Leadership những tố chất và kỹ năng của một ông chủ lý tưởng theo ý kiến của bạn là gì

BÀI TẬP
MÔN: PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN
Những tố chất và kỹ năng của một ông chủ lý tưởng theo ý kiến của bạn là gì? Vì
sao? Không nhất thiết phải hạn chế những quan điểm của bạn theo lý thuyết tố chất
lãnh đạo mà bạn đã biết?
NỘI DUNG BÁO CÁO
Ông chủ - Ông là ai?
Ông chủ - Ông là người như thế nào?
Những bài học chúng ta có thể rút ra.
Ông chủ - Ông là ai?
Ông chủ chính là người đứng đầu hay nói cách khác là người lãnh đạo trong một
tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị hoặc tổ chức xã hội, ông chủ là người lãnh đạo trong
một doanh nghiệp. Lãnh đạo là một chủ đề từ lâu mọi người đã quan tâm. Thuật ngữ lãnh
đạo thường ngợi ra hình ảnh về những cá nhân đầy quyền lực, năng động làm thủ lĩnh
những đội quân thiện chiến, cả đế chế những công ty tại những tòa nhà cao chọc trời,
hoặc thậm chí tạo dựng cả một đất nước. Thành tích chói lọi của nhiều lãnh đạo thông
minh, dũng cảm đã trở thành chủ đề của nhiều câu chuyện và giai thoại. Hầu hết những
câu chuyện trong lịch sử đều được tái hiện qua những câu chuyện về những người lãnh
đạo, những thủ lĩnh quân đội, chính trị, tôn giáo, mặc dù ai cũng hiểu rõ nguyên nhân
thực sự của những sự kiện đó là gì và mức độ ảnh hưởng thực sự của người lãnh đạo đối
với sự kiện đó như thế nào. Quả thật, sự lãnh đạo có sức lôi cuốn vô hình đối với mọi
người vì sự bí ẩn và mức độ ảnh hưởng đến cuộc sống của mọi người. Tại sao một số thủ
lĩnh (Egra Gandhi, Mohammed, Mao Trạch Đông) lại có thể khơi dậy lòng nhiệt huyết và
sự cống hiến đến như vậy? Tại sao những vị tướng như Julius Caesar, Charlemagne,
Alexander Đại đế lại có thể xây dựng lên cả đế chế hùng mạnh như vậy? Tại sao một số
cá nhân kiệt xuất như Adolf Hilter, Claudius ... lại có thể tiến đến những vị trí quyền lực
tối cao như thế? Tại sao một số vị lãnh đạo đột ngột bị hạ bệ mặc dù có quyền lực và gặt
hái được nhiều vinh quang? Tại sao có một số vị lãnh đạo có đội ngũ hùng hậu những
người ủng hộ sẵn sàng hi sinh mạng sống của mình, trong khi một số vị lãnh đạo khác lại
gây thù địch đến mức cấp dưới âm mưu hãm hại họ.

1


Các câu hỏi về lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề của nhiều bàn luận tuy nhiên nghiên
cứu khoa học về lãnh đạo mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Trọng tâm của hầu hết các nghiên cứu
đó là xác đinh các yếu tố quyết định tính hiệu quả của lãnh đạo. Các nhà khoa học xã hội
cũng nỗ lực tìm kiếm những tố chất, hành vi, nguồn lực và những đặc điểm hoàn cảnh
nào quyết đinh đến việc một người lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng đối với cấp dưới như
thế nào và làm thế nào để đạt được mục tiêu chung của cả nhóm. Tại sao một số cá nhân
nổi lên như là những người lãnh đạo và những yếu tố nào quyết định cách thức một nhà
lãnh đạo hoạt động là một vấn đề quan trọng khác đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu.
Tuy nhiên, mối quan tâm hàng đầu của nghiên cứu vẫn là tính hiệu quả của lãnh đạo.
Ông chủ - Ông là người như thế nào?
Với các lý thuyết quản trị hiện đại chủ yếu theo trường phái Quản trị của phương Tây,
chúng ta làm quen với hai khái niệm cơ bản: Người Lãnh đạo và Người Quản lý. Đi
kèm với mỗi một loại người đó, chúng ta cũng làm quen với những khái niệm về: Tố chất,
Hành vi, Kiến thức, Kỹ năng… của Lãnh đạo và Quản lý. Vậy, Ông chủ là người như thế
nào? Ông chủ là người Lãnh đạo? là người Quản lý? hay là cả hai? Ông chủ phải có
những tố chất, hành vi, kiến thức, kỹ năng gì để có thể là một ông chủ lý tưởng?
Trong phạm vi của Báo cáo này, chúng tôi giới hạn những nghiên cứu của mình chỉ về
những Ông chủ Hữu hình của Việt Nam và trên thế giới.
ÔNG CHỦ LÀ NGƯỜI NHƯ THẾ NÀO?
Các nghiên cứu tin rằng các tố chất cần thiết của người lãnh đạo hiệu quả có thể được xác
định thông qua nghiên cứu thực nghiệm. Loại tố chất được nghiên cứu trong các nghiên
cứu về lãnh đạo ban đầu bao gồm các đặc điểm về thể chất (ví dụ: chiều cao, diện mạo),
các đặc điểm về tính cách (ví dụ: sự tự trọng, sự vững vàng về tâm lý), và các năng khiếu
(sự thông minh, sự lưu loát trong giao tiếp, tính sáng tạo). Nhiều nghiên cứu đã so sánh
người lãnh đạo với người không phải là lãnh đạo hoặc tìm hiểu các tố chất của những
người lãnh đạo mới được bầu lên trong các tổ chức mới thành lập.

