Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ đường sắt hà thái

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------o0o----------

NGUYỄN THỊ KIM PHƢỢNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT HÀ THÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ KIM PHƢỢNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT HÀ THÁI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

TS. LÊ XUÂN SANG

PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2016



LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới đến Đại
học Quốc gia Hà Nội, trường Đại học Kinh tế, phòng Đào tạo sau đại học, đặc biệt
là TS. Lê Xuân Sang đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tác giả với những chỉ
dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề
tài "Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái".
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã trực tiếp giảng dạy truyền đạt
những kiến thức khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh cho bản thân tác giả
trong những năm tháng qua.
Xin gửi tới Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái lời cảm tạ sâu sắc vì
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tác giả thu thập số liệu cũng như cung cấp
những tài liệu cần thiết liên quan tới luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình vì sự quan

tâm, động viên, cảm thông và hết lòng tạo mọi điều kiện cho tác giả có thể hoàn
thành bài luận văn này một cách tốt nhất.
Mặc dù, đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh
nhất,song do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những
thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được. Tác giả mong muốn nhận được sự
góp ý của quý thầy cô giáo, độc giả và các bạn để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 11 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thị Kim Phượng


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................. v
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Đóng góp khoa học của đề tài............................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ....................................................................... 4

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ...................................................................... 4
1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài ......................................................................4
1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước .......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.................................................................... 6
1.2.1.Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân lực ..................................6
1.2.1.1. Một số khái niệm cơ bản .........................................................................6
2


1.2.1.2. Ý nghĩa, vai trò ........................................................................................8
1.2.1.3. Chức năng ................................................................................................9
1.2.1.4. Tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực .................................................10
1.2.2. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực ......................................................11
1.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...................................................................11
1.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự ..............................................................................12
1.2.2.3. Bố trí sử dụng nhân lực .........................................................................13
1.2.2.4. Đánh giá nhân sự ...................................................................................14
1.2.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực...............................................................16
1.2.2.6. Tạo động lực trong lao động .................................................................18
1.2.3. Nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .....................22
1.2.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ...........................................................23
1.2.3.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp ...........................................................25
1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nhân lực............................................28
1.2.4.1. Mục tiêu của quản trị nhân lực ..............................................................28
1.2.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nhân lực. ..............................29
1.2.5. Đặc điểm của quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ đường sắt tại Việt Nam
...............................................................................................................................32
1.2.5.1. Đặc điểm và vai trò của quản trị nhân lực ngành dịch vụ đường sắt ....32
1.2.5.2. Yêu cầu của quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ đường sắt .............33
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................... 34

2.1. Các bƣớc nghiên cứu........................................................................................ 34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................. 38
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................................38


2.2.2. Phương pháp tổng hợp .................................................................................40
2.3. Các công cụ đƣợc sử dụng nghiên cứu ........................................................... 40
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT HÀ THÁI ............................... 42
3.1. Giới thiệu chung về Công ty ............................................................................ 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ...........................................42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty .........................................................................43
3.1.3. Đặc điểm về tài chính ..................................................................................48
3.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty (2013 – 2015) ......................50
3.2. Đặc điểm về lao động của Công ty .................................................................. 51
3.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty ................................... 55
3.3.1. Thực trạng hoạt động đánh giá nhân sự tại Công ty ....................................55
3.3.1.1. Thực trạng chung...................................................................................55
3.3.1.2. Phân tích thực trạng ...............................................................................59
3.3.2. Thực trạng hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty ......................................64
3.3.2.1. Thực trạng chung...................................................................................64
3.3.3.2. Phân tích thực trạng ...............................................................................66
3.3.3. Thực trạng hoạt động trả lương thưởng .......................................................71
3.3.3.1. Thực trạng chung...................................................................................72
3.3.3.2. Phân tích thực trạng ...............................................................................77
3.4. Đánh giá quản trị nhân lực tại Công ty và nguyên nhân ............................. 80
3.4.1. Những thành tích đạt được ..........................................................................80
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân...................................................................82
3.4.2.1. Hoạt động đánh giá nhân sự ..................................................................82
4

