Chiến lược phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa Vũng Tàu trong giai đoạn từ 2012 - 2020

Header Page 1 of 258.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI ĐÌNH BẢO

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC
KHU CÔNG NGHIỆP BÀ RỊA – VŨNG TÀU
TRONG GIAI ĐOẠN TỪ 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

Footer Page 1 of 258.


Header Page 2 of 258.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI ĐÌNH BẢO

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC
KHU CÔNG NGHIỆP BÀ RỊA – VŨNG TÀU
TRONG GIAI ĐOẠN TỪ 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

Footer Page 2 of 258.


Header Page 3 of 258.

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày … tháng … năm …
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. TS. Truơng Quang Dũng
2. TS. Tần Xuân Bảo
3. TS. Ngô Quang Huân

4. TS. Hà Văn Ánh
5. TS. Phạm Thị Hà

Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Footer Page 3 of 258.


Header Page 4 of 258.
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày….… tháng…… năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: BÙI ĐÌNH BẢO

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 07/01/1978

Nơi sinh: Vũng Tàu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV: 1184011006
I- tên đề tài: Chiến lược phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu trong
giai đoạn từ 2012 - 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:
Xây dựng chiến lược phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu đến
năm 2020 thông qua việc phân tích thực trạng phát triển các khu công nghiệp trong
giai đoạn hiện nay để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nhằm đẩy mạnh việc thu hút
đầu tư và phát triển các KCN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 30/5/2012
IV- Ngày hoang thành nhiệm vụ: 30/11/2012
V- Cán bộ huớng dẫn: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

Footer Page 4 of 258.

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

Header Page 5 of 258.

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

BÙI ĐÌNH BẢO

Footer Page 5 of 258.


Header Page 6 of 258.

ii

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kỹ thuật Công
nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi
nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tại trường.
Xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Đình Luận, người đã tận tình hướng dẫn tôi
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp

đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn đến các vị lãnh đạo, các đồng nghiệp đang công tác tại
Ban Quản lý các Khu công nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu (BIZA) đã hỗ trợ cho tôi nhiều
thông tin, kiến thức và ý kiến thiết thực trong quá trình thu thập dữ liệu cho luận văn
này.

Học viên thực hiện luận văn

Footer Page 6 of 258.


Header Page 7 of 258.

iii

TÓM TẮT
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau gần 20 năm triển khai xây dựng các khu công nghiệp (KCN), trong cả
nước đã hình thành một mạng lưới các KCN, và đã có những đóng góp quan trọng
vào sự phát triển kinh tế của các địa phương, vùng và cả nước, thể hiện vai trò đi
đầu trong tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý, nâng cao năng lực
cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam.
Trong những năm qua, các Khu công nghiệp (KCN) đã minh chứng là một công cụ
hữu hiệu để thu hút các doanh nghiệp công nghiệp và dịch vụ công nghiệp thực hiện
mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa trong phạm vi địa
phương và trên cả nước.
Các KCN, KCX ra đời đã tạo nên những vùng công nghiệp tập trung, tác
động rất tích cực tới việc phát triển các cơ sở nguyên liệu, thúc đẩy phát triển các
loại hình dịch vụ phục vụ công nghiệp, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, nâng
cao hiệu quả tổng hợp của các ngành sản xuất.

Các KCN đã huy động được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành phần
kinh tế trong và ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa của
đất nước, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng địa phương và cả nước theo
hướng ngày càng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng
ngành nông nghiệp. Nhờ có các KCN, sản xuất kinh doanh đã đa dạng hóa về ngành
nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của sản phẩm được nâng
cao, các mối quan hệ, hợp tác quốc tế được mở rộng.
Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phát triển
của các vùng, các ngành và các lĩnh vực. Các KCN ra đời đã tạo nên những vùng
công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở nguyên liệu, nâng
cao giá trị nông sản hàng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các KCN hoặc giữa các
KCN với nhau. Quá trình hình thành và phát triển các KCN đã sáng tạo ra một mô
hình quản lý mới đối với các doanh nghiệp, đó là mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ”
Footer Page 7 of 258.


