Thực trạng truyền thông nội bộ tại ngân hàng anz việt nam và giải pháp kiến nghị
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (964.97 KB, 63 trang )
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................................. 3
DANH MỤC BẢNG........................................................................................................................ 1
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................................................... 2
Hình 4.3.9.1: Gía trị trung bình của các yếu tố Đánh giá chung .................................................. 2
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU ....................................................................................................... 3
1.1
TỔNG QUAN VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ: ......................................................... 3
1.2 THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ Ở CÁC NGÂN HÀNG TẠI
VIỆT NAM: 4
1.3
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .................................................................................................. 5
1.4
MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .............................................................................. 7
1.5
KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN ............................................................................................... 8
CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 9
1.1
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU: ................................................ 9
1.1
PHƯƠNG PHÁP QUAN SÁT: ...................................................................................... 9
1.2
BẢNG KHẢO SÁT ....................................................................................................... 10
1.3
XÁC ĐỊNH CỠ MẪU: .................................................................................................. 13
1.4
PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA: ............................................. 13
1.5
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA: ............................................................. 14
1.6
THỐNG KÊ MÔ TẢ ..................................................................................................... 15
CHƯƠNG 3 : TỔNG QUAN VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ............................................ 16
3.1
TRUYỀN THÔNG ........................................................................................................ 16
3.2
TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ......................................................................................... 16
3.3
VAI TRÒ CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ............................................................. 16
3.4
CÁC BÊN LIÊN QUAN CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ..................................... 17
3.5
VỊ TRÍ CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ................................................................. 19
3.6
MỤC TIÊU CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ .......................................................... 20
3.7
TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TRONG NGÂN HÀNG ............................................... 21
CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG ........................................................................... 29
4.1
PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CÂY CRONBACH’S ALPHA ............................................... 29
4.2
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA: ............................................................. 34
4.3
Thống kê mô tả: ......................................................................................................... 37
4.3.6 Gía trị trung bình: ................................................................................................... 41
4.3.9
Đánh giá chung của nhân viên ................................................................................. 46
Hình 4.3.9.1: Gía trị trung bình của các yếu tố Đánh giá chung ......................................... 46
CHƯƠNG 5 : THẢO LUẬN, KẾT LUẬN,
KIẾN NGHỊ .......................................... 47
5.1
THẢO LUẬN................................................................................................................. 47
5.2
KIẾN NGHỊ ................................................................................................................... 51
5.2.1 Giải pháp chung: ...................................................................................................... 51
5.2.2 Các giải pháp cụ thể: ............................................................................................... 52
5.3
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 54
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 55
PHỤ LỤC SỐ 01 – KẾT QUẢ SPSS .......................................................................................... 56
Bảng phân tích SPSS theo các nhân tố ...................................................................................... 56
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.2.1: Bản khảo sát
Bảng 3.4.1: ma trận truyền thông nội bộ
Bảng 4.1.1: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha
Bảng 4.2.1. : Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
1
DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1.7: Mô hình hoạt động truyền thông nội bộ trong ngân hàng
Hình 3.4.1 : Các bước/cấp bậc của một kế hoạch.
Hình 4.3.1.1 : Cơ cấu nhân viên tại Ban tín dụng
Hình 4.3.2.1. : Trình độ học vấn của nhân viên
Hình 4.3.3.1: Phân bổ tuổi của nhân viên
Hình 4.3.4.1 : Thâm niên làm việc
Hình 4.3.5.1 Phương tiện liên lạc giữa các nhân viên với nhau
Hình 4.3.5.1: Tỉ lệ về công cụ giao tiếp giữa ngân hàng và nhân viên
Hình 4.3.6.1.1 Gía trị trung bình các tiêu chí trong biến ‘Liên kết tập thể’
Hình 4.3.6.2.1: Gía trị trung bình các tiêu chí trong biến ‘Liến kết với chiến lược công
ty’
Hình 4.3.6.3.1: Gía trị trung bình các yếu tố trong biến ‘Sự nhất quán trong thông điệp
truyền thông’
Hình 4.3.6.4.1: Gía trị trung bình của yếu tố ‘Công cụ truyền thông’
Hình 4.3.7.1 : Gía trị trung bình của yếu tố ‘Nỗ lực truyền thông’
Hình 4.3.8.1 : Gía trị trung bình của yếu tố ‘Liên kết tập thể’
Hình 4.3.9.1: Gía trị trung bình của các yếu tố Đánh giá chung
2
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU
1.1
TỔNG QUAN VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ:
Có những số liệu cho thấy truyền thông nội bộ đã là một phần không thể thiếu đối
với các doanh nghiệp hiện nay:
Hàng trăm nghiên cứu khoa học, báo cáo của các chuyên gia và các nghiên cứu
khác khẳng định sự liên kết quan trọng giữa truyền thông nội bộ và năng lực của
tổ chức.
Nguồn dữ liệu trong vòng 50 năm được thu thập bởi Watson Wyatt, Towers Perrin
và những công ty khác cho thấy sự tương quan và cam kết của nhân viên phát ra từ
trong thái độ, động cơ và niềm tin.
Rất nhiều những công trình nghiên cứu về thực tế truyền thông nội bộ được trao
giải.
(Nguồn: Berger,2011)
Thực tế, rất nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng, truyền thông nội bộ đóng
góp phần không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp, đôi khi ảnh hưởng trực tiếp,
nhưng không phải công ty, tổ chức nào cũng chú ý đến, điển hình:
63% nhân viên cảm thấy quản lý hay nói dối (Council of Communication
Management Study. 1995)
56% nhân viên không hề tự hào về người đứng đầu, lãnh đạo của họ (Harvard
Study, 2007).
