Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV điện lực ninh bình
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.05 MB, 94 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
VŨ VĂN MINH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
VŨ VĂN MINH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHÂM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là nghiên cứu hoàn toàn độc lập của tôi, mọi số liệu
nghiên cứu và đề cập trong luận văn của tôi là tuyệt đối trung thực và có trích nguồn
cụ thể. Mọi kết quả nghiên cứu của tôi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Đinh Văn Toàn
là hoàn toàn mới, chƣa đƣợc công bố bởi bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành công trình nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Điện lực Ninh Bình, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy giáo
hƣớng dẫn TS. Đinh Văn Toàn vì thời gian và công sức quý báu mà thầy đã đành
cho tôi trong thời gian qua. Nếu không có sự hƣớng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình của
Thầy, tôi sẽ không thể hoàn thành nghiên cứu của mình.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và đội
ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình vì đã dành
thời gian tham gia phỏng vấn, trả lời giúp tôi các câu hỏi, cung cấp số liệu và đóng
góp nhiều ý kiến chuyên môn cũng nhƣ ý kiến thực tiễn để tôi hoàn thành đƣợc luận
văn này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới gia đình tôi, là những ngƣời
đã luôn cùng tôi trong suốt quá trình học tập tại trƣờng cũng nhƣ động viên tôi hoàn
thành nghiên cứu này.
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................. i
DANH MỤC VIẾT TẮT...................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..................................... 4
1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện .............4
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực ..........................................................7
1.2.1 Nguồn nhân lực ..................................................................................................7
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực .....................................................................................8
1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện .........................9
1.2.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực .................................................................11
1.3 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện.......12
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................13
1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực ..............................................................18
1.3.3 Triển khai thực hiện .........................................................................................23
1.3.4 Đánh giá đào tạo...............................................................................................23
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phân phối điện .........................................................................................................25
1.4.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp phân phối điện ...........................25
1.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp phân phối điện ...........................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.................................29
2.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................29
2.1.1 Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu ...........................................29
2.1.2 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................29
2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .........................................................................30
2.3 Phƣơng pháp xử lý, phân tích dữ liệu ............................................................34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH ...........................................................................35
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình ...............................35
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................35
3.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ............................................................39
3.2 Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của PCNB .............................42
3.2.1 Xác định nhu cầu đàotạo ..................................................................................44
3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo........................................................................................48
3.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo ................................................................................54
3.2.4 Đánh giá đào tạo...............................................................................................58
3.3 Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH MTV Điện
lực Ninh Bình ...........................................................................................................60
3.3.1 Kết quả đạt đƣợc ..............................................................................................60
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................................61
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH ........................................................63
4.1 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty giai đoạn 2016 - 2020 ........................63
4.2 Phƣơng hƣớng, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của PCNB ......................64
4.2.1 Chiến lƣợc phát triển ........................................................................................64