3.4.2.2. Hoạt động đào tạo..................................................................................83
3.4.2.3. Công tác lương, thưởng .........................................................................83
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT
HÀ THÁI GIAI ĐOẠN 2016 – 2018...................................................................... 84
4.1. Bối cảnh kinh tế Việt Nam và ngành đƣờng sắt trong thời gian tới ........... 84
4.2. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phấn đấu của Công ty ....................................... 86
4.3. Định hƣớng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty ................................. 88
4.4. Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty
(2016 -2018) .............................................................................................................. 89
4.4.1. Hoạt động đánh giá nhân sự .....................................................................89
4.4.2. Công tác đào tạo .......................................................................................91
4.4.3. Công tác trả lương thưởng........................................................................93
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 97
I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt .............................................................................97
II. Tài liệu tham khảo tiếng Anh ............................................................................98
III. Tài liệu tham khảo trên internet .......................................................................98
PHỤ LỤC 01: PHIẾU KHẢO SÁT ..................................................................... 100
PHỤ LỤC 02: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CBCNV ĐỊNH KỲ ......................... 107
PHỤ LỤC 03: QUY TRÌNH ĐÀO TẠO ............................................................. 109
PHỤ LỤC 04: DANH MỤC CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ............................ 113



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CNCNV

2

DCP

Tên một loại phân lân

3

HCTH

Hành chính Tổng hợp

4

HĐQT

Hội đồng quản trị

5

NXB

6

TNHH

7

Sl

8

VNR

Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam

9

XNK

Xuất nhập khẩu

Cán bộ Công nhân viên

Nhà xuất bản
Trách nhiệm Hữu hạn
Số lượng

i

DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5

7

Bảng 3.6

8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

10

Bảng 3.9

11

Bảng 3.10

12

Bảng 3.11

Nội dung
Mục tiêu cơ bản và các hoạt động hỗ trợ quản
trị nhân lực
Cơ cấu nguồn vốn của Công ty (2013 - 2015)
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty (2013
– 2015)

Cơ cấu lao động của Công ty (2013 – 2015)
Đánh giá chung về hoạt động đánh giá dưới góc
nhìn mỗi chức vụ
Đánh giá chung về hoạt động đánh giá dưới góc
nhìn mỗi bộ phận
Mức độ hài lòng về mục tiêu, tiêu chí và cách
thức đánh giá
Mức độ hài lòng về đối tượng đánh giá và chu
kỳ đánh giá
Mức độ hài lòng về hình thức đánh giá
Mức độ hài lòng về mục đích sử dụng kết quả
đánh giá tại Công ty
Hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của mỗi nhóm
chức vụ
Hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của mỗi bộ
phận

ii

Trang
29
49
50
52
56

58

59

61

62

63

64

65


STT

Bảng

Nội dung

13

Bảng 3.12

14

Bảng 3.13

15

Bảng 3.14

16

Bảng 3.15

Hình thức đào tạo tại Công ty

70

17

Bảng 3.16

Đánh giá hiệu quả đào tạo

71

18

Bảng 3.17

Bảng lương của Hà Thái

73

19

Bảng 3.18

20

Bảng 3.19

21

Bảng 3.20

22

Bảng 3.21

23

Bảng 3.22

24

Bảng 4.1

Mức độ hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc
thực hiện hoạt động đào tạo tại Công ty
Yếu tố công ty dựa vào để phân tích khi cử
người đi đào tạo
Nội dung đào tạo mà Công ty đang tập trung
vào

Công tác lương thưởng dưới góc nhìn của mỗi
nhóm chức vụ
Công tác lương thưởng dưới góc nhìn của mỗi
bộ phận
Mức độ hài lòng về công tác trả lương và
thưởng tại Công ty

Thăm dò ý kiến về cách trả thưởng, hoa hồng
và lương mềm cho khối Kinh doanh tại Công ty
Thăm dò ý kiến về cách trả thưởng và lương
mềm cho Khối Văn phòng
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
(2016 – 2018)

iii

Trang
67

68

69

75

76

77-78

79-80

80

87


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

3

Hình 2.1

Các bước nghiên cứu

34

4

Hình 3.1

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Hà Thái

44

Nội dung

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân lực dựa
trên mô hình PEST

iv

Trang
13
23


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1

Cơ cấu nguồn vốn của Công ty (2013 - 2015)

49

2

Biểu đồ 3.2

Lợi nhuận của Công ty (2013 – 2015)