Header Page 8 of 258.

iv

tại Ban Quản lý các KCN. Theo mô hình này các Bộ, ngành TW và UBND tỉnh đã
ủy quyền quản lý hầu hết các thủ tục về đầu tư xây dựng, lao động, xuất nhập khẩu,
môi trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban Quản lý các
KCN, làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi đầu tư và kinh doanh. Mô hình
quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN, đang được các cơ quan chuyên
môn tổng kết, nghiên cứu để nhân rộng ra các ngành và các địa phương.
Nhận thấy vai trò tác dụng to lớn của các KCN nêu trên, thời gian vừa qua
các địa phương trên cả nước tranh đua nhau xây dựng KCN. Tính đến 12/2011, cả
nước đã có 283 KCN được thành lập với tổng diện tích đất tự nhiên 76.000 ha,
trong đó diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê đạt gần 46.000 ha, chiếm khoảng

61% tổng diện tích đất tự nhiên. Các KCN được thành lập trên 58 tỉnh, thành phố
trên cả nước; được phân bố trên cơ sở phát huy lợi thế địa kinh tế, tiềm năng của
các Vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời phân bố ở mức độ hợp lý một số KCN ở
các vùng có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn hơn nhằm tạo điều kiện cho ngành
công nghiệp địa phương từng bước phát triển.
Việc phát triển ồ ạt của các KCN không dựa trên lợi thế tiềm năng của mỗi tỉnh và
chiến lược lâu dài đã dẫn đấn sự lãng phí đất đai, vốn đầu tư, tạo ra sự cạnh tranh
không lành mạnh giữa các tỉnh trong việc thu hút đầu tư, lao động và dịch vụ, đồng
thời gây ô nhiễm môi trường sinh thái chung của cả khu vực.
Chính vì vậy trên phạm vi cả nước cũng như mỗi tỉnh, thành phố cần phải
phân tích sâu sắc quá trình phát triển các KCN trong thời gian vừa qua rút ra những
cơ hội và nguy cơ, những mặt mạnh và mặt yếu. Từ đó hoạch định chiến lược phát
triển các KCN một cách bền vững, tránh được những hạn chế nêu trên. Tỉnh Bà Rịa
- Vũng Tàu cũng cần phải làm như vậy, nhưng từ trước đến nay ở tỉnh chỉ có những
báo cáo riêng rẽ hàng năm, những báo cáo chuyên đề về một lĩnh vực nào đó của
KCN, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về các vấn đề của KCN và
hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách khoa học. Do đó tôi đã chọn đề
tài luận văn thạc sĩ là “Chiến lược phát triển các KCN Bà Rịa - Vũng Tàu trong giai
đoạn từ 2012 - 2020”.

Footer Page 8 of 258.


Header Page 9 of 258.

v

ABSTRACT
1. The urgency of the subject
In

recent

years,

the

industrial

zone

(IZ)

has

proven to be an effective tool to attract businesses and
industrial services industry achieve the objective of
economic

restructuring

towards

industrialization

in

localities and across the country.
The formation of industrial zones, export processing zones have created the
industry focus areas, a very positive impact on the development of the material

base, promote the development of services, increase the value of agricultural
production of goods, improve the overall efficiency of the industry.
The industrial park has mobilized a large amount of capital investment of
domestic and foreign economic component for the industrialization and
modernization of the country, as the restructuring of the local economy and the
water in the direction of increasing the share of industry and services, reduce the
proportion of the agricultural sector. Thanks to the industrial zones, business has
diversified industries, the level of equipment and technology competitiveness of the
products is enhanced, relationships, expanded international cooperation.
The development of industrial zones have a positive spillover effect on the
level of development of the region, the industry and other fields. The advent has
created IPs industry focus areas, affecting the development of the material base,
enhance the value of agricultural products, promoting the development of industrial
zones or between zones together . IPs play an important role in the creation of jobs,
increased incomes for workers, improve people's knowledge, the implementation of
social policy and protection of the ecological environment.
The process of formation and development of industrial zones created a new
management model for enterprise management model that is "one-stop-spot" in the
Industrial Zones Authority. According to this model the ministries, central sectors
and PPC management has authorized most of the procedures for construction
investment, labor, import and export, environment, transfer, liquidation or
dissolution of business for the Industrial Zones Authority, making the business very
Footer Page 9 of 258.


