn: Internet)
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ
tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể
xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng
một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các
khái niệm trên là khác nhau.


16

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu
của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó
trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và
truyền thông nó trong tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được
mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao
nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của
cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty, từ đó tạo nên động lực làm việc cao
nhất.
2.1.3.5 Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland (1985)
Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, muốn thành công

khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách
rõ ràng. Nhu cầu này cũng có mối quan hệ với thuyết hai yếu tố của Herberzg tức là
những người có nhu cầu thành tựu cao thì khi có khuynh hướng quan tâm đến nhóm
yếu tố động viên trong mô hình của Herberzg.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo tác động đến môi
trường làm việc của người khác. Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn
tác động và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow, mong muốn có
mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh
làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong
muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích
cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích


17

cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức
lớn; vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có tác động đến
những người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và
liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm
việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, có thể tổ chức các chương trình
đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này.
2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.1.4.1. Công việc thú vị và thách thức:
Là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy
các kỹ năng, năng lực cá nhân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền
hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc. Để

có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một công việc phù hợp với
năng lực của họ. Một công việc phù hợp thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các khả năng, năng lực cá
nhân. (Kovach,1987).
2.1.4.2. Lương và phúc lợi:
Tiền lương: là số tiền được trả cho người lao động định kỳ và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian. Các hình thức trả lương: theo đơn vị thời gian, theo sản
phẩm, hoặc trả lương khoán. Ngoài ra còn có chính sách phụ cấp lương: tiền lương
phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm
khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi
mà chưa được tính đến xác định lương cơ bản.
Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống
người lao động. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: du lịch, khám sức khỏe định
kỳ, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, tặng quà cho nhân viên


18

nhân ngày sinh nhật, mừng thọ cha mẹ nhân viên. (Maslow,1943; Herzberg,1959;
Kovach,1987).
Tiền lương và phúc lợi tốt sẽ kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo
cho nhân viên cảm giác được quan tâm, an toàn khi làm việc tại doanh nghiệp mà
không phải lo bất kỳ một chế độ nào khác.
2.1.4.3. Quản lý trực tiếp:
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi
nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một
công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách than
thiện với nhân viên và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc
tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và

tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới. Theo Grant (1990), động lực làm việc của
nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện; mỗi hành động
của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc
của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của
nhà quản lý. Hagemann (1992), thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của
động lực làm việc; nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết điều đó để
phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không
tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc; khi nhân viên thấy tổ
chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của
họ.
Tóm lại, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà
còn phải có sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt
động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất
làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho
nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn
giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.
2.1.4.4. Đồng nghiệp:


19

Đồng nghiệp có thể là thành viên của một nhóm hoặc một nhóm người làm
việc chung trong một phòng có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau,
tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Một môi trường làm
việc mà ở đó đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẳn sàng giúp đỡ, chia sẽ kinh
nghiệm, phối hợp làm việc tác động rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên
và ngược lại. (Herberg, 1959; Mc Clelland, 1988).
2.1.4.5. Điều kiện làm việc:
Là tình trạng ở nơi người lao động làm việc. Điều kiện làm việc tốt thể hiện
một môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công

việc, điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát, không bị rủi ro và có đầy đủ
các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết. Cơ sở vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì
năng suất lao động càng cao, giải phóng được sức lao động chân tay. (Maslow,
1943; Kovach, 1987).
2.1.4.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Thể hiện những cơ hội được đào tạo, thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất loại hình tổ chức nào.
Đào tạo: là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của nhân viên đối với công việc.
Thăng tiến: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những vị trí cao hơn dựa trên cơ
sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp. (Maslow,1943;
Herzberg,1959; Kovach,1987).
2.1.4.7. Được tự chủ trong công việc:
Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc,
được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được
khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công
việc phụ thuộc rất nhiều vào những nổ lực, những sáng kiến và các quyết định của
chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nổ lực cao nhất cho công việc
của mình.