Bản chất của kỹ năng và tố chất:
Tố chất: Nói đến các đặc điểm cá nhân khác nhau, bao gồm các đặc điểm về cá tính, tính
khí, nhu cầu và các giá trị
Nhu cầu (động cơ) – là một mong muốn có được một sự khuyến khích hoặc một sự trải
nghiệm cụ thể nào đó.
Các giá trị - thái độ của cá nhân đối với việc cái gì là đúng, cái gì là sai, cái gì là có đạo
đức và cái gì là không có đạo đức, cái gì là đúng vói lương tâm và cái gì là trái với lương
tâm
Kỹ năng – nói đến khả năng làm một việc gì đó theo một cách hiệu quả
2


Phân loại 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo:
- Kỹ năng nghiệp vụ:
Kiến thức về phương pháp, các quá trình, qui trình và kỹ thuật để thực hiện một hoạt động
mang tính chuyên môn, và khả năng sử dụng công cụ, thiết bị để thực hiện hoạt động đó.
- Kỹ năng giao tiếp:
Kiến thức về hành vi của con người, các quá trình giao tiếp về con người với nhau, khả
năng hiểu cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác dựa trên những gì họ nói và làm
(sự thấu cảm, tính nhạy cảm trong giao tiếp), khả năng truyền đạt rõ ràng và hiệu quả (sự
lưu loát và tính thuyết phục của lời nói), khả năng thiết lập các mối quan hệ hiệu quả và
hợp tác (sự tế nhị, kỹ năng lắng nghe, kiến thức về hành vi xã hội chấp nhận được).
- Các kỹ năng nhận thức:
Khả năng phân tích chung, tư duy logíc, sự thông hiểu về cách hình thành khái niệm, khái
niệm hóa các mối quan hệ phức tạp và mập mờ, tính sáng tạo trong việc đưa ra ý tưởng và
giải quyết vấn đề, khả năng phân tích các sư kiện và xu hướng, lường trước sự thay đổi và
nhận ra cơ hội và các vấn đề tiểm tàng (cách tư duy qui nạp và suy diễn).
Stogdill (1948) đã tổng kết 124 nghiên cứu được thực hiện từ năm 1904 đến năm 1948 và
chỉ ra rằng các kết quả đều phù hợp với kết luận coi người lãnh đạo là người khẳng định
được tư cách thông qua việc chứng minh khả năng hỗ trợ nhóm hoặc tổ chức trong việc

thực hiện mục tiêu chung. Các tố chất liên quan bao gồm sự thông minh, tỉnh táo và nhạy
cảm trước nhu cầu của người khác, hiểu rõ bản chất công việc, chủ động và kiên trì giải
quyết vấn đề, sự tự tin, mong muốn gánh vác trách nhiệm và nắm giữ vị trí kiểm soát,
thống trị. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu lại không ủng hộ cở phương pháp tiếp cận
nghiên cứu tố chất cho rằng một người phải có đủ một số tố chất nhất định để có thể trở
thành người lãnh đạo thành công. Tầm quan trọng của mỗi cá nhân phụ thuộc hoàn cảnh.
Nghiên cứu không xác định bất kỳ tố chất nào cần và đủ để đảm bảo cho sự lãnh đạo
thành công. Vì vậy, Stogill (1948, trang 64) kết luận rằng:
Mỗi người không trở thành lãnh đạo nếu chỉ có sự kết hợp của một số tố chất …
Mô hình cá tính của người lãnh đạo có mối liên hệ nào đó với các đặc điểm, hoạt động và
mục tiêu của cấp dưới.
Stogill (1974, trang 81) cho rằng một số tố chất sau đây là đặc trưng của người lãnh đạo
thành công:
“Người lãnh đạo được miêu tả với đặc trưng là người có mong muốn mạnh mẽ được
gánh vác trách nhiệm, hoàn thành nhiệm vụ, mạnh mẽ và kiên trì trong việc thực hiện
mục tiêu, quyết đoán và sáng tạo trong giải quyết vấn đề, chủ động trong các tình huống,
tự tin, mong muốn khẳng định mình, sẵn sàng chấp nhận hậu quả của quyết định và hành
3


động của mình, sẵn sàng chấp nhận áp lực trong các mối quan hệ, sẵn sàng chấp nhận
sự thất bại và chậm trễ, khả năng gây ảnh hưởng đối với hành vi của người khác, năng
lực xây dựng hệ thống giao tiếp xã hội phục vụ mục đích cấp bách”.
Tuy nhiên, ông cũng cho rằng một người lãnh đạo có một số tố chất nhất định có thể
thành công trong hoàn cảnh này nhưng không thành công trong hoàn cảnh khác. Hơn nữa
hai người có tố chất lãnh đạo khác nhau có thể cùng thành công trong một hoàn cảnh.
Các phẩm chất và kỹ năng phân biệt giữa người lãnh đạo và người không phải lãnh đạo:
Phẩm chất:
− Thích ứng tốt với tình hình
− Tỉnh táo trong môi trường xã hội

− Tham vọng luôn định hướng thực hiện nmục tiêu
− Quyết đoán
− Hợp tác
− Có thể tin cậy
− Thể hiện quyền lực
− Năng động (mức độ hoạt động cao)
− Kiên trì
− Tự tin
− Chịu đựng được áp lực, căng thẳng
Kỹ năng:
− Thông minh (lanh lợi)
− Có kỹ năng dựa trên các khái niệm
− Sáng tạo
− Giỏi ngoại giao và tế nhị
− Nói năng lưu loát
− Hiểu biết về công việc
− Có đầu óc tổ chức (có khả năng quản lý)
− Có sức thuyết phục
− Có kỹ năng giao tiếp

4


Các công trình nghiên cứu chính về tố chất lãnh đạo cho thấy các tố chất chính liên quan
đến hiệu quả quản lý bao gồm các đặc điểm cá nhân, động cơ, kỹ năng nhận thức, kỹ
năng giao tiếp.
Phẩm chất và hiệu quả quản lý:
Các tố chất dự báo hiệu quả quản lý bao gồm:
− Mức độ sinh lực và sức chịu đựng căng thẳng cao
− Tự tin