4.2.2 Mục tiêu đào tạo ...............................................................................................65
4.2.3 Phƣơng hƣớng đào tạo tổng quát .....................................................................66
4.3 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực của PCNB
...................................................................................................................................67
4.3.1 Sớm hoàn thiện đề án vị trí việc làm và xây dựng chuẩn chức danh từng vị trí
công tác .....................................................................................................................67
4.3.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo .................................................68
4.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo cho từng lĩnh vực và nhóm đối tƣợng cụ thể ........71
4.3.4 Đẩy mạnh việc thực hiện đánh giá đào tạo: đánh giá trong các khóa học, đánh
giá sau khóa học ........................................................................................................72
4.3.5 Kiện toàn bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực ......................................74
4.4 Kiến nghị ............................................................................................................76
4.4.1 Kiến nghị với Tổng công ty điện lực miền Bắc và EVN ...............................76
4.4.2 Kiến nghị với Nhà nƣớc ...................................................................................77
KẾT LUẬN ........................................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................79
PHỤ LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
ATVSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
CĐ
Cao đẳng
4
CNTT
Công nghệ thông tin
5
CSH
Chủ sở hữu
6
ĐH
Đại học
7
ĐHQGHN
Đại học quốc gia Hà Nội
8
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
9
KDĐN
Kinh doanh điện năng
10
KHVT
Kế hoạch vật tƣ
11
HĐ
Hợp đồng
12
KTGSMBĐ
Kiểm tra giám sát Mua bán điện
13
NC
Nghiên cứu
14
NNL
Nguồn nhân lực
15
PCNB
Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
16
PGĐ
Phó Giám đốc
17
QL 1A
Quốc lộ 1A
18
QL
Quản lý
19
QTQP
Quy trình quy phạm
20
SXKD
Sản xuất kinh doanh
21
TCNS
Tổ chức nhân sự
22
TCKT
Tài chính kế toán
23
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
24
TP
Thành phố
25
Tr.đ
Triệu đồng
26
TT
Thông tƣ
27
TVXD
Tƣ vấn xây dựng
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
2
Bảng 1.2
3
Bảng 3.1
4
Bảng 3.2
5
Bảng 3.3
6
Bảng 3.4
7
Bảng 3.5
8
Bảng 3.6
Kế hoạch đào tạo tổng hợp năm 2016
51
9
Bảng 3.7
Kế hoạch đào tạo ngắn hạn
52
10
Bảng 3.8
Kế hoạch đào tạo dài hạn
53
11
Bảng 3.9
12
Bảng 3.10
Bảng khảo sát về đánh giá đào tạo của Công ty
58
13
Bảng 3.11
Đánh giá đào tạo
59
14
Bảng 4.1
Các chỉ tiêu cụ thể qua các năm từ 2016-2020
63
15
Bảng 4.2
Mẫu ghi chép kết quả phân tích nhiệm vụ sử
dụng phƣơng pháp phân tích công việc
Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn
nhân lực
Tổng hợp các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai
đoạn 2011-2015
Tổng hợp biến động nhân sự Công ty TNHH
MTV Điện lực Ninh Bình 2011-2015
Cơ cấu nhân lực của PCNB giai đoạn 2011-2015
Bảng khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo của
Công ty
Bảng khảo sát về việc lập kế hoạch đào tạo của
Công ty
Bảng khảo sát về tổ chức thực hiện đào tạo của
Công ty
Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế
làm việc của nhân viên
ii
Trang
17
24
38
40
41
45
49
55
69
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
2
Hình 1.2
Phân tích nhu cầu đào tạo cấp cá nhân
14
3
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
30
4
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức của PCNB
37
5
Hình 3.2
6
Hình 3.3
7
Hình 3.4
8
Hình 3.5
Hình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp phân phối điện
Cơ cấu về giới tính của công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình
Cơ cấu về độ tuổi của công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình
Thời gian làm việc của nhân viên trong công ty
TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
Vị trí công tác của nhân viên trong công ty
TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
iii
Trang
12
42
43
43
44
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nƣớc phải hoạt động hiệu quả hơn. Trong tiến trình thực hiện
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc, ngành điện có ý nghĩa chiến lƣợc quan
trọng, phải đi trƣớc một bƣớc, là động lực của nền kinh tế. Ngành điện có vai trò
quan trọng trong mục tiêu đƣa Việt Nam sớm thoát khỏi tình trạng của một nƣớc
đang phát triển và đến năm 2020 trở thành một nƣớc công nghiệp. Sản phẩm của
ngành điện còn đƣợc coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngành điện đang
từng bƣớc đổi mới để hƣớng đến một thị trƣờng điện lực cạnh tranh.Ngày
8/11/2013 Thủ tƣớng Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg
về Quy định lộ trình, các điều kiện và cơ cấu ngành điện để hình thành và phát triển
các cấp độ thị trƣờng điện lực tại Việt Nam, theo đó thị trƣờng điện lực đƣợc hình
thành và phát triển theo 3 cấp độ: Cấp độ 1 (phát điện cạnh tranh) đƣợc thực hiện từ
năm 2014. Cấp độ 2 (bán buôn cạnh tranh) đƣợc thực hiện từ năm 2017. Cấp độ 3
(bán lẻ cạnh tranh) đƣợc thực hiện từ năm 2020.
Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình là một doanh nghiệp Nhà nƣớc
hoạt động trong lĩnh vực phân phối điện trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền
Bắc, có lịch sử 23 năm hình thành và phát triển đang đứng trƣớc những thay đổi lớn
về chính sách vĩ mô mà mục tiêu nhằm xóa bỏ độc quyền đã tồn tại lâu dài do lịch
sử để lại. Để kịp thời đáp ứng những thay đổi trên trong các yếu tố quyết định, yếu
tố con ngƣời vô cùng quan trọng, vấn đề đặt ra là cần phải thay đổi tƣ duy, cách làm
đã cũ kỹ và lạc hậu do chính con ngƣời tạo nên.