Header Page 10 of 258.

vi

favorable investment and business. Management model "one-stop-spot" in the

Industrial Zones Authority, being the professional body review, studies to replicate
and local industries.
Recognizing the role big effect of IPs mentioned above, the last time the
local construction across the country compete each other IPs. Up to 12/2011, there
were 283 industrial zones were established with a total area 76,000 ha of natural
land, including industrial land can be leased nearly 46,000 ha, accounting for about
61% of the total natural land area. C evil industrial zones were established in 58
provinces and cities across the country; been distributed on the basis of the geoeconomic advantage, the potential of the key economic region, and distributed at a
reasonable level IPs in the areas of social and economic conditions more difficult to
create conditions for the local industry gradually developed.
The massive development of industrial zones are not based on the potential
advantages of each province and long-term strategy to gradually waste land, capital
investment, create unfair competition between provinces in the collection
investment, labor and services, and pollute the environment and ecology of the
region.
So on a national scale as well as each of the provinces and cities need to
analyze deeply the development of industrial zones in recent times draw the
opportunities and threats, strengths and weaknesses. From strategic planning to
develop a sustainable industrial park, avoid the above limitations. Ba Ria-Vung Tau
Province will also need to do so, but so far in the province of only the separate
annual reports, thematic reports on a certain area of the industrial park, no one works
comprehensive study of the problems of IP development and strategic planning of
industrial zones in a scientific way. Therefore I have chosen master's thesis is
"Development Strategy of Ba Ria-Vung Tau Industrial Zones in the period from
2012 - 2020."

Footer Page 10 of 258.


Header Page 11 of 258.

vii

MỤC LỤC
Lời cam đoan .......................................................................................................................... i
Lời cảm ơn .............................................................................................................................ii
Tóm tắt..................................................................................................................................iii
Abstract .................................................................................................................................. v
Danh mục các từ viết tắt ........................................................................................................ ix
Danh mục các bảng ................................................................................................................ x
Danh mục các hình ................................................................................................................ xi

Lời mở đầu .................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .............. 4
1.1. Khái niệm nội dung về chiến lược ....................................................................... 4
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược ......................................................................... 7
1.3. Các mô hình phân tích chiến lược ..................................................................... 14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÁC KCN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU ................................................................. 30
2.1. Thực trạng thực hiện chiến lược phát triển các khu công nghiệp và tình hình thu
hút đầu tư vào các KCN trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu .................................. 30
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................ 48
2.3. Phân tích nội bộ ................................................................................................. 62
2.4. Các ma trận lựa chọn chiến lược phát triển các KCN đến năm 2020 .........................77
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC KHU CÔNG NGHIỆP
TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020 ....................................................... 83
3.1 Quan điểm phát triển các khu công nghiệp Bà Rịa - Vũng Tàu ........................... 83
3.2 Mục tiêu phát triển các bộ phận của KCN đến năm 2020 ................................... 84
3.3 Định hướng phát triển các bộ phận của khu công nghiệp đến năm 2020 ............ 84
3.3.1 Định hướng phát triển số lượng và diện tích các KCN ..................................... 84

3.3.2 Định hướng phát triển về đầu tư hạ tầng các KCN .......................................... 84
3.3.3 Định hướng thu hút đầu tư vào các KCN ....................................................... .85
3.4 Các giải pháp phát triển các khu công nghiệp tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm
2020 ...................................................................................... ..................................... 87
3.4.1 phát triển kinh tế ............................................................................................. 87
Footer Page 11 of 258.