24% nhân viên, nếu có thể, họ sẽ đứng dậy chống lại sếp của mình. (Gallup Study,
2007)
Chỉ 29% nhân viên chủ động gắn bó với công việc của họ. (Gallup Study, 2007).
Chỉ 10% nhân viên tin rằng các nhà lãnh đạo cấp cao đối xử với nhân viên như tài
sản quan trọng và chỉ có 38% trong số họ cảm thấy các nhà quan lý cấp cao giao
tiếp cởi mở và trung thực với họ. (Towers Perrin, Global Workforce Study, 20072008).
21% nhân viên tiềm năng không muốn gắn bó với công việc và 25% nhân viên có
kế hoạch rời khỏi công ty. (Corporate Executive Board Study, 2010).
25% nhân viên ít tin tưởng vào quản lý trong năm 2011 và năm 2010 thì chỉ có
14% nhân viên tin rằng nhà lãnh đạo của họ là người tốt và trung thực. (Maritz
Reseach in Employee Engagement, 2011).
3
Trong cuốn sách Re-Engage tạm dịch là Tái-gắn-kết, Branham và Hirschfield có
viết “Rất nhiều người hiện nay làm những công việc mà họ không thích, giám sát bởi
những người lãnh đạo không hề quan tâm đến họ và những nhà lãnh đạo cấp cao thì
không biết dẫn dắt công ty như thế nào.
Chất lượng dịch vụ của mỗi ngân hàng là yếu tốt cốt lõi tạo nên sự thành công
trong mảng ngân hàng. Do đó, một số nhà quản trị ngân hàng chú trọng nhiều mảng trong
chất lượng dịch vụ.
(Nguồn: Glaveli et al., 2006)
Thị trường ngân hàng dường như đang có một cuộc cách mạng về dịch vụ, do đó
truyền thông nội bộ được đánh giá cao và đầu tư khá kĩ lưỡng, một vài số liệu sau miêu tả
điều đó:
60% nhân viên ngân hàng xem trọng môi trường làm việc như là yếu tố hàng đầu
trong sự hài lòng công việc để đạt được mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức.
70% trong số họ tin rằng những vấn đề dấy lên trong mối quan hệ cộng đồng tổ
chức có thể giải quyết nhanh chóng.
Chỉ có 13.3% họ nói cảm thấy không hài lòng với cấp trên.
Đối với khách hàng:
80% khách hàng được phỏng vấn hài lòng khi làm việc với ngân hàng.
86.66% khách hàng tin rằng nhân viên ngân hàng rất tận tâm và chủ động lắng
nghe họ.
(Nguồn: Glaveli et al., 2006)
1.2
THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ Ở
CÁC NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM:
Việt Nam sau khi gia nhập WTO năm 2007 thì đã có rất nhiều ngân hàng trong và
ngoài nước phát triển các dịch vụ mới, tính cạnh tranh cao hơn, gay gắt hơn khi các ngân
hàng nước ngoài đẩy mạnh dịch vụ. Nhiều ngân hàng Việt Nam cũng đã chú trọng về
mảng truyển thông nội bộ như ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng VP Bank đã có những
ấn phẩm nội bộ ra mắt trong năm 2011 có tên là “Bản tin thịnh vượng” cùng với website
nội bộ web.vpb.com.vn. Tuy nhiên, khi được phỏng vấn, anh Nguyễn Khải (Team Leader
tại ban Tín dụng tiêu dùng của ngân hàng VPBank) cho hay: “Website vẫn hoạt động
nhưng không thường xuyên, có lúc vào được và có lúc không, mọi người vẫn liên lạc chủ
yếu qua email. Còn vấn đề bản tin thịnh vượng thì anh không rõ”.
4
Vậy, vấn đề đặt ra ở đây là ngân hàng đi đầu trong truyền thông nội bộ như VP
Bank có còn chú trọng và đầu tư dài hơi cho truyền thông nội bộ? Các ngân hàng khác thì
như thế nào? Theo như tìm hiểu,truyền thông nội bộ ở Việt Nam mọi người cũng có biết
nhưng dường như còn nhầm lẫn với văn hóa doanh nghiệp, dẫn đến có những cách làm
không đúng hay chỉ mới đưa ra những giải pháp ngắn hạn, chưa có tầm chiến lược. Ngoài
ra, các doanh nghiệp cũng hay nhầm lẫn các hoạt động của ngân hàng nội bộ với các hoạt
động của ban quản trị nguồn nhân lực.
Các nghiên cứu về các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam chỉ dừng
lại ở văn hóa doanh nghiệp, chưa có các số liệu cụ thể nào về các hoạt động truyền thông
nội bộ chính thức được thông cáo báo chí. Do đó, những hoạt động nội bộ, hay sự gắn kết
giữa lãnh đạo và nhân viên của các doanh nghiệp hay ngân hàng dường như vẫn là một
câu hỏi bỏ ngõ nếu như chưa bước vào chính môi trường làm việc của công ty đó. Bản
thân là một sinh viên có tham gia những hoạt động bên ngoài nhà trường, được tiếp xúc
với một số anh chị các ngân hàng khác khi thực tập tại ngân hàng ANZ hay các khách
hàng đang đi làm của các doanh nghiệp tại Việt Nam khi nghiên cứu đề tài này. Rất nhiều
anh chị đã nói “chỉ có trong chăn mới biết chăn có rận”, dường truyền thông nội bộ đã bị
các doanh nghiệp bỏ quên và làm cho nhân viên của mình quay lưng ngay khi vẫn còn là
thành viên trong tổ chức.