20

2.1.4.8. Chính sách khen thưởng và công nhận:
Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, điều kiện tăng lương, thưởng; các
quy định về chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của
nhân viên. Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần
thưởng gì. Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó
sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh

nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự
không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên.
(Kovach, 1987)
2.1.4.9. Trách nhiệm xã hội
Trách nhiệm xã hội là cam kết của doanh nghiệp đối với đạo đức kinh doanh
và đóng góp vào phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng cuộc sống cho
người lao động, cộng đồng địa phương và xã hội nói chung.
Trách nhiệm xã hội được coi là một yếu tố quan trọng như những yếu tố
truyền thống khác như chi phí, chất lượng và giao hàng trong kinh doanh. Trách
nhiệm xã hội được lồng ghép vào chiến lược của doanh nghiệp và trở thành điều
kiện bắt buộc để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
2.2.So sánh các lý thuyết về động lực
Trong khi phân tích các lý thuyết khác nhau về động lực, tác giả chọn ra 10
yếu tố được nhắc đến nhiều nhất trong các kết quả nghiên cứu. Cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Tổng hợp yếu tố động lực làm việc
Thuyết
nhu

Thuyết
cầu hai

STT Thang đo động lực của

tố

nhân
của

Abraham

Frederick

Maslow

Herzberg

Thuyết
Thuyết

nhu cầu Thuyết

mong đợi thành
của

đạt

Vroom

Mc

động

của viên của

Clelland

Kovach


21

1

Thưởng

2

Phản hồi

3

Đặc điểm công việc

X

X

X

4

Lương

X

X

X

5

X

X
X

Cơ hội thăng tiến
và phát triển

X

X

X

X

7

Được công nhận

X

X

X

X

việc

X

X

Điều kiện làm việc

Trách nhiệm công

X

X

6

8

X

9

An toàn công việc

X

X

10

Lãnh đạo

X

X

X

X

X

X

X

X

Từ những nghiên cứu trước đây ta thấy rằng tác động của động lực làm việc
lên hiệu suất của nhân viên là rất quan trọng bởi vì nhiều lý do khác nhau và không
một doanh nghiệp hay tổ chức nào có thể bỏ qua nó. Một trong những mục tiêu của
nghiên cứu là tiến hành một nghiên cứu để xác định các yếu tố đặc biệt quan trọng
để xem xét khi đánh giá mức độ tạo động lực của nhân viên.
Có rất nhiều các thang đo và lý thuyết khác nhau về động lực làm việc. Bởi
vậy, nó gây nhiều sự hoang mang cho các nhà quản lý để đưa lý thuyết vào sử
dụng. Các lý thuyết có những yếu tố trùng lặp nhưng cũng có những yếu tố bổ sung
cho nhau. Lý thuyết này đúng không có nghĩa là lý thuyết kia sai. Hiện tại, không
có một lý thuyết đúng hay nhất về động lực làm việc. Để tích hợp các lý thuyết với
nhau để cho các nhà quản lý hiểu và sử dụng nó mới là một cách thức.

22

Các lý thuyết về nhu cầu đều có nhiều điểm giống và khác nhau. Điểm giống
nhau nổi bật nhất là họ đều cho rằng động lực chính là nguồn lực tạo ra từ nhu cầu
về tâm sinh lý và các nhu cầu cá nhân khác. Thông qua việc so sánh này, tác giả
mong rằng các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về các lý thuyết nền tảng để
làm cơ sở cho các phân tích tiếp theo.


23

Bảng 2.3: So sánh các thuyết nhu cầu
Thuyết
nhân

2
tố

(Herberzg)

Nhu

cầu Thuyết mong đợi

(Maslow)

Nhu cầu tự thể
hiện

(Vroom)

Kỳ vọng là niềm
tin rằng nỗ lực sẽ
dẫn đến kết quả tốt

Thuyết
thành

Ví dụ về các nhu
tựu cầu và các yếu tố

Mc Clelland

tạo động lực

Nhu cầu

Công việc thử

thành tựu

thách, thành tích

Nhu cầu

Địa vị, Sự công

quyền lực

nhận

Thang đo dài
Tính chất công cụ

hạn/Yếu tố
động lực

Nhu cầu được
tôn trọng

là niềm tin rằng kết
quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng
đáng
Hóa trị là mức độ