Nguồn nhân lực hiện tại của Công ty tuy có kinh nghiệm thực tiễn nhƣng tồn
tại những hạn chế nhất định nhƣ: việc xác định nhu cầu đào tạo cảm tính, chủ quan
của ngƣời quản lý, chƣa dựa trên việc phân tích công việc, phân tích nhân viên; các
bản kế hoạch đào tạo khá sơ sài, thiếu các nội dung quan trọng; PCNB dƣờng nhƣ
chƣa thực hiện đánh giá,…
1
Xuất phát từ những đòi hỏi nói trên, việc nghiên cứu tình hình đào tạo nguồn
nhân lực để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện
năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH MTV Điện
lực Ninh Bình trở nên cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài "Đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình" làm đề tài nghiên cứu
cho Luận văn.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu thực trạng từ đó đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lực
Ninh Bình.
Để đạt đƣợc mục đích trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:
- Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp phân phối điện.
- Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện
lực Ninh Bình.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu nhƣ nói trên, tác giả phải trả lời đƣợc
các câu hỏi nghiên cứu sau đây:
-
Hệ thống cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực là gì?
-
Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lực
Ninh Bình ra sao?
-
Biện pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tƣợng đƣợc nghiên cứu trong luận văn là hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện.
2
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
-
Đối tƣợng nghiên cứu: Đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình.
-
Về không gian: Tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
-
Về thời gian:
+ Đối với các nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả thu thập trong khoảng thời gian từ năm
2013 tới năm 2015;
+ Đối với các nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả thu thập trong khoảng thời gian quý 1,
2, và 3 năm 2016;
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn
đƣợc cấu trúc trong 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực
Ninh Bình
Chƣơng 4.Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình.
3
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện
Ở Việt Nam và nhiều nƣớc trên thế giới, việc nghiên cứu về đào tạo nguồn
nhân lực đã đƣợc tiến hành bởi rất nhiều các tác giả nổi tiếng trong nhiều bối cảnh
và tổ chức hoặc công ty khác nhau. Ở phần này, tác giả sẽ đề cập đến một số nghiên
cứu đƣợc thực hiện trong nƣớc cụ thể nhƣ sau:
Tác giả Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), khi nghiên cứu về “Phát triển nguồn
ngân lực tại công ty điện lực Quảng Nam”, đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đã
tập trung giải quyết đƣợc ba mục đích chính, đó là hệ thống hoá những lý luận cơ
bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đề
xuất các nội dung phát triển nguồn nhân lực; thứ hai là phân tích thực trạng nguồn
nhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam, xác định những kết quả đạt đƣợc bên
cạnh những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; thứ ba là đề xuất các giải pháp nhằm
phát triển nguồn nhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam trong thời gian tới.
Nghiên cứu chú trọng vào nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm đánh giá nguồn
nhân lực hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là các chính
sách phát triển nguồn nhân lực.
Tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), Nghiên cứu về “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội”, Học viện công nghệ
bƣu chính viễn thông đã chỉ ra đƣợc các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp gồm: xác định kế hoạch đào tạo, lựa chọn ngƣời đƣợc đào
tạo, xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo, xác định kinh phí
đào tạo, lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo và đánh giá đào tạo. Tác giả cũng chỉ ra đƣợc
một số hạn chế nhất định về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng
công ty Điện lực thành phố Hà Nội nhƣ: việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo thƣờng
chƣa đƣợc chính xác; việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chƣa chủ động và
có chiến lƣợc lâu dài; loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo
4
trong và ngoài nƣớc chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; chƣa có kế hoạch sử dụng hợp
lý và hiệu quả số cán bộ công nhân viên đƣợc cử đi đào; chƣa có hệ thống hoàn
chỉnh để đánh giá tình hình thực hiện công việc việc của ngƣời đƣợc cử đi đào tạo
và cuối cùng là tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm của công ty còn thấp. Từ
đó, một số đề xuất tác giả đã đƣa ra nhƣ: hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực, kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán
bộ quản lý, thực hiện phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là đảm bảo sự đồng bộ
trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
Tác giả Hồ Quốc Phƣơng (2011), nghiên cứu về “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Đà nẵng”, đã nêu rõ cơ sở lý luận về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, trong đó nội dung đào tạo đề cập tới các yếu tố: xác định
mục tiêu đào tạo, xác định nội dung kiến thức, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, kinh
phí và chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo và cuối cùng là đánh giá đào tạo.
Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty còn mờ nhạt, mục tiêu đào tạo hàng năm chƣa gắn liền với định hƣớng phát
triển nguồn nhân lực của công ty, việc phát triển nguồn nhân lực của công ty có dựa
trên cơ sở đào tạo nhƣng vẫn còn thụ động, việc nâng cao năng lực cho nguồn lao
động chủ yếu chỉ để bù đắp những thiếu hụt trƣớc mắt mà chƣa chú trọng đến việc
chuẩn bị năng lực cần thiết cho tƣơng lai.
Tác giả Vũ Hạnh Nguyên (2014) về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty điện lực Cầu Giấy, Công ty cũng áp dụng quy trình đào
tạo 4 bƣớc cho cán bộ nhân viên. Căn cứ vào số lƣợng cán bộ nhân viên thuộc diện
bồi huấn nâng bậc trong năm. Từ đó, xác định số công nhân đƣợc tham gia bồi huấn
và kiểm tra nâng bậc, lập nên danh sách để trình giám đốc duyệt. Về kế hoạch thực
hiện, công ty cũng đề ra các kế hoạch để đào tạo cho cán bộ nhân viên nhƣ lập các
tiểu ban bồi huấn nâng bậc, xác định thời gian tổ chức, xây dựng đề cƣơng và giáo
trình giảng dạy, tổ chức kiểm tra lý thuyết, kiểm tra tay nghề.
5
Tiếp đến, căn cứ vào danh sách đề nghị nâng bậc của các bộ phận phòng tổ
chức tập hợp, kiểm tra thỏa mãn các tiêu chuẩn điều kiện nâng bậc và trình giám
đốc công ty để đƣa ra quyết định các công nhân đủ điều kiện nâng bậc năm cho
nhân viên. Các đơn vị đƣợc giao nhiệm vụ tổ chức, bồi huấn, kèm cặp nâng bậc
lƣơng cho công nhân, tổ chức xây dựng chƣơng trình, nội dung giảng dạy lý thuyết.
Đối với các nghề quản lý, sửa chữa đƣờng dây và trạm, công nhân kinh doanh, công
nhân đo lƣờng, công ty phối hợp với các trƣờng đào tạo nghề điện, trƣờng cao đẳng
điện lực và các giáo viên kiêm nhiệm của công ty bồi huấn lý thuyết, tay nghề,
hƣớng dẫn chuyên đề cho công nhân thuộc diện nâng bậc. Sau đó, để đánh giá hiệu
quả đào tạo, công ty cũng thực hiện đánh giá bằng các bài kiểm tra lý thuyết, thực
hành tay nghề. Nhìn chung, chính sách đào tạo của công ty khá tốt và đạt đƣợc một
số kết quả nhƣ công ty luôn duy trì đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao về
chuyên môn và nghiệp vụ. Sau khi đào tạo, năng suất lao động tăng lên đáng kể,
tinh thần ngƣời lao động cũng tăng lên do họ thấy mình có điều kiện để phát triển
và nâng cao thu nhập.
Tác giả Nguyễn Ngọc Đính (2014) nghiên cứu về hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 đã nhận thức đƣợc vai trò
của các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo đã tổ chức
hoạt động đào tạo với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau từ đào tạo công nhân
đến Thạc sỹ. Các kế hoạch đào tạo đƣợc xây dựng theo tiêu chuẩn chất lƣợng ISO
9001 – 2000 đảm bảo nguồn nhân lực luôn ổn định và có chất lƣợng cao. Các mục
tiêu đào tạo đƣợc đa dạng hóa bao gồm: các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ,
đào tạo nhân công kỹ thuật, đào tạo chính trị và tiếng anh. Ngoài ra, công ty cũng
thƣờng xuyên cử cán bộ ra nƣớc ngoài tham gia học tập để nâng cao trình độ, bổ
sung kiến thức, rút ngắn khoảng cách với nƣớc bạn. Chính sách đào tạo của công ty
hầu hết đáp ứng đƣợc nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của ngƣời lao động,
chú trọng đến đảm bảo cân đối công tác đào tạo giữa các kỹ sƣ, cử nhân và đội ngũ
công nhân. Công ty đã đào tạo đƣợc một lƣợng lớn cử nhân, kỹ sƣ, thạc sỹ, trong đó
6
có 2 tiến sỹ. Đội ngũ công nhân ngày càng đƣợc bổ sung vào lực lƣợng lao động
của công ty.