1.3
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thông thường khi nói đến truyền thông, các doanh nghiệp thường tập trung cho
truyền thông tiếp thị nhằm xây dung thương hiệu trong tâm trí khách hàng bên ngoài mà
ít quan tâm đến truyền thông nội bộ. Theo Philip Kotler, truyền thông phải được phát
triển từ bên trong thì bức tranh toàn cảnh về truyền thông của một doanh nghiệp sẽ có sự
thống nhất từ trong ra ngoài. (Philip Kotler, 2007)
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, tài sản quý giá nhất của doanh
nghiệp không phải là sản phẩm, quy trình hay công nghệ - mà chính là các nhân viên.
Việc trao quyền cho các nhân viên và sự tham gia thực sự của họ vào các hoạt động của
công ty ảnh hưởng rất lớn đến lợi thế cạnh tranh, cụ thể những công ty này “tăng 40%
mức độ hài lòng của khách hàng, 30% lợi nhuận và 36% hiệu suất tổng thể” (Frost &
Sullivan,2010)
Nhân của bạn là sự nghiệp của bạn! Họ có thể xây dựng hoặc phá vỡ các kế hoạch
tiếp thị của bạn. (Diane và Rosenbluth,2002). “Khách hàng đứng thứ hai”, quan điểm rất
rõ ràng được một chũ hãng lữ hành lớn như Hal Rosenbluth tuyên vố với giới marketing
5
toàn cầu như một lời khẳng định về vị trí, vai trò của nhân viên đối với bất cứ một tổ
chức nào. Ngoài ra, Anita Roddick, người lập ra The Body Shop cũng đồng tình “Những
người nhân viên của tôi là lớp khách hàng hàng đầu của tôi”. Do đó, khách hàng đứng
hàng đầu, đứng thứ nhất, có vai trò quyết định sự sống còn của doanh nghiệp không ai
khác chính là nhân viên.
Có thể nói, một tổ chứ có chiến lược truyền thông nội bộ tốt, nhất quán, biết kết
hợp giữa chiến lược truyền thông và chiến lược kinh doanh thì kết quả đạt được không
chỉ là doanh số, thương hiệu của doanh nghiệp mà còn là nơi ước muốn của những cá
nhân ngoài doanh nghiệp, là niềm tự hào khi nhân viên nhắc đến tổ chức mà bản thân
đang là một phần trong đó.
Ngân hàng Quốc tế ANZ là một trong những ngân hàng lớn trên thế giới đến Việt
Nam trong bối cảnh kinh tế hội nhập và còn nhiều khó khăn. ANZ hoạt động tại Việt
Nam kể từ năm 1993. Năm 2015,ANZ đạt giải thưởng "Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Viêt
Nam" trong hạng mục Giải thưởng dành cho các Dịch vụ tài chính bán lẻ quốc tế xuất sắc
năm 2015 do tạp chí Tài Chính Quốc Tế IFM bình chọn. Trong giai đoạn khủng hoảng
nhất của nền kinh tế, ngân hàng ANZ Việt Nam vẫn giữ vững vị trí ngân hàng quốc tế
hàng đầu tại Việt Nam. Những yếu tốt tạo nên thành công đó không thể không nhắc đến
yếu tố con người, tập thể nhân viên ANZ.
Năm 2013, ngân hàng ANZ tại Úc và Newzealand được bầu chọn là một trong số
mười ngân hàng có môi trường tốt nhất cho nhân viên dựa trên sự đóng góp cho việc xây
dựng môi trường cho nhân viên do Tạp chí IFM bình chọn. Ngoài ra, bà Lê Phương
Phương – giám đốc Marketing ngân hàng ANZ đã khẳng định: “Ở ANZ, nhân viên chính
là tài sản quý giá nhất, và truyền thông nội bộ trở thành một sợi chỉ xuyên suốt, được lập
kế hoạch chi tiết hàng năm, với quan niệm nhân viên vui vẻ thì mới có khách hàng vui
vẻ”
(Theo
)
Tuy nhiên, trong những ngày được làm việc thực tế, trải nghiệm như một nhân
viên thực thụ trong vòng 3 tháng tại ban tín dụng-tiêu dùng ngân hàng ANZ Việt Nam
chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, nhận thấy có những rào cản tạo, những bất cập trong
nội bộ nhân viên-quản lý tại đây. Các phòng ban tại ngân hàng ANZ ít khi được trao đổi
thông tin, những chương trình hay hoạt động truyền thông nội bộ tại ngân hàng ANZ
không được nhân viên đánh giá tốt. Điển hình, các nhân viên trong ban tín dụng-tiêu
dùng mà sinh viên được tiếp xúc vẫn hay than vãn về chính công ty mình đang làm, chính
những sản phẩm mà họ đang bán cho khách hàng của họ. Nhân viên tại ANZ dễ dàng
6
thôi việc và không mong muốn gắn bó lâu dài với ANZ. Ngoài ra các nhóm (team) trong
phòng ban tín dụng tiêu dùng không hề có sự gắn kết trong kế hoạch làm việc mỗi ngày,
dẫn đến việc nhân viên ANZ hay bị khách hàng (khách hàng cuối cùng) than phiền về
dịch vụ, các ứng xử của nhân viên ANZ. Trong khi đó. nhân viên tín dụng chính là nhân
viên tiếp xúc với khách hàng, mang thương hiệu của ANZ đi mọi nơi.
Chính sự bất cập, không ổn định trong việc duy trì nguồn lao động, nhân viên hay
chính là “khách hàng nội bộ” tại ban tín dụng ANZ là vấn đề cần được tìm hiểu rõ ràng,
tìm rõ lý do và phải làm gì với những nguyên nhân đó.