Header Page 12 of 258.

viii

3.4.2 Nhóm các giải pháp về thu hút đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng cho các KCN .. 87
3.4.3 Nhóm các giải pháp về hu hút đầu tư phát triển sản xuất công nghiệp trong
các khu công nghiệp ................................................................................................ 90
3.4.4 Nhóm các giải pháp phát triển đồng bộ giữa hạ tầng trong hàng rào và ngoài
hàng rào khu công nghiệp ......................................................................................... 91
3.4.5 Nhóm các giải pháp về khoa học và công nghệ ................................................. 92
3.4.6 Nhóm các giải pháp về môi trường và phát triển bền vững đối với phát triển
các khu công nghiệp ................................................................................................. 93
3.4.7 Nhóm các giải pháp về đảm bảo nguồn nhân lực cho các khu công nghiệp .... 94
3.5 Các giải pháp tổ chức thực hiện ......................................................................... 95
3.5.1 Phổ biến quy hoạch. ....................................................................................... .95
3.5.2 Xây dựng và hoàn thiện mô hình quản lý phát triển các KCN ....................... 95
3.5.3 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính trong công tác quản lý nhà nước về
phát triển các khu công nghiệp ................................................................................. 96
KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 102
PHỤ LỤC

Footer Page 12 of 258.


Header Page 13 of 258.

ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết đầy đủ

STT

Ký hiệu, viết tắt

01

Khu công nghiệp

KCN

02

Khu chế xuất

KCX

03

Khu kinh tế

KKT

04

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

05

07

Nghiên cứu và phát triển
Ma trận SWOT: Strengths (điểm
mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy
cơ)
Strengths - Opportunities

08

Strengths - Threats

S–T

09

Weaknesses – Opportunities

W–O

10

W–T

12

Weaknesses – Threats
Boston Consulting Group (Ma trận
quan hệ tăng trưởng và thị phần)
Doanh nghiệp

13

Ủy ban Nhân dân

UBND

14

18

Công ty trách nhiệm hữu hạn
Gross Domestic Product (Tổng sản
phẩm quốc nội)
Kinh tế - xã hội
Foreign Direct Investment (Đầu tư trực
tiếp nước ngoài)
Giải phóng mặt bằng

19

Hạ tầng kỹ thuật

20

Đô la Mỹ

06

11

15
16
17

Footer Page 13 of 258.

Tỉnh BR-VT
R&D
SWOT
S–O

BCG
DN
Công ty TNHH
GDP
KT-XH
FDI
GPMB
HTKT
USD

Header Page 14 of 258.

x

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận SWOT ...................................................................................... 17
Bảng 1.2 Các hướng phát triển của DN theo H.I.Ansoff ........................................ 18
Bảng 1.3 Bảng đánh giá ngành và DN theo mô hình Mc. Kinsey ......................... 22
Bảng 1.4 Các loại chiến lược theo mô hình Mc. Kinsey........................................ 23
Bảng 1.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................. 27
Bảng 1.6 Ma trận các yếu tố bên trong.................................................................. 28
Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 28
Bảng 2.1 Các khu công nghiệp đã được thành lập ................................................. 34
Bảng 2.2 Tình hình đầu tư hạ tầng KCN ................................................................ 35
Bảng 2.3 Những cơ hội và nguy cơ đối với các KCN........................................... 60
Bảng 2.4 Quy hoạch phát triển các KCN đến năm 2020 ....................................... 61
Bảng 2.5 Tổng hợp 10 KCN đang GPMB, xây dựng hạ tầng ................................. 62
Bảng 2.6 Dân số trên địa bàn tỉnh ......................................................................... 70
Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo ngành.................................................................... 71
Bảng 2.8 Dự báo về nhu cầu phát triển lực lượng lao động GĐ 2010-2020 ........... 72
Bảng 2.9 Dự báo nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật giai đoạn 2010-2020 .......... 72
Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên trong của các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu .......... 76
Bảng 2.11 Ma trận các yếu tố bên trong của các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu .......... 77
Bảng 2.12 Ma trận SWOT của các KCN Bà Rịa - Vũng Tàu .............................. 78
Bảng 3.1

Footer Page 14 of 258.