Qua phân tích các nghiên cứu của những tác giả nêu trên, có thể thấy rằng
các nghiên cứu đều có cùng nội dung và bối cảnh tƣơng tự với công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình. Đa số, các công ty đều triển khai chƣơng trình đào tạo theo các
bƣớc cụ thể, quy trình 4 bƣớc: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ
chức thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo. Tuy nhiên, cả 5 luận văn này chƣa đi
sâu làm rõ bƣớc xác định nhu cầu đào tạo, bƣớc rất quan trọng của đào tạo nhân lực
trong tổ chức. Vì vậy, trong luận văn này, tác giả sẽ đi sâu và tập trung phân tích
bƣớc quan trọng này.
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Nguồn nhân lực
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động - Xã hội do thì:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” (Nguyễn Tiệp,
2005, trang 7). Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân
thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất
và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).
Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.
Tuy nhiên đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội: “Nguồn nhân lực doanh
nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách
của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 72).
Theo giáo trình Quản trị nhân lực trƣờng đại học kinh tế quốc dân thì khái
niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn Vân
7
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 8). Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh
tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt
với nhau. Vì vậy, trong luận văn này khái niệm nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong doanh nghiệp đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau được phân bổ
theo từng vị trí công việc ở từng bộ phận, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn
thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Năng lực thể hiện khả năng thực hiện của một lao động cụ thể. Năng lực
đƣợc cấu thành bởi ba yếu tố chính, đó là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi
mà lao động cần có để đáp ứng yêu cầu công việc. Đây là những yếu tố giúp một cá
nhân làm việc hiệu quả hơn so với những ngƣời khác.
Do đó, trong thực tiễn của các doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực là các
hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức thông qua việc cải
thiện hành vi, thái độ, khả năng của nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc. Đào
tạo nguồn nhân lực về bản chất đƣợc hiểu là một loạt hoạt động có tổ chức đƣợc
điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ và
thái độ của ngƣời lao động đối với công việc của họ. Công tác đào tạo nguồn nhân
lực đƣợc phản ánh qua 3 hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển. Theo đó, đào
tạo nguồn nhân lực là bƣớc quan trọng đầu tiên trong hoạt động 3 bƣớc. Đây là quá
trinh học tập nhằm giúp ngƣời lao động có thể thực hiện đƣợc chức năng, nhiệm vụ
có hiệu quả trong công tác của họ. Việc đào tạo nguồn nhân lực gồm một số loại
hình đào tạo nhƣ:
+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết để trang bị cho ngƣời
lao động có những kiến thức, kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề cụ
thể trong doanh nghiệp và xã hội.
+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chƣơng trình đào tạo phù hợp để tiếp thu ứng
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ khoa học mới và điều hành sản
xuất kinh doanh, … theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặc một chuyên ngành cụ thể.
8
+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện mọt chƣơng trình đào tạo phù hợp cho
các đối tƣợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dây
chuyền công nghệ mới trên cơ sở đƣợc đào tạo cơ bản về các chuyên ngành đó.
+ Đào tạo nâng cao là quá trình thực hiện chƣơng trình đào tạo nhằm nâng
cao trình độ chuyên môn cho các đối tƣợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã
đƣợc đào tạo.
Có thể thấy rằng việc đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết và quan
trọng với bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc đào tạo sẽ giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững hơn về nghiệp vụ, thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách
tự giác và tốt hơn cũng nhƣ thích ứng nhanh hơn với công việc trong tƣơng lai. Nhờ
đó, việc đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa
nguồn nhân lực vốn có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
Nguồn nhân lực trong tổ chức điện lực gồm hai lực lƣợng chính, trong đó lao
động hệ kiến thức chuyên sâu làm việc ở vị trí nhân lực gián tiếp và quản lý (các vị
trí nhƣ lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phòng ban, xí nghiệp, điện lực, các chuyên
viên thuộc các phòng ban nghiệp vụ..). L ao động kỹ thuật hệ thực hành thuộc lực
lƣợng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh điện ở các vị trí nhƣ công nhân các tổ,
đội thuộc các Điện lực, các phân xƣởng. Trong điều kiện tăng cƣờng cạnh tranh và
đẩy mạnh tái cơ cấu ngành điện nhƣ hiện nay thì đội ngũ nguồn nhân lực này phải
đƣợc thƣờng xuyên nâng cao năng lực làm việc thông qua việc bổ sung, cập nhật và
nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng nhƣ các phẩm chất cần thiết khác ở mỗi vị trí.
Lực lượng nhân lực gián tiếp cần đạt các yêu cầu về trình độ chuyên môn kỹ
thuật và đáp ứng đƣợc các yêu cầu về năng lực làm việc ở từng vị trí công tác. Riêng
lãnh đạo các đơn vị trực tiếp vận hành ở cấp trực tiếp: phân xƣởng, tổ, đội, ngoài năng
lực quản lý cần có năng lực chỉ huy, giám sát về kỹ thuật vận hành thiết bị điện.
Nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất kinh doanh điện khác biệt cơ bản
so với các ngành nghề khác là cần những năng lực cụ thể ở từng vị trí công tác
trong vận hành, bảo dƣỡng và sửa chữa các thiết bị cụ thể trong hệ thống điện. Năng
9
lực và những phẩm chất cần thiết khác đƣợc quy định tƣơng ứng với trách nhiệm,
quyền hạn của mỗi vị trí. Theo tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), yêu cầu đối với
các vị trí công tác chủ yếu trong vận hành hệ thống điện ở một doanh nghiệp phân
phối điện tiêu biểu (hoạt động ở cả 2 khâu phân phối điện và kinh doanh điện) với
trình độ công nghệ và tổ chức sản xuất kinh doanh điện hiện nay đƣợc thể hiện ở
các nhóm nội dung chủ yếu:
- Về năng lực gồm các yêu cầu hiểu biết và kiến thức cơ bản về chuyên môn
kỹ thuật và kỹ năng chuyên sâu từng lĩnh vực vận hành đối với từng loại thiết bị
chính hoặc công trình điện, khả năng sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thông tin…
- Các phẩm chất khác gồm ý thức kỷ luật, thái độ, tác phong lao động,
những yêu cầu riêng liên quan đến thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ: ở vị trí vận hành và
sửa chữa đƣờng dây trong phân phối điện cần yêu cầu cao về thể lực và kỹ năng
thao tác và làm việc trên cao, các kiến thức về kỹ năng an toàn điện...
Phân phối điện năng là ngành đặc thù, sản phẩm điện năng cũng là một sản
phẩm đặc thù. Quá trình sản xuất và tiêu thụ điện năng xảy ra một cách đồng thời,
sản xuất ra bao nhiêu tiêu thụ hết bấy nhiêu, không có tồn kho và cũng không thể dự
trữ đƣợc. Do vậy việc bố trí tổ chức lực lƣợng lao động trong ngành điện thƣờng
đƣợc thực hiện theo ngành dọc, quá trình sản xuất phân phối điện năng mang tính
chất mệnh lệnh từ trên xuống, quá trình thực hiện công việc tuân thủ chặt chẽ theo
các quy trình (Quy trình thao tác, quy trình an toàn, quy trình cấp điện...). Một thao
tác sai, một mệnh lệnh sai, một sự cẩu thả cũng có thể dẫn đến những hậu quả vô
cùng to lớn không những đối với phạm vi doanh nghiệp mà còn vƣợt ra bên ngoài
doanh nghiệp gây ảnh hƣởng rất lớn đến toàn xã hội. Để thực hiện đƣợc các công
việc này, đòi hỏi ngoài kiến thức, kỹ năng chuyên môn, ngƣời lao động còn cần
phải có ý thức kỷ luật lao động nghiêm ngặt.
Nhƣ vậy bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
ngoài các điểm chung so với các ngành nghề khác là kiến thức chuyên môn, kỹ năng
thực hiện công việc thì một đặc điểm đặc biệt yêu cầu cao ở ngƣời lao động đó chính là ý
thức và thái độ chấp hành kỷ luật lao động của các nhân viên kỹ thuật vận hành.
10
Đặc thù của nhân viên kỹ thuật đó là cần nắm đƣợc các quy trình vận hành,
sản xuất của các loại máy móc, thiết bị cũng nhƣ cập nhật kịp thời những đổi mới
trong công nghệ cũng nhƣ kỹ thuật mới. Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹ
thuật mới vào quá trình sản xuất giúp lao động thủ công có thể thay thế bằng lao
động máy móc. Do đó, nhân viên kỹ thuật cần có khả năng điều khiển và sử dụng
tối đa công suất, máy móc, thiết bị để đƣa ra các cải tiến kỹ thuật, nâng cao các
thông số kỹ thuật của máy móc. Nhân viên kỹ thuật cần phải đào tạo diện rộng, có
thể thực hiện đƣợc nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất. Trong quá
trình lao động nhân viên đã tích luỹ đƣợc những thói quen và kinh nghiệm sản xuất
nhƣng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lƣợng ít; chỉ có thực hiện đào
tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lƣợng đông nhân viên kỹ
thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. Ðào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu
cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
1.2.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực là nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân
lực, giúp cho ngƣời lao động có cái nhìn thấu đáo về công việc họ đang thực hiện,
trách nhiệm trong công việc cũng nhƣ chủ động, tự giác, nâng cao năng lực và thích
nghi với công việc trong tƣơng lai. Xét về vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân
lực, tác giả đề cập đến hai yếu tố, gồm tác động với tổ chức hoặc công ty và hai là
tác động với cá nhân nhân viên.