Với tất cả lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài “THỰC TRẠNG TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG ANZ VIỆT NAM VÀ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ”
Thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông nội bộ
ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi nhân viên để đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục,
duy trì cũng như cải thiện mỗi quan hệ trong tổ chức công ty. Tìm ra giải pháp để khắc
phục việc nhân viên ban tín dụng-tiêu dùng dễ dàng chán việc, bỏ việc không rõ nguyên
nhân.
1.4
MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Với mục tiêu nghiên cứu là tìm ra thực trạng trong hoạt động truyền thông nội bộ
tại ngân hàng ANZ Việt Nam cụ thể là ban tín dụng tiêu dùng. Các nhân tố ảnh hưởng
đến quy trình truyền thông và đưa ra các giải pháp kiến nghị để hoàn thiện quy trình này.
Từ đó đưa ra một bức tranh toàn cảnh nói lên mối liên hệ giữa cá nhân, tổ chức thông qua
những hoạt động tập thể của ngân hàng và trả lời được bốn câu hỏi nghiên cứu sau:
Có hay không sự găn kết giữa các bên liên quan và liên kết tập thể trong nội
bộ ngân hàng?
ANZ có cố gắng tạo nên nhiều kênh thông tin cho nhân viên?
Nỗ lực trong truyền thông tại ANZ cũng như sự nhất quán trong thông điệp
truyền thông được nhân viên đánh giá cao hay không?
Liệu nhân viên tại ban tín dụng tiêu dùng của ngân hàng ANZ có mong
muốn gắn bó dài lâu với ngân hàng?
7
Với mục tiêu trên, phương pháp cần sử dụng là sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, sử
dụng phương pháp phân tích SPSS bao gồm phân tích độ tin cậy thang đo với độ tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để đưa rat hang đo cuối cùng có tính
thực tiễn sau đó sử dụng thống kê mô tả để phân tích kết quả cuối cùng.
Cách thu thập thông tin ở đây chủ yếu sử dụng cách thu thập thông tin sơ cấp dựa
trên kết quả bảng câu hỏi.
1.5
KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
Tổng quan truyền thông nội bộ
Nêu lý do hình thành đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Bảng khảo sát nhân viên
Các phương pháp áp dụng trong đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ TRUYỀN THÔNG NỌI BỘ
Tổng quan lý thuyết về truyền thông nội bộ
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG
Phân tích kết quả
CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN, KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ
8
CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU:
Tiến hành thu thập thông tin, tư liệu từ nhiều nguồn khác nhaud dể đảm bảo
thông tin đầy đủ và chính xác.
1.1
PHƯƠNG PHÁP QUAN SÁT:
Phương pháp thu thập trực tiếp số liệu từ ban tín dụng-tiêu dùng tại ngân hàng
ANZ-đơn vị thực tập trước đó.
Tiến trình nghiên cứu:
Tìm kiếm bảng câu hỏi có sẵn, tham khảo nội dung của các nghiên cứu
trước liên quan đến chủ đề báo cáo. Lựa chọn lại những câu hỏi phù hợp với thực
tế. Điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràng nhằm thu
được kết quả để đạt được mục tiêu nghiên cứu.
Phỏng vấn chính thức
Nghiên cứu sơ bộ: Tiến hành khảo sát nhóm từ 10-15 người tại phòng kinh doanh,
xem xét lại câu hỏi, sau đó quyết định sửa/ thay đổi sao cho phù hợp, ví dụ: câu
chữ dịch chưa đúng, những câu hỏi không phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.
Nghiên cứu chính thức: Mẫu khảo sát gồm hơn 200 nhân viên tại ban tín dụng tiêu
dùng ngân hàng ANZ Việt Nam tại thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp thu thập dữ liệu: Gồm 2 nguồn thông tin, sơ cấp và thứ cấp.
Thông tin thứ cấp:
Thu thập các tài liệu, dữ liệu được ngân hàng ANZ thông cáo báo chí qua các
trang thông tin đại chúng liên quan đến quy mô, cơ cấu tổ chức, quá trình phát triển, mục
tiêu lâu dài cũng như những dữ liệu khác liên quan đến hoạt động truyền thông nội bộ tại
ngân hàng ANZ Việt Nam.
Thông tin sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi
Số lượng mẫu điều tra hợp lệ: 186
Phương pháp xử lý số liệu:
i. Phân tích độ tin cậy của thang đo qua giá trị kiểm định độ tin cậy
Cronbach’s Alpha
9
ii. Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm đánh giá hai loại giá trị quan
trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
iii. Phân tích thống kê mô tả, thảo luận và đưa ra kết luận, kiến nghị.
1.2
BẢNG KHẢO SÁT
Bảng câu hỏi khảo sát tại bộ phận tín dụng, tiêu dùng ngân hàng ANZ Việt Nam
12/2015
1
2
3
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường
4
Đồng ý
SỰ TẬP TRUNG CỦA CÁC BÊN
LIÊN QUAN (Stakeholder focus)
5
Hoàn toàn đồng ý
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
T1
Công ty có sự tiếp xúc thường xuyên với
nhân viên
1
2
3
4
5
T2
Nhân viên được công ty xem như một
phần quan trọng của tổ chức.
1
2
3
4
5
T3
Nhân viên được thoải mái chia sẻ suy
nghĩ, nguyện vọng của bản thân.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
T4
Công ty quan tâm đến những mối quan
hệ xung quanh nhân viên: khách hàng, đối tác,
gia đình,
LIÊN KẾT VỚI CHIẾN LƯỢC
CHUNG CỦA NGÂN HÀNG (Strategic
alignment)
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
L1
Nhân viên hiểu rõ, nắm rõ tầm nhìn, sứ
mệnh chung của tổ chức
1
2
3
4
5
L2
Nhân viên cảm thấy bản thân là một
phần của mục tiêu chiến lược của công ty.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
L3
L4
Nhân viên luôn được nhắc nhở về giá trị
của công ty, công ty đang hoạt động vì những
giá trị gì.