Dự báo thu hút đầu tư giai đoạn 2012-2020 ....................................... 86


Header Page 15 of 258.

xi

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Ma trận trận BCG ................................................................................ 21
Hình 1.2 Ma trận Mc. Kinsey ............................................................................. 23
Hình 1.3 Mô hình phân tích chiến lược ADL ...................................................... 25
Hình 2.1: Sơ đồ vị trí các KCN Bà Rịa – Vũng Tàu ............................................. 36
Hình 2.2: Sản phẩm xỉ thép và công trình sử dụng sản phẩm từ xỉ thép của Công ty
TNHH Vật Liệu Xanh .......................................................................................... 43
Hình 2.3: Nhà máy Nhiệt điện Phú Mỹ ................................................................. 44
Hình 2.4: Tháp dân số Việt Nam ......................................................................... 54
Hình 2.5 Bản đồ quy hoạch tổng thể phát triển KT-XH tỉnh đến năm 2015 ......... 56
Hình 2.6: Khu nhà ở công nhân Công ty TNHH MTV Giấy Sài Gòn – Mỹ Xuân . 75

Footer Page 15 of 258.


Header Page 16 of 258.

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau gần 20 năm triển khai xây dựng các khu công nghiệp (KCN), trong cả

nước đã hình thành một mạng lưới các KCN, và đã có những đóng góp quan trọng
vào sự phát triển kinh tế của các địa phương, vùng và cả nước, thể hiện vai trò đi
đầu trong tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý, nâng cao năng lực
cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam.
Trong những năm qua, các Khu công nghiệp (KCN) đã minh chứng là một công cụ
hữu hiệu để thu hút các doanh nghiệp công nghiệp và dịch vụ công nghiệp thực hiện
mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa trong phạm vi địa
phương và trên cả nước.
Các KCN, KCX ra đời đã tạo nên những vùng công nghiệp tập trung, tác
động rất tích cực tới việc phát triển các cơ sở nguyên liệu, thúc đẩy phát triển các
loại hình dịch vụ phục vụ công nghiệp, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, nâng
cao hiệu quả tổng hợp của các ngành sản xuất.
Các KCN đã huy động được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành phần
kinh tế trong và ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa của
đất nước, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng địa phương và cả nước theo
hướng ngày càng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng
ngành nông nghiệp. Nhờ có các KCN, sản xuất kinh doanh đã đa dạng hóa về ngành
nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của sản phẩm được nâng
cao, các mối quan hệ, hợp tác quốc tế được mở rộng.
Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phát triển
của các vùng, các ngành và các lĩnh vực. Các KCN ra đời đã tạo nên những vùng
công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở nguyên liệu, nâng
cao giá trị nông sản hàng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các KCN hoặc giữa các
KCN với nhau. Các KCN đã góp phần quan trọng trong việc giải quyết việc làm,
tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao trình độ dân trí, thực hiện các chính sách
xã hội và bảo vệ môi trường sinh thái.

Footer Page 16 of 258.

Header Page 17 of 258.