Nhu cầu về xã
hội
Thang đo ngắn

quan trọng của
phần thưởng đối
với người thực hiện

Quan hệ đồng
Nhu cầu quan

nghiệp, cấp trên

hệ

Chính sách công ty

công việc

hạn/Yếu tố
Điều kiện làm việc

duy trì
Nhu cầu an toàn

An toàn trong
công việc

Nhu cầu sinh lý

Tiền lương

(Nguồn: Internet)


24

2.3. Tổng quan nghiên cứu có liên quan
2.3.1. Nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Stephen & Chang (1998).“ Nghiên cứu các yếu tố tác động
của động lực làm việc quản lý và công nhân ở Thái Lan”. (Stephen O. Ogunlana &
wei Pien Chang (1998), “Worker motivation on selected construction sites in
Bangkok, Thailand”, Engineering, Construction and Architectural Management, vol
5, pp.68-81) Đối tượng nghiên cứu là công nhân và quản lý dự án trong lĩnh vực
xây dựng. Nghiên cứu sử dụng lý thuyết Maslow và Herzberg. Nghiên cứu khảo sát

quản lý và công nhân ở Thái Lan cho thấy động lực của nhân viên chịu tác động
của các yếu tố sau: công việc thử thách, thu nhập/phúc lợi, điều kiện làm việc an
toàn, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, đảm bảo việc làm, lãnh đạo, sự công nhận,
tham gia vào việc ra quyết định.
Mô hình nghiên cứu của Moilwa (1990) “Nghiên cứu động lực làm việc của
giám sát ngành xây dựng Botswana”. (Moilwa, T. (1990), “The motivation of
construction supervisor in Botswana”, Habitatintl, vol 14, pp. 193 – 204).Mô hình
nghiên cứu dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg. Kết quả nghiên cứu các biến
tác động đến động lực làm việc của kỹ sư và đốc công bao gồm: trách nhiệm,
lương, sự thăng tiến, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ giữa các cá
nhân, đảm bảo việc làm, giám sát, sự thành đạt, sự công nhận.
Mô hình nghiên cứu của Venkatesan (2009). Nghiên cứu với đối tượng khảo
sát là kỹ sư trong lĩnh xây dựng. (Venkatesan (2009), “Motivation and demotivation
‘cause factors’ for engineers in construction organizations”, Association of
Researchers in construction management, vol 7, pp. 145 – 153). Nghiên cứu sử dụng
lý thuyết của Maslow và Herzberg. Nghiên cứu khảo sát kỹ sư ở Ấn Độ. Các biến
sử dụng trong bài là: công việc thú vị, cơ hội đào tạo và phát triển, sự thăng tiến, sự
thành đạt, sự công nhận, tham gia vào việc ra quyết định.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) (Hackman, J.R.
& Oldham, G.R. (1976). (Motivation through the design of work: test of a theory.
Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279) nhằm xác định


25

cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ
bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công
việc tốt nhất. Mô hình này có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công
việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những
đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc,

trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng
thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc.
2.3.2 Nghiên cứu trong nước
Lê Thị Bích Phụng (2011) Nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”. Qua kiểm định cho thấy
thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép
và gồm có sáu thành phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3)
Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Đồng
nghiệp. Với 34 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đó, có
hai yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của
nhân viên. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công
ty” tác động đến mức độ động viên nhân viên. Điều này góp phần bổ sung vào lý
thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam và các
thành phần của thang đo.
Nguyễn Thị Thu Trang (2013) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc
động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, Thành phố Hồ Chí
Minh”; tác giả nghiên cứu sử dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và
lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công
Ích Quận 10. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 yếu tố được xác định chỉ có 4
yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: (1) Lương bổng
và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Phong cách lãnh đạo; (4)
Mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính
sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty
Dịch vụ Công Ích Quận 10, TPHCM.