Nhận thức rõ ràng về hình ảnh của công
ty trên thị trường
SỰ NHẤT QUÁN TRONG THÔNG
ĐIỆP TRUYỀN THÔNG (Consistency)
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
10
Q1
Q2
Q3
Q4
Nhân viên nhận thấy các quyết định của
ban lãnh đạo giúp thực hiện các mục tiêu của
công ty đề ra.
Nhân viên hiểu được mối liên hệ giữa
logo, slogan
Các thông điệp truyền thông, các hình
ảnh hoạt động gần nhất được nhân viên bắt gặp
một cách dễ dàng trong công ty.
Thông tin về các hoạt động sắp diễn ra:
tuyển dụng, thông tin các phòng ban liên quan,
cuộc họp, kết quả điều tra… được nhân viên
nắm bắt nhanh chóng.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
CÔNG CỤ TRUYỀN THÔNG
(Infrastructure)
C1
Công ty có nhiều hình thức truyền tải
thông tin đến với nhân viên
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
C3
Công ty khuyến khích sự tương tác với
nhau trong quá trình làm việc
1
2
3
4
5
C4
Nhân viên dễ dàng tiếp cận các nguồn
thông tin của công ty
1
2
3
4
5
C2
Công ty có nhiều phương pháp, hình
thức tiếp nhận cũng như phản hồi thông tin từ
nhân viên kịp thời
NỖ LƯC TRUYỀN THÔNG
(Activities)
L1
L2
L3
L4
Có sự minh bạch trong truyền đạt thông
tin giữa các cấp
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1
2
3
4
5
Công ty có những biện pháp tức thời với
những thông tin không chính xác nhầm tránh
gây mâu thuẫn giữa các nhóm nội bộ
1
2
3
4
5
Công ty thường xuyên tổ chức nhiều
cuộc đối thoại, hội nghị để tham khảo ý kiến từ
nhân viên các cấp.
1
2
3
4
5
Có những buổi vui chơi ngoài trời,
teambuilding để các phòng ban giao lưu lẫn
nhau.
1
2
3
4
5
11
LIÊN KẾT TẬP THỂ (Co-ordination)
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
K1
Có sự phân bổ ngân sách chéo trong
công ty
1
2
3
4
5
K2
Luôn có sự chia sẻ thông tin giữa các
phòng ban
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Có sự liên kết kế hoạch giữa các nhóm
K3
K4
Sự tương tác giữa các nhóm trong nội bộ
công ty
ĐÁNH GIÁ CHUNG
Q1
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
Anh/chị hài lòng với cách đãi ngộ của
công ty
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Q3
Anh/chị sẽ giới thiệu với nhiều người
hơn khi công ty tuyển nhân viên
1
2
3
4
5
Q4
Anh/chị đánh giá cao về các hoạt động
truyền thông nội bộ của công ty
1
2
3
4
5
Anh/chị muồn gắn bó lâu dài với công ty
Q2
(Barker & Angelopulo, 2006:381-387)
Câu 2: Anh/chị đã làm việc tại ANZ được bao lâu:
1.
2.
3.
4.
Dưới 1 năm
Từ 1 đến 3 năm
Từ 3 đến dưới 5 năm
Từ 5 năm trở lên
Câu 3: Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị nằm trong độ tuổi nào?
1.
2.
3.
4.
Từ 18-24 tuổi
Từ 25-31 tuổi
Từ 32-38 tuổi
Trên 38 tuổi
Câu 4: Anh/chị vui lòng cho biết, trình độ học vấn hiện tại của anh/chị?
1. Trung cấp
2. Cao đẳng
12
3. Đại học
4. Trên Đại học
Câu 5: Anh chị vui lòng cho biết:
Anh/chị và các đồng nghiệp trong ngân hàng thường liên lạc thông tin qua phương
tiện nào là chủ yếu:
a.
b.
c.
d.
Email:
1. Có
Diễn đàn nội bộ:
1. Có
Trang nhóm/group: 1.Có
Điện thoại:
1.Có
2. Không
2.Không
2.Không
2.Không
Câu 6: Công cụ giao tiếp với nhân viên mà ngân hàng thường sử dụng:
a.
b.
c.
d.
1.3
Các cuộc họp:
Website nội bộ :
Email:
Tập san, bảng thông báo:
1. Có
1.Có
1. Có
1. Có
2.Không
2.Không
2.Không
2.Không
XÁC ĐỊNH CỠ MẪU:
Do bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên việc sẽ sử dụng phương pháp đa biến,
công thức kích cỡ mẫu ở đây được xác định như sau:
N=5+8*m
Trong đó: N là kích cỡ mẫu, m là số lượng biến độc lập
(Tabachnick và Fidell, 1996)
1.4
PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA:
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ
số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi
phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra
các yếu tố giả. (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay
không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ
lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến
quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo. (Hoàng Trọng &
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
13
1.5
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA:
Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Còn
phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là
phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá
trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn
nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà
nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút
gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F
thủy (biến quan sát).
Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân
tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay
Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất.
14
1.6
THỐNG KÊ MÔ TẢ
Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale)
Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum) / n
= (5 -1) / 5
= 0.8
Giá trị trung bình
Ý nghĩa
1.00 - 1.80
Rất không đồng ý/Rất không hài lòng/Rất không quan trọng
1.81 - 2.60
Không đồng ý/Không hài lòng/ Không quan trọng
2.61 - 3.40
Không ý kiến/trung bình
3.41 - 4.20
Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng
4.21 - 5.00
Rất đồng ý/ Rất hài lòng/ Rất quan trọng
(Tabachnick và Fidell, 1996)
15
CHƯƠNG 3 : TỔNG QUAN VỀ TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ
3.1 TRUYỀN THÔNG
Truyền thông (communication) là từ để diễn tả việc tương tác giữa mọi người
hằng ngày với mục đích cụ thể là trao đổi thông tin.