2
Quá trình hình thành và phát triển các KCN đã sáng tạo ra một mô hình quản

lý mới đối với các doanh nghiệp, đó là mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Ban
Quản lý các KCN. Theo mô hình này các Bộ, ngành TW và UBND tỉnh đã ủy quyền
quản lý hầu hết các thủ tục về đầu tư xây dựng, lao động, xuất nhập khẩu, môi
trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban Quản lý các KCN,
làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi đầu tư và kinh doanh. Mô hình quản lý
“một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN, đang được các cơ quan chuyên môn
tổng kết, nghiên cứu để nhân rộng ra các ngành và các địa phương.
Nhận thấy vai trò tác dụng to lớn của các KCN nêu trên, thời gian vừa qua
các địa phương trên cả nước tranh đua nhau xây dựng KCN. Tính đến 12/2011, cả
nước đã có 283 KCN được thành lập với tổng diện tích đất tự nhiên 76.000 ha,
trong đó diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê đạt gần 46.000 ha, chiếm khoảng
61% tổng diện tích đất tự nhiên. Các KCN được thành lập trên 58 tỉnh, thành phố
trên cả nước; được phân bố trên cơ sở phát huy lợi thế địa kinh tế, tiềm năng của
các Vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời phân bố ở mức độ hợp lý một số KCN ở
các vùng có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn hơn nhằm tạo điều kiện cho ngành
công nghiệp địa phương từng bước phát triển.
Việc phát triển ồ ạt của các KCN không dựa trên lợi thế tiềm năng của mỗi tỉnh và
chiến lược lâu dài đã dẫn đấn sự lãng phí đất đai, vốn đầu tư, tạo ra sự cạnh tranh
không lành mạnh giữa các tỉnh trong việc thu hút đầu tư, lao động và dịch vụ, đồng
thời gây ô nhiễm môi trường sinh thái chung của cả khu vực.
Chính vì vậy trên phạm vi cả nước cũng như mỗi tỉnh, thành phố cần phải
phân tích sâu sắc quá trình phát triển các KCN trong thời gian vừa qua rút ra những
cơ hội và nguy cơ, những mặt mạnh và mặt yếu. Từ đó hoạch định chiến lược phát
triển các KCN một cách bền vững, tránh được những hạn chế nêu trên. Tỉnh Bà Rịa
- Vũng Tàu cũng cần phải làm như vậy, nhưng từ trước đến nay ở tỉnh chỉ có những

báo cáo riêng rẽ hàng năm, những báo cáo chuyên đề về một lĩnh vực nào đó của
KCN, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về các vấn đề của KCN và
hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách khoa học. Do đó tôi đã chọn đề
tài luận văn thạc sĩ là “Chiến lược phát triển các KCN Bà Rịa - Vũng Tàu trong giai
đoạn từ 2012 - 2020”.
Footer Page 17 of 258.


Header Page 18 of 258.

3

2. Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Là các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về không gian là địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu có so sánh với Vùng kinh tế
trọng điểm Phía nam và cả nước, về thời gian từ năm 1996 (khi có khu công nghiệp
đầu tiên của tỉnh) đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một đơn vị cụ thể,
vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương
pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp; thống kê; so sánh.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu của nghiên cứu trước đây, các tài
liệu, báo cáo của các Bộ, ngành liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các số
liệu thực tế. Sau đó sử dụng phương pháp so sánh, mô tả, hệ thống và tổng hợp để
phân tích.
5. Những đóng góp mới của đề tài:
Lý thuyết về chiến lược quản lý là phương pháp luận nghiên cứu của đề tài.
Đề tài lại là một thực tế rất mới bổ sung cho lý thuyết về chiến lược quản lý. Áp
dụng những kết quả nghiên cứu của đề tài để hoạch định chiến lược phát triển các

KCN Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn có cấu trúc gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường phát triển các KCN tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu
Chương 3: Chiến lược phát triển các KCN tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020
Kết luận và kiến nghị

Footer Page 18 of 258.


Header Page 19 of 258.

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm nội dung về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ở nước ta khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý chiến
lược. Đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của quản lý nói
chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng.
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về về
chiến lược kinh doanh.
1.1.1.1. Coi chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh:
Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Còn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác

định gianh giới của sự thỏa hiệp”.
Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích của chiến
lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
1.1.1.2. Coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Fred
Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài
hạn của doanh nghiệp, lực chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
1.1.1.3. Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau”.
Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

Footer Page 19 of 258.


Header Page 20 of 258.