51

3

Biểu đồ 3.3

4

Biểu đồ 3.4

5

Biểu đồ 3.5

6

Biểu đồ 3.6

7

Biểu đồ 3.7

8

Biểu đồ 3.8

9

Biểu đồ 3.9

10

Biểu đồ 3.10

11

Biểu đồ 3.11

12

Biểu đồ 3.12

13

Biểu đồ 3.13

14

Biểu đồ 3.14

Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty
(2013 – 2015)
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty (2013
- 2015)
Lợi nhuận của Công ty (2013 – 2015)

Đánh giá chung về hoạt động đánh giá dưới góc
nhìn mỗi chức vụ
Đánh giá chung về hoạt động đánh giá dưới góc
nhìn mỗi bộ phận
Mức độ hài lòng về mục tiêu, tiêu chí và cách
thức đánh giá
Mức độ hài lòng về hình thức đánh giá
Hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của mỗi nhóm
chức vụ
Hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của mỗi bộ
phận
Mức độ hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và việc
thực hiện hoạt động đào tạo tại Công ty
Yếu tố công ty dựa vào để phân tích khi cử
người đi đào tạo
Nội dung đào tạo mà Công ty đang tập trung
vào
v

53

54
54
57

58

60
62
65

66

67

68

69


STT

Bảng

15

Biểu đồ 3.15

16

Biểu đồ 3.16

17

Biểu đồ 3.17

18

Biểu đồ 3.18

Nội dung
Hình thức đào tạo tại Công ty
Công tác lương thưởng dưới góc nhìn của mỗi
nhóm chức vụ
Công tác lương thưởng dưới góc nhìn của mỗi
bộ phận
Mức độ hài lòng về công tác trả lương và
thưởng tại Công ty

Trang
70
76

77

78

So sánh lương doanh thu của Công ty qua các
19

Biểu đồ 4.1

giai đoạn thực tế (2013 - 2015) và kế hoạch

87

(2016 - 2018)
So sánh lương bình quân CBCNV của Công ty
20

Biểu đồ 4.2

qua các giai đoạn thực tế (2013 - 2015) và kế
hoạch (2016 – 2018)

vi

88


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tính chất cạnh tranh trên thị trường
ngày càng khốc liệt, nhân lực đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ
bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Một yếu tố
quan trọng giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là nguồn nhân lực của nó - những
con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc
thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng chất lượng nguồn nhân lực thì không thể. Nhân lực là nguồn lực
chính của doanh nghiệp nên việc khai thác tốt nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trên thực tế, ở Việt Nam vai trò của
nhà quản trị nhân lực thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính,
hay marketing, thậm chí có những doanh nghiệp không có bộ phận nhân sự. Bên
cạnh đó, một số doanh nghiệp nhầm lẫn rằng quản trị nhân lực là công việc chính
của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động
viên và tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn
vào các quản lý trực tiếp.
Sau một thời gian nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Đường sắt Hà Thái (sau đây gọi tắt là Hà Thái), tác giả nhận thấy vấn đề

quản trị nhân lực đang trở thành vấn đề cấp thiết đối với Công ty với những khó
khăn còn tồn tại trong hoạt động này của tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra trước mắt doanh nghiệp cả những cơ hội và thách
thức về hoạt động kinh doanh. Công ty có khả năng sẽ bị mất nhiều thời cơ kinh
doanh do chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh
của Công ty. Bên cạnh những công tác được đánh giá là hoạt động khá hiệu quả như
hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực thì hoạt động đánh
giá, đào tạo và lương thưởng lại còn nhiều bất cập gây ảnh hưởng đến chất lượng
nhân lực, hiệu quả công việc và động lực làm việc của CBCNV. Việc hoạt động
chưa thực sự hiệu quả của các hoạt động này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
1


động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhằm đi tìm lời giải cho bài toán của Công
ty về vấn đề quản trị nhân lực, tác giả quyết định chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm đi trả lời cho các câu hỏi sau:
- Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực là gì?
- Thực trạng của hoạt động quản trị nhân lực tại Hà Thái là gì với với thực
trạng đó thì những giải pháp nào có thể cải thiện được hoạt động quản trị nhân lực
tại Hà Thái?
- Giải pháp nào là tối ưu cho công tác quản trị nhân lực tại Hà Thái?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Xây dựng các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân lực
tại Công ty Dịch vụ Đường sắt Hà Thái trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Hà Thái trong những

năm gần đây.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hoạt động
quản trị nhân lực tại Hà Thái trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế giai đoạn 2016
- 2018.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến hoạt động
quản trị nhân lực nói chung và vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty Dịch vụ Đường
sắt Hà Thái nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Lý thuyết về quản trị nhân lực nói chung và thực trạng quản
trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái nói riêng. Tuy nhiên,
do một số điều kiện thực tế còn hạn chế, luận văn sẽ chỉ phân tích sâu đến những