− Luôn trú trọng vào vấn đề
− Ổn định và vững vàng về tâm lý
− Tính liêm chính
− Có động cơ quyền lực hòa nhập xã hội
− Định hướng thành tích ở mức độ hợp lý
− Nhu cầu phụ thuộc thấp
Mức độ sinh lực và sức chịu đựng căng thẳng cao
Mức độ sinh lực và sức chịu đựng áp lực giúp người quản lý bắt kịp được tốc độ
làm việc khẩn trương trong nhiêu giờ, những yêu cầu liên tục ở cương vị người quản lý.
Sự dẻo dai về thể chất và tâm lý giúp người lãnh đạo có thể đối mặt với các tình huống
căng thẳng trong các mối quan hệ.
Sự tự tin:
Một số hành vi liên quan đến sự tự tin giải thích tại sao lại tác động đến hiệu quả
người quản lý. Người lãnh đạo tự tin thường cố gắng gánh vác những công việc khó khăn
và đề ra những mục tiêu mang tính thách thức cho mình. Những người lãnh đạo có kỳ
vọng cao đối với chính mình thuờng có kỳ vọng cao đối với nhân viên cấp dưới, những
người lãnh đạo này thường kiên trì hơn trong việc thực hiện mục tiêu khó khăn, mặc dù
gặp phải những vấn đề và cản trở ngay từ ban đầu. Hành động tự tin và quyết đoán trong
hoàn cảnh khủng hoảng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, trong đó sự thành công phụ thuộc
vào cách nhìn nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cho rằng người lãnh đạo có kiến thức
và lòng dũng cảm cần thiết để đối mặt với khủng hoảng một cách thắng lợi. Người lãnh
đạo có sự tự tin thấp thường trị hoãn giải quyết các vấn đề khó khăn gắn trách nhiệm cho
người khác (Kipnis& lane, 1962).
Vào giữa những năm 1980, Andy Grove và đội ngũ giám đốc cấp cao đã quyết định
chuyển hướng toàn bộ sản phẩm trọng yếu của công ty từ con chíp nhớ sang bộ vi xử lý.
Đây là một quyết định đáng nhớ.

5

Mọi việc tưởng chừng như không thể thực hiện được nếu không có tài thuyết phục của
Grove khiến mọi người tin rằng ông đang lãnh đạo họ đi đúng hướng ngay cả khi chính
bản thân ông cũng không biết chính xác về điều đó. Grove kể lại: "Anh cần phải tỏ ra là
anh chắc chắn đến trăm phần trăm. Anh phải thể hiện bằng hành động, đừng ngại ngần
hay rào đón cho những phỏng đoán của mình. Nếu không làm được như vậy mọi hành
động sẽ đi đến thất bại."
Bảy vị Tổng giám đốc trong cuốn sách này đều nuôi dưỡng ngọn lửa nhiệt huyết bên
trong và có thể lan tỏa ra xung quanh. Mỗi người đều có thể đưa ra định hướng chiến lược
và dùng khả năng thuyết phục đầy nhiệt huyết nhằm khiến mọi người cùng chung sức làm
việc vì mục tiêu chung của toàn công ty.
Các nhà lãnh đạo tài giỏi là người có trong tim ngọn lửa nhiệt huyết có khả năng lan tỏa
và “sưởi ấm” những người xung quanh. Họ đều có thể đưa ra định hướng chiến lược,
nhưng quan trọng hơn, họ có tài thuyết phục khiến mọi người làm việc hết mình vì mục
tiêu chung của toàn công ty.
Lợi thế của sự tự tin là rõ ràng nhưng nếu tự tin thái quá cũng làm nảy sinh nhiều
vấn đề. Sự tự tin có thể làm cho người lãnh đạo quá lạc quan về khả năng thành công dẫn
tới đưa ra các quyết định quá nóng vội và phủ nhận bằng chứng rằng đó là kế hoạch sai
lầm. Người quản lý tự tin cao thường tỏ ra ngạo nạm, chuyên quyền và không chấp nhận
quan điểm không chính thống, đặc biệt nếu người quản lý chưa đủ trưởng thành về mặt
tâm lý.Vì người quản lý không đáp lại ý kiến và yêu cầu của người khác, lợi ích của hình
thức lãnh đạo tham gia khó có thể đạt được. Vì vậy, trong những tình huống người lãnh
đạo không có năng lực chuyên môn vượt trội cấp dưới thì sự tự tin ở mức độ vừa phải tốt
hơn tự tin ở mức độ cao. Sự tự tin thái quá cũng làm mọi người xa lánh mặc dù người đó
rất có năng lực. Một người quản lý kiêu ngạo sẽ gặp khó khăn trong việc thiết lập các mối
quan hệ hợp tác với người không phụ thuộc lĩnh vực chuyên môn của người quản lý đó.
Nội lực
Động lực nội tâm được đánh giá bằng thang điểm về cá tính do Rotter xây
dựng(1966). Người có động lực nội tâm cao tin rằng những sự kiện trong cuộc sống của
họ được quyết định chủ yếu bằng hành động của họ hơn là tình cờ hoặc các nguồn lực nào
khác ngoài tầm kiểm soát. Ngược lại những người theo ngoại lực tác động lại tin rằng các

sự kiện chủ yếu bị qui định bởi yếu tố tình cờ và số phận vì vậy họ khó có thể làm gì cải
thiện đời sống của mình.
Vì người có động lực nội tâm tin rằng họ có thể quyết định thay đổi vận mệnh của
mình nên họ có trách nhiệm hơn với hành động của mình và đối với hiệu quả hoạt động
chung của tổ chức. Họ có quan điểm định hướng tương lai cao hơn và có kế hoạch chủ
động cách thức mục tiêu. Chủ động hơn những người chịu ngoại lực tác động trong việc
phát hiện và giải quết vấn đề. Họ tự tin vào khả năng giải quyết vấn đề của mình để gây
6


ảnh hưởng lên người khác và thường dùng biện pháp thuyết phục ngươi khác thay vì
cưỡng ép hoặc kiểm soát. Họ thường linh hoạt, thích ứng và sáng tạo hơn khi giải quyết
vấn đề trong các chiến lược quản lý.
Miller và Toulouse (1986) thực hiện nghiên cứu các giám đốc điều hành của 97 doanh
nghiệp và chỉ ra rằng những người có động lự nội tâm thành công hơn những người chịu
tác động ngoại cảnh về mặt tiêu chí khách quan. Ví dụ: khả năng sinh lời và tăng trưởng
doanh thu bán hàng. Mối quan hệ còn thể hiện rõ hơn đối với các doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường linh hoạt, trong đó việc đổi mới sản phẩm là yếu tố cực kỳ quan trọng.
Tính ổn định và trưởng thành về tâm lý
Thuật ngữ trưởng thành về tâm lý được định nghĩa bao quát bao hàm một số động cơ, tố
chất và giá trị liên quan với nhau. Một người trưởng thành về tình cảm thường cân bằng
và không bị rối loạn về tâm lý nghiêm trọng. Họ thường nhận thức đúng đắn về sở trường
và sử đoản của mình, họ thường định hướng về cải thiện bản thân hay vì phủ nhận điểm
yếu và tưởng tưởng ra thành công. Người có trưởng thành cao về tính cảm thưởng không
quan tâm nhiều về bản thân (quan tâm nhiều đến người khác), họ có tự chủ cao hơn
(không bốc đồng và có khả năng kiềm chế cảm xúc nóng vội), họ có sự ổn định về tình
cảm hơn (không bị rơi vào trạng thái tình cảm thái quá, không bùng nổ giận dữ), và họ ít
bảo thủ hơn (tiếp thu sự phê bình, học hỏi từ những sai lầm). Những người như vậy có
tiềm năng phát triển về nhận thức cao. Vì vậy, người lãnh đạo có sự trưởng thành cao về
mặt tình cảm có thể duy trì tốt hơn các mối quan hệ với cấp dưới, đồng sự và cấp trên.

Nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng những người quản lý thành công thường hiểu rõ sở
trường sở đoản của bản thân và cố gắng hoàn thiện bản thân mình, thay vì bảo thủ phủ
nhận những điểm yếu của bản thân.
Tính liêm trực
Có nghĩa là hành vi của một cá nhân phù hợp với các giá trị chung mà mọi người nhất trí,
và người đó trung thực, có đạo đức và đáng tin. Tính liêm trực là yếu tố quyết định sự tin
tưởng giữa các cá nhân. Trừ phi một người được coi là đáng tin, người đó khó có thể duy
trì được sự trung thành của cấp dưới hoặc sự hợp tác và hỗ trợ của đồng sự và cấp trên.
Một số hành vi liên quan đến tính liêm trực: Đó là mức độ trung thực và sự thành thực
của cá nhân. Người lãnh đạo mất đi sự tin cậy khi mọi người phát hiện ra họ đã nói dối
hặoc đưa ra những tuyên bố sai sự thật. Một chỉ số nữa đánh giá tính liêm trực đó là việc
giữ lời hứa. Mọi người miễn cưỡng đàm phán các hợp đồng. thỏa thuận với một lãnh đạo
thì thường là không giữ đúng lời hứa. Chỉ số thứ 3 là việc lãnh đạo hòan thành trách
nhiệm phục vụ và trung thành đối với cấp dưới. Sự tin tưởng của cấp dưới sẽ mất đi nếu
họ phát hiện ra rằng người lãnh đạo đã khai thác và thao túng họ để mưu cầu lựoi ích cá
nhân cho riêng mình. Chỉ số thứ tư là mức độ người lãnh đạo được tin tưởng sẽ không tiết
lộ bừa bãi một thông tin được cấp dưới chia sẻ. Mọi người sẽ không cung cấp thông tin

7


quan trọng và nhạy cảm cho người lãnh đạo mà họ không tin tưởng sẽ giữ bí mật những
thông tin đó.
Động cơ quyền lực và hòa nhập xã hội
Một số người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn gây ảnh hưởng với người khác và
những sự kiện, họ thường tìm kiếm những vị trí có quyền lực cao. Hầu hết các mối quan
hệ chỉ nghiên cứu các mối quan hệ mật thiết giữa mối quan hệ về quyền lực và sự thăng
tiến lên các cấp quản lý cao hơn trong các tổ chức lớn (ví dụ: Howard & Bray), 1988;
McClelland & Boyatzis, 1982, stahl, 1983). Người có nhu cầu quyền lực cao tìm kiếm
những vị trí quyền lực cao và họ thường hòa nhập với bộ máy chèo lái quyền lực của tổ

chức.
Những người quản lý có định hướng quyền lực cá nhân hóa thường sử dụng quền lực của
mình để tự phóng đại bản thân và thỏa mãn nhu cầu tự trọng và vị thế được công nhận.
Họ ít kiềm chế sự tự chủ của bản thân, sử dụng quyền lực theo cảm hứng, bốc đồng. Theo
McClellend và Burnham “Họ thường cư xử thô lỗ hơn với mọi người, họ suy nghĩ quá
nhiều, họ khai thác người khác tùy theo giới tính, và họ thu thập các biểu tượng thể hiện
uy tín bản thân ví dụ như xe hơi và văn phòng sang trọng”.
Định hướng thành tích
Bao gồm tập hợp các thái độ, giá trị và nhu cầu liên quan: nhu cầu thành tích, mong muốn
nổi bật, động cơ thành công, sẵn sàng nhận trách nhiệm, quan tâm đến mục tiêu công
việc.
Nghiên cứu về mối quan hệ hành vi của định hướng thành tích còn hạn chế. So với những
người quản lý có định hướng thành tích thấp, người quản lý có định hướng thành tích cao
thường quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu công việc, họ sẵn sàng nhận trách nhiệm giải
quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Họ thường đưa ra những sáng kiến và có hành
động giải quyết quyết đoán. Họ thường lựa chọn giải pháp có mức độ rủi ro thấp hơn giải
pháp có mức độ rủi ro cao.
Một định hướng thành tích cao cũng có thể dẫn đến hành vi phá hoại hiệu quả quản lý.
Nếu nhu cầu về thành tích là động cơ quá cao của một người quản lý thì rất có thể toàn bộ
nỗ lực của người quản lý đó sẽ được giành cho mục tiêu cá nhân hoặc sự thăng tiến của
bản thân thay vì cống hiến cho mục tiêu và hiệu quả chung của đơn vị hoặc nhóm.
Nhu cầu về sự phụ thuộc
Người có nhu cầu phụ thuộc cao thường nhận được sự hài lòng vì họ được người khác
yêu quí và chấp nhận. Họ cũng thích được làm việc với những người hợp tác và thân
thiện. Họ chủ yếu quan tâm đến các mối quan hệ hơn là công việc. Họ miễn cưỡng để
công việc xen vào các mối quan hệ tốt đẹp. Họ cố gắng tránh những xung đột hoặc giải
quyết một cách êm đẹp thay vì đối đầu đối với những bất đồng. Họ tránh đưa ra những
quyết định cần thiết nhưng không được mọi người ủng hộ. Họ ban phát phần thưởng theo
8

cách ban mang tính thủ tục hơn tính hiệu quả của công việc. Họ thể hiện thiên vị với
những người bạn của mình trong quá trình phân công công việc và cho phép một số
trường hợp ngoại lệ khi thực hiện các qui định. Mô hình hành vi này kiến các nhân viên
cấp dưới yếu kém, vô trách nhiệm, không có khả năng tiên đoán những gì có khả năng
xảy ra tiếp theo.
Mô hình năm tố chất cá tính lớn
KỸ NĂNG VÀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
1. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ bao gồm các kiến thức về phương pháp, các quá trình và
thiết bị để thực hiện các hoạt động chuyên môn của đơn vị tổ chức. Kỹ năng chuyên môn
cũng bao gồm sự hiểu biết thực tế về tổ chức (các qui định, qui tắc, hệ thống quản lý, đặc
điểm của nhân viên), hiểu biết về các sản phẩm và dịch vụ của đơn vị (đặc tính kỹ thuật,
những ưu và nhược điểm).
Sự tương ứng giữa mô hình 5 yếu tố chất lớn với các tố chất cụ thể:
Mô hình 5 tố chất lớn
Tính sôi nổi