Đối với công ty, việc đào tạo nguồn nhân lực là một hình thức giúp nâng cao
năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao vị thế cạnh tranh, dễ
dàng tiếp nhận các ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin
trong thời kỳ đổi mới. Việc đào tạo giúp công ty giảm bớt đƣợc nhân sự giám sát vì
lúc này các nhân sự mới đƣợc đào tạo sẽ có thêm kỹ năng và khả năng tự quản lý,
tự giám sát. Với đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo kỹ lƣỡng, tổ chức hay công ty sẽ
ổn định và năng động hơn rất nhiều.
Với các cá nhân người lao động, việc đào tạo thứ nhất giúp nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cũng nhƣ kỹ năng của ngƣời lao động, thứ hai giúp cho
11
ngƣời lao động càng ngày càng thêm gắn bó với công ty và với tổ chức. Việc đào
tạo góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động, giúp cho họ có cái
nhìn và tuy duy mới trong công việc của mình. Thông qua đó, ngƣời lao động sẽ
càng ngày càng có thêm nhiều tính sáng tạo và đổi mới hơn trong công việc. Việc
đào tạo cũng góp phần tạo động lực cho ngƣời lao động, khiến họ có mong muốn
đóng góp và làm việc lâu dài cho công ty. Trên hết, việc đào tạo sẽ góp phần giúp
ngƣời lao động thích ứng với công việc hiện tại cũng nhƣ công việc tƣơng lai.
1.3 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
Đào tạo nguồn nhân lực bản chất là các hoạt động nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực. Muốn năng cao nguồn nhân lực yêu cầu các tổ chức phải chú trọng
nâng cao năng lực bởi năng lực quyết định chất lƣợng nguồn nhân lực đào tạo theo
từng nhu cầu cụ thể của đối tƣợng đƣợc đào tạo. Qua tình hình nghiên cứu ở trên, có
thể thấy rằng hoạt động đào tạo gồm những nội dung cơ bản đƣợc thể hiện rõ trong
hình 1.1 dƣới đây:
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Tổ chức thực hiện đào tạo
Đánh giá đào tạo
Hình 1.1 Hình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
Nguồn: Tác giả tổng hợp
12
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ và thái độ lao động của ngƣời lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụng
tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm đạt các mục tiêu trong hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai. Tuỳ bối cảnh công ty và phạm vi kinh doanh, mỗi doanh nghiệp sẽ
đặt ra mục tiêu đào tạo riêng phù hợp cho tổ chức của mình; tuy nhiên, các mục tiêu
đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể, đo lƣờng đƣợc, đếm đƣợc, trong khoảng thời gian
hữu hạn và cho phép đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác, đồng thời
khuyển khích ngƣời lao động tự đánh giá.
Khi có mục tiêu đào tạo tốt, doanh nghiệp sẽ dễ dàng lựa chọn nội dung,
chƣơng trình, phƣơng pháp, hình thức và phƣơng tiện đào tạo phù hợp, đảm bảo
tính hiệu quả và khả thi.
1.3.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Trên cơ sở phân tích nhu cầu từng cá nhân, tổng hợp lại ta sẽ có nhu cầu đào
tạo của cả doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức,
phân tích công việc và phân tích cá nhân.
Phân tích doanh nghiệp: Cần tìm hiểu mục tiêu, chiến lƣợc của doanh
nghiệp trong thời gian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực nào để có kế hoạch đào tạo,
xác định nhu cầu và mục tiêu cho thích hợp cả về số lƣợng và chất lƣợng, cho từng
phòng ban cũng nhƣ toàn công ty.
Phân tích công việc: nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, phát triển và
khẳng định các danh mục nhiệm vụ của ngƣời lao động, yêu cầu họ phải thực hiện
hoạt động nào tại sao phải thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào, nhận dạng rõ các kiến
thức kinh nghiệm mà ngƣời lao động cần để thực hiện công việc.