2


vấn đề cơ bản trong Hoạt động đánh giá nhân sự; Hoạt động đào tạo nhân sự và
Công tác trả lương thưởng của Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái.
- Về không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái.
- Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Đường sắt Hà Thái từ năm 2013-2015 và giải pháp cho giai đoạn từ năm 20162018.
5. Đóng góp khoa học của đề tài
Đề tài đã góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về quản trị nhân lực và đặc biệt là
làm rõ vai trò của quản trị nhân lực đối với riêng ngành đường sắt trong bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế.
Luận văn làm rõ bối cảnh nền kinh tế của Việt Nam nói chung và của ngành
đường sắt nói riêng trong giai đoạn 2016 – 2018, từ đó đưa ra những thách thức cho
công tác quản trị nhân sự của công ty.
Dựa trên kết quả khảo sát và sự phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công
ty, tác giả đề xuất các giải pháp giúp Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái

hoàn thiện về mặt quản trị nhân lực nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp và
các biện pháp cũng nhằm hướng tới việc khắc phục các hạn chế của hoạt động này
tại Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, luận văn bao gồm 4 chương như
sau:
+

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nhân

lực
+

Chƣơng 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

+

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch

vụ Đường sắt Hà Thái
+

Chƣơng 4: Phương hướng và các giải pháp nhằm cải thiện quản trị nhân lực

tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái giai đoạn 2016 - 2018.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài
Các nhà nghiên cứu và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau
cũng có những nhận định về nguồn nhân lực theo góc độ tiếp cận và cái nhìn của
họ.
Palmer và Gospel (1993) đã tìm hiểu mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quan hệ lao động ở Anh và đánh giá về quản trị nhân
lực thông qua mối quan hệ đó. Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại có môi trường, điều kiện
sống và làm việc, tốc độ phát triển kinh tế không giống nhau nên các đánh giá mang
tính chất tham khảo, áp dụng trong từng thời kỳ hoặc thời điểm nhất định.
Ian Saunders (1996) đã chỉ ra các đặc điểm của quản trị nhân lực. Ông cho
rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình thì các nhân
viên khác sẽ phục tùng và làm theo. Nếu người quản lý không thực hiện được đầy
đủ, nghiêm túc vai trò của mình thì việc các nhân viên thực hiện nhiệm vụ không
chuẩn, không sáng tạo thì không thể đổ lỗi cho nhân viên. Theo quan điểm này, tác
giả thấy rằng khi đánh giá vấn đề nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì cần đánh giá
hoạt động quản lý trước và lấy đó làm căn cứ để đánh giá vấn đề nguồn nhân lực là
các nhân viên, những người làm việc trực tiếp trong DN hay tổ chức. Tuy nhiên,
không phải bất cứ ngành nghề nào cũng có thể sử dụng được cách đánh giá này nên
việc tham khảo áp dụng cũng cần được lựa chọn kỹ lưỡng đối với mỗi ngành nghề
khác nhau.

4


1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, một số các công trình nghiên cứu khoa học mang
tính chuyên sâu có liên quan đến quản trị nhân lực trong các lĩnh vực kinh tế khác
nhau được công bố. Nhiều tác giả có sự quan tâm và thấy sự nhức nhối trong vấn đề