Các tố chất cụ thể
Hướng ngoại
Mức độ sinh lực và hoạt động
Nhu cầu quyền lực (quyết đoán)

Tính kỷ luật

Có thể tin cậy
Tính liêm trực
Nhu cầu thành tích

Tính nhất tri

Vui tươi, lạc quan
Cảm thông, giúp đỡ
Nhu cầu phụ thuộc

Tâm lý

Sự ổn định về tâm lý
Sự tự trọng
Sự tự chủ

Tính mở

Tò mò và hay học hỏi
Tư duy mở
Luôn có tư duy học hỏi

9


Kiến thức chuyên môn đặc biệt hữu ích đối với người lãnh đạo doanh nghiệp. Tầm nhìn
về sản phẩm và dịch vụ mới dường như xuất hiện tự nhiên từ một nơi nào đó nhưng trên
thực tế, đó là sản phẩm của nhiều năm học hỏi và kinh nghiệm. Nghiên cứu về các doanh
nhân bắt đầu thành lập và điều hành các công ty một cách thành công hoặc giới thiệu các
sản phẩm mới quan trọng trong một công ty có tiếng tăm, chỉ ra rằng kiến thức chuyên
môn của họ là vùng đất màu mỡ trong đó hạt giống đang bắt đầu mọc rễ và đơm hoa, kết
trái ra những sản phẩm mới (Westley & Mintzberg, 1989).
Nếu chỉ có các kiến thức về sản phẩm và các qui trình công việc mà người quản lý đó
chịu trách nhiệm thì chưa đủ. Người quản lý cũng cần có các kiến thức rộng về các sản
phẩm và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch chiến lược sẽ không hiệu

quả nếu người quản lý không có đánh giá chính xác về các sản phẩm và dịch vụ của tổ
chức mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.(Peters & Austin, 1985).
2. Kỹ năng nhận thức
Bao gồm khả năng phân tích, tư duy logic, xây dựng khái niệm, tư duy qui nạp, tư duy
suy diễn. Nhìn chung kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng đánh giá sáng suốt có tầm
nhìn xa, có khả năng trực giác, có tính sáng tạo và khả năng hiểu được ý nghĩa và trật tự
trong các dữ liệu mập mờ, không chắc chắn. Kỹ năng nhận thức đánh giá bằng nhiều
phương pháp khác nhau bao gồm các bài kiểm tra năng khiếu, kiểm tra tình huống, phỏng
vấn và các biến cố quan trọng có thể xảy ra.
Kỹ năng nhận thức là cần thiết trong việc lập kế hoạch và giải quyết các vấn đề. Trách
nhiệm quản lý chính là phối hợp các bộ phận chuyên môn tách biệt trong tổ chức.
3. Kỹ năng giao tiếp:
Kiến thức về hành vi của con người, các quá trình giao tiếp giữa con người với nhau, khả
năng hiểu cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác dựa trên những gì họ nói và họ
làm; khả năng thiết lập mối quan hệ hiệu quả và hợp tác. Với các kỹ năng này giúp cho
chúng ta trong quá trình tổ chức, quản lý, làm việc với con người. Chỉ có các kỹ năng này
mới giúp chúng ta tạo lập, phát triển được các tập thể làm việc hiệu quả.
Các tố chất liên quan khác
1. Trí thông minh cảm xúc
Bao gồm một số kỹ năng liên quan sự tự nhận thức và hiểu được trạng thái tình cảm của
cá nhận mình, tình cảm đó xuất hiện như thế nào và thay đổi như thế nào theo thời gian,
ảnh hưởng đến công việc và các mối quan hệ như thế nào. Kỹ năng nhận thức còn đòi hỏi
cả sự tự nhận thức và kỹ năng giao tiếp đó là khả năng thể hiện chính xác cảm xúc của
mình cho người khác bằng cả ngôn ngữ lời nói và phi lời nói. Sự đồng cảm nhận được
tâm trạng và cảm xúc của người khác đang diễn ra như thế nào đối với cảm xúc và hành
vi của bạn.

10

2. Sự hiểu biết xã hội
Nhận thức về xã hội là khả năng hiểu các nhu cầu chức năng, vấn đề và cơ hội liên quan
đến nhóm và tổ chức, đặc điểm của các thành viên, các mối quan hệ xã hội , các qui trình
xã hội củng cố hoặc làm hạn chế nỗ lực ảnh hưởng đối với nhóm hoặc tổ chức. Người
lãnh đạo hiểu biết xã hội cao sẽ biết rõ làm thế nào để tổ chức hiệu quả hơn.
3. Khả năng học hỏi
Khả năng học hỏi kinh nghiệm và thích ứng với thay đổi có thể liên quan đến các tố chất
và kỹ năng. Các tố chất này cũng giống như các tố chất gắn liền với trí thông minh cảm
xúc và xã hội. Định hướng thành tích, sự ổn định về tâm lý, tính mở, sự theo dõi bản thân
và nội lực đều liên quan đến việc học hỏi từ kinh nghiệm thành công và thất bại. Người
lãnh đạo có tố chất này thường có xu hướng đạt thành tích cao, ham học hỏi và tư duy
mở, tự tin và tò mò, tìm cách thử nghiệm những phương pháp mới, họ tích cực tìm kiếm
sự đánh giá về năng lực và điểm yếu của mình.
Ngay từ năm 1975, Gates và người đồng sáng lập Microsoft Paul Allen đã nhìn thấy trước
tương lai của ngành công nghiệp máy tính cá nhân nằm ở “phần mềm” chứ không phải là
ở "phần cứng". Thực tế, Gates đã rất hoang mang khi bắt gặp hình ảnh quảng cáo cho một
loại máy mới và tự hỏi mình: Đây chính là tương lai, làm cách nào để mình có thể trở
thành một phần của tương lai đó? Một thiết bị mới có con chíp vi xử lý của Intel 8080
đóng vai trò như một bộ não của cả chiếc máy cũng không hơn gì một mẩu kim loại nếu
không có phần mềm giúp nó hoạt động.
Trong cuốn sách "Con đường phía trước" (The road ahead), Gates đã kể lại cảm xúc của
mình lúc đó khi bắt gặp mẩu quảng cáo cho chiếc máy Altair 8800 như sau: "Không,
mình không thể đứng ngoài chuyện này được! Người ta sẽ viết những phần mềm thực thụ
cho con chíp này. Điều này sớm hay muộn sẽ xảy ra, mà chắc chắn là sẽ sớm và mình
muốn được tham gia ngay từ đầu. Tham gia vào những giai đoạn đầu của cuộc cách mạng
máy tính cá nhân là cơ hội nghìn năm có một, và mình phải nắm lấy nó".
Andy Grove chính là người đi đầu trong thị trường bộ vi xử lý kể từ khi công ty của ông
sản xuất được con chíp đóng vai trò là bộ não của chiếc máy Altair 8800. Trong khi Gates
được coi là một trong những kiến trúc sư của cuộc cách mạng máy tính, Intel đã thành lập
trước Microsoft 7 năm. Grove đã từng viết: "Tất cả những điều khởi đầu đều xoay quanh