Truyền thông còn được định nghĩa như là một tiến trình mà ở đó mỗi cá nhân chia
sẻ , sáng tạo và đưa ra những thay đổi về hanh vi kể cả trong và ngoài tổ chức. (Dibb et
al, 1991)
Trong quy mô một tổ chức, truyền thông được chia nhỏ thành truyền thông nội bộ
(internal public relations/ employee relations/ staff communication) và truyền thông bên
ngoài (external communication).
3.2 TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
Truyền thông nội bộ có rất nhiều định nghĩa. Theo Welch, Jackson 2007 đã định
nghĩa “ truyền thông nội bộ là thông tin trao đổi giữa nhà quản lý và các bên liên quan
của tổ chức.
“Trao đổi thông tin liên lạc giữa các cá nhân hoặc các nhóm ở các cấp độ khác
nhau và trong các lĩnh vực chuyên môn khác nhau được dùng để thiết kế và tái thiết kế tổ
chức để tổ chức các hoặc động từ ngày này qua ngày khác” (Frank and Brownell, 1989,
trang 5-6).
Tuy nhiên, theo Bruce K. Berger (2011) thì truyền thông nội bộ phải có ba yếu tố
sau: thông tin liên lạc chính thức trong các tổ chức thường được bố trí bởi các chuyên gia
truyền thông( ví dụ :các bài phát biểu được lên kế hoạch trước, Intranet, bản tin và blog
nội bộ); thứ hai, các thông tin liệc lạc sẽ xảy ra trong, dọc và giữa các nhóm, đội; thứ ba,
quan trọng nhất, thái độ (biểu hiện bên ngoài) và thông điệp không lời của người phát tin.
3.3 VAI TRÒ CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
Trong thời đại thông tin hiện nay, thứ tài sản quý giá của một tổ chức là kiến thức
và mối quan hệ giữa mọi người. Công việc của mọi tổ chức luôn là kiểm soát nguồn
thông tin đầu vào, sử dụng nguồn nhân lực một cách thông minh và sáng tạo để tạo ra
các giá trị mới. Truyền thông nội bộ là tiến trình cốt lõi mà ở đó những tổ chức sẽ tìm
thấy những giá trị cần được tạo ra. (Quirke, 2000, trang 21). Truyền thông nội bộ nghèo
16
nàn là điều rất đáng quan ngại đối với một tổ chức bởi vì nó là tiền đề tạo ra môi trường
làm việc không hiệu quả (Profile, 2006, trang 4).
Truyền thông nội bộ đưa cơ hội cho tổ chức để phân biệt cấp độ doanh nghiệp hay
thương hiệu. Truyền thông nội bộ có hiệu quả đòi hỏi một tiến trình đầy đủ, hiểu biết và
một kế hoạch cân đối để chắc chắn về những thông điệp xây dựng nên thương hiệu, hình
ảnh của một tổ chức, doanh nghiệp. Truyền thông nội bộ tốt cũng là cách duy nhất để
nhân viện xây dựng mối quan hệ, xóa bỏ những hiểu lầm, tạo nên một môi trường mà
mọi người đều hài lòng và góp phần tạo nên mỗi mối quan hệ bền vững với khách hàng,
(Mortan, Veres và Marin; The influence of internal communication on quality of banking
services, 2010)
Truyền thông nội bộ có những vai trò cơ bản như sau:
Tạo nên sự thống nhất, đoàn kết xuất phát từ trong mỗi con người; làm cho mỗi
một người cố gắng góp phần vào hướng đi chung của tổ chức.(Ambler and
Barrow, 1996)
Hình thành một môi trường làm việc hiệu quả, một hệ thống thông tin đảm bảo các
yêu cẩu của công tác quản lý nhằm hoàn thành mục tiêu cuối cùng của tổ chức,
công ty. (Đinh Thị Thúy Hằng, 2008)
Khích lệ về tinh thần và sự tận tụy của nhân viên thấy được thông qua việc hiểu
thấu đáo về mục tiêu và mục đích của tổ chức. (McDonald, 1995)
Nâng cao hiểu biết của mỗi nhân viên về tiến trình thay đổi của tổ chức để tối
thiểu sự chống cự của nhân viên khi sự thay đổi bắt đầu diễn ra. (George and
Berry, 1981)
Giảm thiểu sự thiểu lầm, đối lập cũng như những xung đột trong và giữa các
phòng ban (Smircich and Morgan, 1982)
Nâng cao chất lượng dịch vụ khi nhân viên được nâng tầm hiểu biết, khi đó họ có
thể hiểu nhu cầu của khách hàng một cách thấu đáo. (Acito and Ford, 1980)
Có thể thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực cũng chính là
một phần mà mọi tổ chức săn đón, do đó, truyền thông nội bộ đóng vai trò thiết yếu trong
việc tạo môi trường làm việc, sự gắn kết giữa các thành viên trong một tổ chức. Nó còn là
yếu tố để có thể tạo rào cản cho các doanh nghiệp, tổ chức không thể thu hút được nhân
tài.