Đối với doanh nghiệp phân phối điện, do là ngành đặc thù nên việc phân tích
công việc là vô cùng quan trọng: Lao động trực tiếp hay gián tiếp, ở vị trí nào trong
các khâu của phân phối và kinh doanh điện (Kỹ sƣ, kỹ thuật viên, công nhân vận
hành đƣờng dây và trạm biến áp, công nhân làm công tác kinh doanh điện, an
13
toàn…). Phân tích kỹ công việc ở từng khâu giúp cho việc xác định nhu cầu đào tạo
trong doanh nghiệp phân phối điện trở lên chính xác.
Phân tích nhân viên: phân tích nhân viên thuộc các khâu phân phối và kinh
doanh điện ở doanh nghiệp phân phối điện để từ đó phát hiện ra những điểm mạnh
và tập trung vào năng lực thực tế. Từ đó, công ty sẽ có hình thức và chƣơng trình
đào tạo phù hợp. Thông qua việc phân tích và đánh giá nhân viên, công ty sẽ tạo
điều kiện cho ngƣời lao động đƣa ra những khoảng trống năng lực của bản thân họ
và từ đó xem xét và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo phù hợp với ngƣời học và
nâng cao hiệu quả đào tạo.
Hình phân tích nhu cầu đào tạo thể hiện ở hình 1.2 dƣới đây:
Phân tích tổ chức
Mục tiêu
Nguồn
lực
Môi trƣờng nội bộ
Nhu cầu đào tạo
Phân tích công
việc
Nhiệm vụ cụ thể
Yêu cầu về mức
năng lực cho từng
vị trí công tác
Phân tích cá
nhân Kết quả
thực hiện công
việc thựctế.
Mức năng lực
thực tế của cá
nhân
Hình 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạocấp cá nhân
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo hình trên, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo, ta căn cứ vào các yếu
tố đầu vào: Phân tích tổ chức (Các mục tiêu, nguồn lực, môi trƣờng nội bộ), Phân
tích công việc (Các nhiệm vụ cụ thể, yêu cầu về mức năng lực cho từng vị trí công
tác). Hai yếu tố này so sánh với yếu tố phân tích cá nhân (Kết quả thực hiện công
việc, mức năng lực thực tế của cá nhân), từ đó sẽ tìm ra đƣợc khoảng thiếu hụt về
các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ thực hiện công việc của ngƣời lao động. Tổng
hợp phân tích từng cá nhân ta sẽ xác định đƣợc nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
14
1.3.1.2 Cách thức xác định nhu cầu đào tạo
Để thực hiện việc đào tạo đúng và đủ theo nhu cầu, cần phải kết hợp các
cách thức sau đây:
Đầu tiên là xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
Thông thƣờng doanh nghiệp phát sinh nhu cầu đào tạo khi cần bổ sung nhân
sự, thiếu hụt trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ thuật, kỹ năng và kiến thức. Trong
trƣờng hợp doanh nghiệp cần đào tạo nhân sự để đáp ứng thay đổi mới do yêu cầu
công nghệ kỹ thuật hoặc doanh nghiệp tiến hành đào tạo để giúp lao động thực hiện
công việc hiệu quả hơn.
Các công thức sau giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết – khả năng đáp ứng hiện tại
Nhu cầu bổ sung = nhu cầu tăng để thay đổi phát triển + nhu cầu thay thế
việc, chuyển công tác....
Nhu cầu thay thế thƣờng đƣợc xác định theo số lƣợng thống kê hàng năm và
tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.
Thứ hai là tính đến xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu của ngƣời lao động.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động xem
họ muốn gì, cần đào tạo gì ví dụ nhƣ kiến thức, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ
năng mềm hay kỹ năng liên quan trực tiếp tới công việc. Theo đó, doanh nghiệp
nghiên cứu hồ sơ của ngƣời lao động, phân tích nhu cầu và nguyện vọng để xem có
phù hợp với mục tiêu tổng thể, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp hay không.
Việc đào tạo cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp phải đƣợc sự cho phép và
nhất trí của lãnh đạo công ty, vì có tính đến yếu tố chiến lƣợc đi kèm.
Thứ ba là tính tới yếu tố ƣu tiên của nhu cầu đào tạo để đáp ứng trƣớc.
Do nguồn lực gồm nhân lực và tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chỉ là hạn chế
nên khi phát sinh các nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải xem xét và cân nhắc xem
nhu cầu đào tạo nào là nhu cầu cần thiết, quan trọng và cấp thiết. Nếu nhu cầu nào
vừa quan trọng vừa cấp thiết, thì doanh nghiệp sẽ tập trung để thực hiện nhu cầu
đào tạo đó. Các nhu cầu còn lại sẽ thực hiện sau.
15