một ý tưởng nòng cốt".
Từ năm 1962, Sam Walton đã nhìn ra tương lai trong ngành kinh doanh bán lẻ. Chính
điều này đã giúp ông chuyển mối quan tâm của mình sang những cửa hàng giảm giá. Bán
hàng giảm giá đã xuất hiện dưới hình thức này hay hình thức khác trong nhiều năm, và tới
năm 1962, hình thức này đã trở thành một ngành kinh doanh trị giá 2 tỷ đô la. Walton đã
thành công trong vai trò là ông chủ của một chuỗi các cửa hàng bán lẻ. Dầu vậy, ông luôn
11


tâm niệm cần thay đổi mô hình kinh doanh, nếu không muốn đối mặt với nguy cơ bị loại
khỏi cuộc chơi đầy khốc liệt này.
Jack Welch đã nhìn ra tương lai của GE từ những năm 1980, và ông biết rằng điều này
đòi hỏi một cuộc cải cách lớn trong toàn công ty. Ông nhận thấy triển vọng tăng trưởng
trong ngành sản xuất là rất ít mặc dù đó chính là ngành gắn liền với hoạt động của công ty
trong vòng một thế kỷ qua kể từ khi được thành lập.
Welch cũng chứng minh được việc thích ứng với một quá trình nào đó luôn có thể thúc
đẩy văn hóa và sản lượng của công ty lên một tầm cao mới. Vào năm 1996, ông đã bắt
đầu áp dụng chu kỳ 6 Sigma, một chương trình quản lý chất lượng được công ty Motorola
đi tiên phong áp dụng tại Mỹ.
Khi tiếp nhận việc quản lý IBM, Lou Gerstner không biết nhiều lắm về máy tính nhưng
ông biết rằng IBM phải chấm dứt việc đi sai đường nếu công ty này muốn tồn tại.
Gerstner đã nói rằng đã đến lúc công ty phải quyết định: "Tương lai mà ngành công
nghiệp này sẽ tiến đến trong khoảng từ 5 đến 10 năm nữa, từ đó định hướng phát triển
công ty nhằm đột phá trở lại vị trí đầu ngành dựa trên cơ sở hàng loạt những quyết định
nền tảng. Vấn đề bây giờ là kết hợp các bộ phận với nhau, tích hợp các công nghệ hiện
đại với những quy trình kinh doanh cũng như kết hợp tất cả các quá trình đơn lẻ trước đây
lại với nhau".
Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất bất luận nguồn gốc của
nó. Đây chính là đặc điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo kiệt xuất, đồng thời cũng chính
là đặc điểm cơ bản của văn hóa tiếp thu. Trong một tổ chức biết tiếp thu ý kiến, người

lãnh đạo cần phải khuyến khích các giám đốc và nhân viên của mình thu lượm những ý
tưởng hay từ nhiều nguồn khác nhau. Ít nhất là 2 trong số các công ty được đề cập ở đây
là IBM và GE đã gặp khó khăn khi các giám đốc ngừng thu nhận ý tưởng từ bên ngoài vì
họ cảm nhận rằng họ đã có câu trả lời cho mọi vấn đề.
Nỗi ám ảnh duy nhất của Sam Walton trong việc tìm kiếm những ý tưởng hay đã được
nói đến khá nhiều. Trong số bảy vị giám đốc, có lẽ không một ai bị ám ảnh về việc học
hỏi từ các đối thủ cạnh tranh hơn Walton. Thậm chí từ trước khi mở cửa hàng Wal-Mart
đầu tiên, Walton đã có thói quen tới thăm quan và xem xét các cửa hàng khác. Theo lời
vợ ông, bà Helen, khoảng thời gian Walton dành để tìm hiểu tại cửa hàng của các đối thủ
cạnh tranh nhiều không kém so với thời gian ông ở cửa hàng của mình. Và như ông có lần
thú nhận, hầu như mọi cách thức phục vụ mà cửa hàng ông áp dụng đều được bắt chước
từ cửa hàng của một ai đó.

12


Mặc dù cửa hàng đầu tiên trong chuỗi Wal-Mart chỉ được thành lập vào năm 1962, nhưng
trước đó, vào năm 1960 Walton đã thực hiện nhiều chuyến đi đến vùng Bờ biển phía
Đông nước Mỹ để thăm quan các cửa hàng của E.J. Korvette (một nhà kinh doanh các
cửa hàng giảm giá được thành lập trước đó) và gặp gỡ các vị lãnh đạo của các công ty đi
tiên phong trong ngành kinh doanh giảm giá như Spartans, Zayre, và Mammoth Mart. Với
Walton, bài học kinh nghiệm đã theo ông suốt cuộc đời là cần phải biết học hỏi từ mọi
người, đặc biệt là từ đối thủ cạnh tranh của mình. Với tinh thần đó, ông đã tiếp thu những
ý tưởng hay và vận dụng chúng để tự cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Sau này, Welch đã thể chế hóa hành vi tiếp thu đó, thông qua việc thiết lập những quy
trình chính thức nhằm mục đích thu thập, phân tích và hành động dựa trên các ý tưởng
hay. Ông tuyên bố việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh không chỉ là việc nên làm mà
còn là nhiệm vụ của mỗi nhân viên GE.
Welch coi học hỏi và ý tưởng là trọng tâm trong văn hóa GE, do đó ông đã ráo riết tập
trung vào việc truyền bá những ý tưởng hay tới toàn công ty. Trong một thời gian dài, ông