3.4
CÁC BÊN LIÊN QUAN CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
17
“Bất kì nhóm hay các nhân nào ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi việc đạt
được mục tiêu mà công ty đề ra là các bên liên quan”. (Freeman’s, 1984)
Nếu xem truyền thông nội bộ như một yếu tố mang tính chiến lược trong việc
quản lý sự tương tác và trao đổi thông tin cũng như là mối quan hệ giữa các bên liên quan
ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức thì các bên liên quan này cần được làm rõ là
những ai. Theo đó, các bên liên quan của truyền thông nội bộ ở các cấp độ khác nhau
gồm:
Tất cả các nhân viên
Quản lý chiến lược, nhà quản trị cũng như các chiến lược gia ( CEOs, nhóm nhà
quản lý cấp cao)
Quản lý hằng ngày (day-to-day management), giám sát, quản lý cấp trung hoặc
các nhà quản trị (giám đốc, trưởng bộ phận, trưởng nhóm, v.v…)
Các nhóm làm việc cố định (phòng ban, bộ phận)
Các nhóm dự án (nhóm đánh giá thông tin liên lạc nội bộ)
Truyền thông nội bộ ma trận (internal communication matrix) sẽ làm rõ vấn đề và
dễ hiểu hơn về các bên liên quan đối với truyền thông nội bộ,
Bảng 3.4.1: ma trận truyền thông nội bộ
Thành phần
Cấp độ
Chỉ dẫn
Thành phần
tham gia
Nội dung
1. Thông tin Quản lý/ Chủ yếu hai Quản lý – nhân Vai trò tác động cá
quản
lý giám sát
chiều
viên
nhân của người lao
chuyên
động, ví dụ: thảo luận
ngành nội
đánh giá, chỉ thị của
bộ
nhóm
2. Truyền
Đồng
thông ngang nghiệp
hàng nội bộ trong
nhóm
Hai chiều
Nhân viên
nhân viên
– Thông tin của nhóm, ví
dụ: thảo luận nhiệm vụ
nhóm
3. Truyền
Đồng
Hai chiều
thông ngang nghiệp
hàng trong trong dự án
dự án nội bộ
Nhân viên
nhân viên
– Thông tin dự án, các
vấn đê của dự án
4. Truyền
Nhà
quản Chủ
yếu Nhà
quản
lý Các vấn đề tổ chức, ví
18
thông
bộ
nội lý
chiến một chiều
lược/ lãnh
đạo
cấp
cao
chiến lược – tất dụ: mục tiêu, mục
cả nhân viên
đích, hoạt động, thành
tựu
(Nguồn: Asif and Sargenant)
VỊ TRÍ CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
3.5
Corporate strategy/ Image/ Identity
Chiến lược/ Hình ảnh/ Bản sắc
4 thành phần của truyền thông nôi
Media relations
Public affairs
Environmental
Investor relations
Labour market
Coporate
advertising
Internal corporate
communication
1 Quản lý truyền thông
2 Chiến lược quan hệ công chúng
Thông
tin
quản lý chuyên ngành
nội bộ
Hình 3.5.1. : Vị trí của truyền thông nội bộ trong truyền thông tích hợp
Nguồn: Welch and Jackson, 2007
Ta có thể thấy, vị trí của truyền thông nội bộ trong truyền thông tích hợp rất rõ
ràng và là một thành phần được tạo nên từ nhiều yếu tố khác nhau. Trong chiến lược
quan hệ công chúng (PR strategy), truyền thông nội bộ được xem là yếu tố quan trọng và
không thể thiếu góp phần làm nên sự thành công của truyền thông của một tổ chức.
19
3.6 MỤC TIÊU
T
CỦ
ỦA TRUY
YỀN TH
HÔNG NỘ
ỘI BỘ
Vòng
g tròn trung
g tâm đượcc xem là thô
ông điệp phhát ra từ nhhà quản trị, do đó, cácc mũi
tên khôn
ng thể là haii chiều như
ư lý thuyết trruyền thôngg nội bộ. Cáác mũi tên m
màu xanh cchính
là các mục
m tiêu mà mà truyền thông
t
nội bộ
b hướng đếến nhân viêên:
xây dựng mố
ối quan hệ nội
n bộ giữaa nhân viên bởi sự cam
m kết của họọ;
Môi
vĩ
trường vĩ
NH
HÂN
Caam
Th
hông
Môi
Thấu
NHÀ
QUẢN TR
RỊ
CHIẾN
LƯỢC
ttrường
vi
Nhậận
Môi
Gắn
G
trư
ường nội bộ
NH
HÂN
Hình 3..6.1: Mô hìn
nh truyền thhông nội bộộ trong tổ chhức
Nguuồn: Welch annd Jackson, 2007
th
húc đẩy sự gắn
g kết tích
h cực trong mỗi một thhành viên;
nâng
n
tầm nh
hận thức củaa họ về sự thay đổi môôi trường; vàà
20
nâng cao sự hiểu biết của họ về việc họ cần chung tay xây dựng, là thành phần
quan trọng trong nhu cầu của tổ chức khi mục tiêu chung thay đổi bởi môi trường
thay đổi.
3.7 TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TRONG NGÂN HÀNG
Asif và Sargeant (2000) đã có bài báo viết về truyền thông nội bộ trong ngân hàng
được xuất bản trong Europe Journal of Marketing. Mô hình truyền thông này được hai tác
giả nghiên cứu tại ngân hàng ở Anh. Mô hình, có thể thấy ở hình dưới, được chia làm bốn
phần: tiến trình của truyền thông, công cụ và kỹ thuật truyền thông, biên điều tiết và mục
tiêu cuối hay còn được hiểu là kết quả cuối cùng mà truyền thông nội bộ cần đạt được.