quản trị nhân lực.
Nguyễn Bắc Sơn (2005) đi sâu phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ công chức
trong khu vực quản lý nhà nước để thấy rõ những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại
của nguồn nhân lực này, đồng thời tìm ra những nguyên nhân có được các ưu điểm
cũng như những tồn đọng trong việc sử dụng đội ngũ cán bộ công chức, cán bộ
quản lý Nhà nước trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Phạm Thị Hồng (2012) sau khi đi vào phân tích thực trạng quản trị nhân lực
của Công ty thì tác giả đã tìm ra được những ưu nhược điểm và nguyên nhân. Từ
những phân tích này, tác giả có đưa ra được các giải pháp như: Nâng cao chất lượng
phân tích công việc; Mở rộng nguồn tuyển dụng cho nhân sự của công ty; Đánh giá
năng lực thực hiện công việc người lao động khách quan và tiết kiệm thời gian hơn;
Tăng cường trao đổi kinh nghiệm, thúc đẩy tính sáng tạo đổi mới cho nhân viên.
Tuy nhiên, tác giả chưa đưa ra được các bước cụ thể để thực hiện được các giải
pháp này.
Hiện nay, trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng có rất nhiều nghiên
cứu về vấn đề Quản trị nhân lực. Các nghiên cứu hầu hết xoay quanh tất cả các
mảng trong quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp cụ thể, tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực,
nhưng ít giải pháp đưa ra các bước cụ thể để thực hiện được các giải pháp đó. Bên
cạnh đó, rất ít các nghiên cứu chỉ ra được đâu là giải pháp tối ưu. Ngoài ra, các
nghiên cứu về vấn đề Quản trị nhân lực đã có rất nhiều nhưng đây là bài nghiên
5


cứu đầu tiên về Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà
Thái. Hơn nữa, tác giả sẽ sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi kết hợp các
công cụ nghiên cứu để phân tích và từ đó tìm ra được các giải pháp thiết thực cho
các vấn đề tồn đọng trong hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
1.2.1.Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân lực

1.2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Trong số rất nhiều các định nghĩa về nhân lực thì Nguyễn Hữu Thân (2006) có
đưa ra định nghĩa “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm
trí lực và thể lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc cho tổ chức đó.” Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó
trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu
nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
Cũng theo Nguyễn Hữu Thân (2006), tài nguyên nhân lực: Là toàn bộ khả
năng về thể lực, sức lực của mỗi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ
của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách
của từng người lao động trong tổ chức.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:
Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh
doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết
định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là
6


yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người
trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác
là tài chính, công nghệ, marketing…
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị thì Trần Anh Tài (2007,
trang 10) đã đưa ra định nghĩa về quản trị như sau: Quản trị là quá trình tác động
có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng
có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt
ra.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực, cũng theo Trần
Anh Tài (2007, trang 102) thì quản trị nhân lực là “quá trình thực hiện các hoạt
động thu nhận, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có
hiệu quả mục tiêu của tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu của cá
nhân.” Đây là khái niệm về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong
luận văn này.
Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá
nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân lực là hoạt động quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác,
quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ
thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của
7


họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác
động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nhân lực là một hoạt động phức
tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản
xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên
quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản
lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con

người.
1.2.1.2. Ý nghĩa, vai trò
Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ.
- Cấp độ một, hoạt động nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các công việc hành
chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ.
- Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch đào tạo, góp tiếng nói vào quá
trình tuyển dụng, thăng tiến hay sa thải nhân viên.
- Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến
lược phát triển cho công ty theo yêu cầu từ ban giám đốc.
- Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản
trị nhân lực được định hình theo từng cấp độ.
Theo Viện Phát triển kinh tế Miền Đông, nhân sự là một trong những bộ phận
không thể thiếu trong một tổ chức doanh nghiệp. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch
cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên
nghiệp. Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân
lực càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của doanh nghiệp.
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh
- yếu của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, để mọi
người trong doanh nghiệp cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn
kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, và nội quy. Tất cả điều
này chỉ có thể được tạo ra bởi con người, nên hoạt động quản lý nhân sự là điều đặc
biệt quan trọng trong một doanh nghiệp. Muốn làm tốt công việc này thì người làm
8


hoạt động nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên,
đồng thời truyền đạt một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách
“đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có
đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp không thể

xem nhẹ vai trò của hoạt động quản trị nhân lực, ngược lại cần có cái nhìn đúng
đắn, trao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình.
Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một đẳng cấp mới.
Thực vậy, trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, quản trị nhân lực là một bộ
phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp và nó thường là nguyên nhân của sự
thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
đó.Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị
nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào
những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có
hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai.
1.2.1.3. Chức năng
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nhân lực chính là những
phương diện hoạt động cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi
của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động,
những thay đổi pháp luật lao động… Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chủ trọng đến vấn đề
đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định
công việc nào cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì... Vì vậy,
nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch
9