luôn sẵn lòng cấp tín dụng cho những công ty mà GE đã từng học hỏi. Ông nói rằng
những bài học kinh nghiệm từ IBM và Johnson & Johnson đã giúp GE đứng vững tại thị
trường Trung Quốc, còn Canon và Chrysler đã dạy cho GE một số kỹ năng trong việc giới
thiệu sản phẩm ra thị trường. Một số nhà lãnh đạo muốn tin, và muốn mọi người tin rằng
chính họ đã nghĩ ra tất cả. Nhưng những nhà lãnh đạo như Walton và Welch lại không hề
quan tâm đến việc ý tưởng đó là của ai. Điều họ quan tâm là làm sao để những ý tưởng đó
được tiếp nhận nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Những Tổng giám đốc kiệt xuất đã có những đóng góp quan trọng, làm giàu thêm kho
tàng kiến thức lãnh đạo và quản lý. Mỗi người trong số bảy vị Tổng giám đốc này đều đã
đóng góp phần của mình vào việc làm phong phú thêm những lý thuyết, khái niệm hay tri
thức lãnh đạo và quản lý. Bill Gates là người đầu tiên nghĩ ra khái niệm "hệ thần kinh số".
Ông đã đặt các thông tin lên mặt bàn để từ đó nghĩ ra giải pháp có tính cách mạng trong
việc luân chuyển thông tin trong toàn công ty, qua đó biến tất cả nhân viên thành những
công nhân có tri thức. Andy Grove có những nhận định rất sâu sắc về "những thời điểm
bước ngoặt chiến lược", một khái niệm đã giúp các giám đốc hiểu rõ hơn các vấn đề phức
tạp khi phải đối phó với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh.
Herb Kelleher đã giúp các giám đốc khác hiểu rằng văn hóa công ty có thể và thực sự là
một trong những tài sản lớn nhất của công ty, và công việc còn mang một ý nghĩa khác, lý
thú hơn chứ không đơn thuần là những con số khô khan, sự nhàm chán và đều đặn như
đồng hồ. Ông nhấn mạnh nhiều lần đến tinh thần làm việc và tính hài hước trong môi
trường của Hãng hàng không Southwest, và coi việc nhớ tất cả ngày sinh, ngày cưới của

13


các nhân viên là một trong những thói quen thường xuyên của mình. Người ta cũng có thể
dành những nhận xét tương tự cho Sam Walton.
Nếu như cần phải viết lại những quy tắc lãnh đạo, tự Jack Welch có thể đứng ra giảng dạy
được. Theo Welch: "Kinh doanh rất đơn giản". Ông còn khẳng định chính tính chất
"không câu nệ" có một sức mạnh rất lớn.

Peter Drucker từng quan niệm rằng lãnh đạo là một công việc "tầm thường, không lãng
mạn và tẻ ngắt". Thế nhưng, cả bảy vị lãnh đạo đã được giới thiệu trên đây đều không
đồng tình với Drucker về điểm này. Sam Walton coi việc tạo dựng Wal-Mart là niềm vui
thú và đã từng viết về niềm đam mê đối với cạnh tranh trong kinh doanh. Tương tự, Jack
Welch từng tuyên bố "Kinh doanh là ý tưởng, là niềm vui, là sự hứng khởi, là sự hợp tác
và là tất cả những điều đó cộng lại".
Nhưng có lẽ người có câu trả lời đúng nhất cho câu hỏi trên là Michael Dell. Vào năm
1999, trong khi Dell đang nói chuyện tại giảng đường của trường đại học Texas, một sinh
viên đã đặt một câu hỏi: tại sao những tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc. Theo sinh viên này,
"Ngài đã có quá nhiều tiền rồi. Tại sao Ngài không bán hết tài sản đi, mua một chiếc
thuyền rồi đi du ngoạn ở biển Caribe?"
Câu trả lời của Dell đã nói lên tất cả: "Du thuyền mới thật là nhàm chán. Em có biết điều
hành một công ty trị giá một tỷ đôla thú vị đến thế nào không?"
Những bài học chúng ta có thể rút ra.
10 tố chất của một nhà lãnh đạo thành công
Hãy cố gắng đạt được mười tiêu chuẩn lãnh đạo sau đây để thúc đẩy sự thành công vượt
bậc của doanh nghiệp. Đó cũng là mười mảnh ghép tạo nên hình ảnh một nhà lãnh đạo tài
ba.
1. Sở hữu một tầm nhìn. Luôn suy nghĩ thấu đáo mọi vấn đề, biết rõ đâu là nơi bạn
muốn đến cũng như bằng cách nào sẽ đến được đó. Nhưng trước hết, hãy đảm bảo chắc
rằng mình sẽ đạt đến đích ấy bằng cách làm việc sáng tạo và dẫn dắt những cá nhân khác
có thể góp sức cùng tạo nên con đường đến đích.
2. Truyền đạt thông tin hữu hiệu. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, hãy làm thật tốt việc
thông tin với những người khác trong tổ chức của mình. Mọi thông tin một khi được loan
đi đều phải có tính súc tích và cụ thể. Ngoài ra, hãy không ngừng kích thích sự trao đổi
thông tin giữa các cấp, các phòng ban. Một nhà lãnh đạo sáng suốt phải nhận biết được
đâu là thông tin nhiễu, dễ dàng dẫn đến những mâu thuẫn và kết quả làm việc tồi tệ.
3. Ủng hộ và chỉ dẫn cho nhân viên. Hãy giúp đỡ những người khác hiểu rõ trách nhiệm
của họ và tạo được những thành tích trong công việc thông qua việc phát huy năng lực
14