3.7.1 Lên quy trình truyền thông: Một số yếu tố chính trong quá trình lập lên kế
hoạch truyền thông bao gồm nghiên cứu môi trường nội bộ, phân tính yếu tố chú
chốt, mục tiêu của truyền thông, định vị, phân khúc thị trường nội bộ, ngân sách
cũng như chương trình. Trong truyền thông nội bộ, quá trình lập kế hoạc truyền
thông nội bộ trong ngân hàng phải kể đến việc nghiên cứu môi trường bên trong tổ
chức hay nói ngắn gọn là nghiên cứu môi trường nội bộ. Ở đây, mục đích quan
trọng của nghiên cứu và phân tích môi trường nội bộ là xác định mục tiêu của
truyền thông nội bộ trong ngân hàng. Đồng thời mục tiêu sẽ định vị và phân khúc
môi trường bên trong không chỉ với phương tiên truyền thông khác nhau và đi kèm
với những nội dung tương ứng.Các nghiên cứu cho thấy quá trình lập kế hoạch
truyền thông nội bộ bị chi phối nhiều bởi ngân sách. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện
nay, đặc biệt trong ngân hàng thì ngân sách lại bị chính mục tiêu của truyền thông
chi phối. Đó là cách tập trung vào những điểm mấu chốt với một chương trình cụ
thể sẽ giải quyết được những trọng tâm cần đạt được.
21
Vì
V vậy, chín
nh việc lập một
m kế hoạạch truyền tthông chínhh là việc tậpp trung vào mục
tiêu cụ th
hể với sự táác động vào
o thái độ của nhân viênn.
Hình 3..7.1 : Mô hình
h
hoạt động truyền
n thông nộii bộ trong n
ngân hàng
LÊN QUY
Y TRÌNH TRUYYỀN THÔNG
TRU
UYỀN THÔ
ÔNG
CHÍÍNH THỨC
Ngân sách
Trạngg thái
của người
truyề
ền t.tin
Chươngg
trình
Tác phong
quản lý
Lòng
trung
thành
Sự
ự hài
lòng
Định vị
Chhia sẻ
tầ m nhìn
MỤC TIÊU CUỐ
ỐI
N
Nghiên
cứ
ứu môi
trrường
nội bộ
Thâm
niên lààm
việc
Tập trunng
dịch vụ
Vị trí/
địa vị
Tận
tụy
Phong cách
truyền
thông
TRU
UYỀN
TH
HÔNG
KHÔ
ÔNG CHÍNH THỨC
N
Nâng
qquyền
hhạn
BIÊN ĐIỀU
U TIẾT
Phân tích
yếu
tố
chủ cchốt
Lượ
ợng
thô
ông tin
nhậận được Mụcc tiêu
truyyền
thôn
ng
Phân khú
úc môi trườngg nội bộ
(N
Nguồn: Asif vvà Sargeant, 2
2000)
22
3.7.2
Công cụ và kỹ thuật truyền thông
Mục tiêu truyền thông có thể đạt được thông qua việc sử dụng một loạt các công
cụ truyền thông cả chính thức và phi chính thức. Truyền thông phi chính thức chính là sợi
dây vô hình lieu kết, gắn kết và bổ sung giữa các bộ phân khác nhau trong cùng một ngân
hàng. Mặc dù truyền thông phi chính thức luôn tồn tại nhưng các cá nhân mong muốn
hơn thế để cải thiện mối quan hệ.
Truyền thông chính thức diễn ra trong các tổ chức được coi là một phương tiện
quan trọng của giao tiếp để truyền tải được những thông điệp đã, đang và sẽ diễn ra trong
ngân hàng đến người lao động. Thông tin liên lạc chính thức được thành lập với mục đích
thông tin liên lạc từ dưới lên hoặc từ trên xuống. Thông tư nội bộ, bản tin và các cuộc
họp truyền thông hàng tuần, đường dây nóng, các dự án là một số trong những công cụ
được sử dụng.
3.7.3 Kết quả/ mục tiêu cuối cùng của truyền thông
Theo mô hình, sáu mục tiêu hướng đến của truyền thông nội bộ được đưa ra gồm:
(1) Chia sẻ tầm nhìn; (2) Sự hài lòng/thỏa mãn của nhân viên; (3) sự tập trung vào dịch
vụ; (4) Nâng quyền hạn; (5) sự tận tụy của nhân viên; (6) lòng trung thành.
3.7.3.1
Chia sẻ tầm nhìn:
Môi trường kinh doanh luôn chuyển động, những mục tiêu trung và dài hạn của
ngân hàng cũng thay đổi để hướng theo, đạt được tầm nhìn của nó. Chỉ đạo chung từ trên
đưa xuống nói chung không phải lúc nào cũng được thông suốt. Sự sai lầm trong cách
truyền đạt, cách hiểu có thể sẽ làm ảnh hưởng đến kết quả lâu dài trong tổ chức. Đơn giản
hơn trong cách trình bày, có thể nói rằng tầm nhín chính là mục đích cao cả mà tổ chức, ở
đây là ngân hàng hướng đến cuối cùng trong tương lai xa của mình.
Sự thiếu gắn kết trong việc chia sẻ tầm nhìn có thể khiến cho tôc chức có một
“chiến lược trên giấy”. Đồng thời sự hỗ trợ giữa các bộ phận, phòng ban nhằm mục đích
đạt được mục tiêu chung trong tổ chức sẽ rời rạc và thiếu nhất quán. Song song với đó, cá
nhân trong tổ chức sẽ không định hướng được khả năng đáp ứng với nhu cầu phát triển
trong tổ chức để thăng tiến và thỏa mãn trong cộc việc. Sự không thỏa mãn trong công
việc của nhân viên là một trong sáu kết quả đầu ra quan trọng mà tổ chức mong muốn
hướng tới để thực hiện mục đích chung. Do đó, bất kỳ nỗ lực để cung cấp thông tin bổ
23