bản thân và loại bỏ đi những chướng ngại. Chú ý cung cấp mọi điều kiện, như thời gian,
chi phí, nhân lực, thông tin và công cụ cần thiết để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Đừng
khiển trách những ai phạm phải sai lầm khi tiến hành một công việc mà khả năng rủi ro
đã được dự đoán trước. Tiếp đến, hãy chịu khó làm việc với những người mắc sai lầm để
sai lầm không thể lặp lại.
4. Tin tưởng vào chính mình. Một nhà lãnh đạo thành công luôn sở hữu một ý chí mạnh
mẽ. Điều quan trọng khác là nên tạo ra một môi trường làm việc tích cực và có tinh thần
trách nhiệm cao bằng cách dám nhận trách nhiệm trước những sai lầm cá nhân mà không
đổ lỗi cho người khác.
5. Tạo nên bầu không khí làm việc khuyến khích mọi người năng động, sáng tạo. Hãy
đánh giá đầy đủ vai trò của những kỹ thuật để cải tiến quy trình làm việc của doanh
nghiệp, tạo ra bầu không khí hợp tác, đảm bảo sự thỏa mãn của từng cá nhân đối với công
việc. Sau đây là một số cách tạo ra bầu không khí làm việc năng động:
Tham khảo ý kiến của nhiều người.
Đưa cho nhân viên dưới quyền nhiều lựa chọn khác nhau hơn là chỉ đưa ra một cách tốt
nhất để họ giải quyết công việc. Làm như thế, họ sẽ biết cách tự nhìn nhận bản thân theo
một hướng đi phù hợp nhất với công việc.
Đưa ra những phản hồi tích cực khi nhân viên thổ lộ ý kiến của họ.
Hãy thách thức các nhân viên động não, lên kế hoạch và hành động.
Hướng dẫn mọi người biết chấp nhận và học cách vượt qua các rủi ro trong công việc.
6. Quản lý bằng cách đi vòng quanh công ty. Thường xuyên ra khỏi văn phòng để đi tới
các phòng ban, xưởng, cửa hàng để có thể tiếp xúc nhiều hơn với những cấp dưới là cách
để bạn nhìn thấy và hiểu được mọi người thực hiện nhiệm vụ thường ngày ra sao. Tranh
thủ trò chuyện và thu lượm các thông tin thực tế từ các nhân viên về các thách thức trong
công việc và đời sống của họ.
7. Hành xử với một thái độ chân thành nhất. Chân thật chính là siêu yếu tố của một
nhà lãnh đạo ưu tú. Những nhà lãnh đạo thành thật luôn tạo được uy tín và niềm tin ở mọi
người. Cấp dưới của họ sẽ sẵn lòng làm việc tích cực hơn, quan tâm và tôn trọng người

lãnh đạo của mình.
8. Tạo nên và thúc đẩy một môi trường học tập. Hãy tạo ra một môi trường làm việc
luôn mang đến những kiến thức mới, sự trải nghiệm mới trong công việc để tạo nên sự
hưng phấn, kích thích làm việc cho mọi nhân viên. Thường xuyên khuyến khích mọi
người tìm tòi suy nghĩ đổi mới và nhìn nhận các vấn đề từ nhiều hướng khác nhau.
9. Duy trì lâu dài. Đừng bao giờ chấp nhận đổi hướng một kế hoạch lâu dài chỉ vì những
trở ngại trước mắt. Hãy luôn theo đuổi mục tiêu của mình mặc cho những cản trở, chỉ
trích và lôi kéo người khác cùng tin tưởng vào mục tiêu lớn đã đặt ra.
15


10. Chia sẻ sự thành công. Một thành tích tốt đẹp là kết quả từ sự nỗ lực của mọi người.
Một doanh nhân tự tin vào bản thân mình luôn sẻ chia vinh quang và thành quả cùng
những người đã đóng góp vào quá trình đi đến kết quả sau cùng.
Chúng tôi muốn kết thúc bản Báo cáo này bằng những bài học chúng ta có thể rút
ra khi nghiên cứu về chủ đề: “Những tố chất và kỹ năng của Ông chủ lý tưởng”.
Hàng năm, tạp chí Forbes của Mỹ vẫn đưa ra danh sách những người giầu nhất hành tinh,
năm nay, mặc dù cả thế giới đang khủng hoảng tài chính, số lượng người giầu có - những
ông chủ, vẫn tăng lên. Trung Quốc là một quốc gia có số lượng người giầu tăng nhanh
nhất trong những năm gần đây. Việt Nam của chúng ta chưa có một người nào nằm trong
danh sách này cả. Một đất nước với hơn 80 triệu dân (đứng thứ 13 trên thế giới về dân
số), nhưng chưa có một Ông chủ “tầm cỡ quốc tế” nào cả. Tại sao vậy?
Chúng ta phải hiểu, Ông chủ chính là những “Đầu tầu” kéo toàn bộ nền kinh tế của chúng
ta đi lên; góp phần tạo ra sự thịnh vượng cho đất nước; Ông chủ là những người tạo ra
công ăn việc làm và thu nhập cho hành triệu người; là người sẽ “tạo ra tương lai” của đất
nước ta. Tại sao chúng ta chưa đặt họ vào đúng vị trí? Chưa khuyến khích và tạo điều
kiện để họ phát triển?...
Không phải ai trong chúng ta cũng có tố chất làm Ông chủ cả, không phải ai trong chúng
ta cũng đều trở thành ông chủ cả (cho dù đó có là ước muốn); nhưng những điều đó
không có nghĩa là chúng ta không cần năm chữ kia. Trước hết nó giúp cho chúng ta tự

hiểu bản thân mình hơn và sau đó là định hướng để chúng ta cố gẳng vì chính tương lai
của mình cũng như gia đình mình.
Không có ai ở trên đời này là lý tưởng cả và cũng không có Ông chủ nào lý tưởng cả. Mọi
khái niệm liên quan đến “lý tưởng” chỉ nằm trong lý thuyết, còn thực tế của cuộc sống
không phải như vậy. Đất nước ta chắc chắn sẽ sản sinh ra ngày càng nhiều Ông chủ tốt.
Chúng ta, hãy hiểu chính mình và từ đó lựa chọn Ông chủ phù hợp với mình để phát triển
chính bản thân.
Hà nội, ngày

tháng 5 năm 2009

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GIÁO TRÌNH “LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC” - Global Advanced MBA
2. Các báo điện tử : Lãnh đạo.net.vn, Vietnamnet: Lãnh đạo trong kỷ nguyên
3. THẾ GIỚI PHẲNG

16


Tác giả: Thomas L. Friedman
Dịch giả: Nguyễn Quang A (và tập thể)
Nhà xuất bản: Trẻ
Ngày xuất bản: quý 4/2007

17