5

1.1.1.4. Theo nghĩa của từ chiến lược: Từ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác
giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Năm 1976 Minzberg đã tổng kết những nghĩa của
từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 nghĩa chính của từ chiến lược, đó là
“5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Mô thức- dạng thức
(Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng (Perspective).
Theo nghĩa của những từ trên, chiến lược là kế hoạch hay một chương trình
hành động được xây dựng một cách có ý thức. Chiến lược là mưu mẹo. Chiến lược
là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian. Chiến lược là sự xác

định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó. Chiến lược thể hiện viễn cảnh
của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới
bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp.
Rõ ràng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của một tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, một quan điểm này muốn đề cập đến sự
liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng
tương lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp “Tiến sĩ Nguyễn
Văn Nghiến-Giáo trình Chiến lược quản lý”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạch động của đơn vị kinh doanh bao
gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.

Footer Page 20 of 258.


Header Page 21 of 258.

6

1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong
cạnh tranh
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại thành các
chiến lược sau đây:
* Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
* Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu
là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm
và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận
liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh
nghiệp.
Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu
dài và sâu sắc đến vị trí của doanh nghiệp trong môi trường và vai trò của nó trong

Footer Page 21 of 258.

Header Page 22 of 258.

7

việc kiểm soát môi trường. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến chức
năng, trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở
để xây dựng các chiến lược chức năng khác. Theo P.Y Barreyre có 6 chiến lược
chức năng sau đây:
+ Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định
vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: là tập hợp những chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả các sản phẩm cung cấp cho thị
trường.
+ Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã
hội và văn hoá.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì
chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng như bán tốt”
Các chiến lược trên có tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia, thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực
hiện các chiến lược còn lại.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm có 5 bước:
1- Phân tích môi trường chiến lược;
2- Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược;

Footer Page 22 of 258.


Header Page 23 of 258.

8
3- Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược;
4- Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận;
5- Các giải pháp thực hiện chiến lược.

1.2.1. Phân tích môi trường chiến lược
Bước này phân tích và đánh giá về các căn cứ, cơ sở để xây dựng chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận trên cơ sở
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết đầy
đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động của
doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi
trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô).
- Phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay
doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì?. Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau của
môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là: yếu tố kinh

tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ.
• Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng và thực tế đầu
tư nước ngoài…
Mỗi yếu tố nêu trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng
có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân
tích các yếu tố của của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các
dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường trong
tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
• Yếu tố chính trị và pháp lý

Footer Page 23 of 258.


Header Page 24 of 258.

9
Các thể chế kinh tế xã hội như: các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế

độ, tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức ổn định về
chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo cơ hội
hay nguy cơ đối với kinh doanh, nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp muốn vươn ra
thị trường thế giới.
• Yếu tố văn hoá- xã hội
Các yếu tố văn hóa- xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh

nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là nhân tố
chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố
sản xuất.
Các yếu tố văn hóa- xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp
thường dễ lãng quên khi xem xét các vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa
doanh nghiệp đến những thảm họa.
• Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của
nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn
ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều
vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, không thể coi là ngoài cuộc đối với
các doanh nghiệp.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ
ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh
nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những
định hướng như: thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao
các nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
• Yếu tố công nghệ

Footer Page 24 of 258.


Header Page 25 of 258.

10

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và việc áp dụng những tiến bộ
đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh

của các doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần,
sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang
được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của
nhiều doanh nghiệp.
Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh vào trình độ công
nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc tế.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,
các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập
trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D ).
- Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến
lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động
đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào. Từ đó nhận định các cơ hội
và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là: những
đối thủ nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và
sự cạnh tranh giũa các nhà sản xuất hiện tại.
• Đối thủ tiềm năng
Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng
có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Nguy cơ đe dọa của thành phần
này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận
trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán
đoán và ứng phó. Khi phân tích mức độ đe dọa của đối thủ nhập ngành tiềm năng,
người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các

Footer Page 25 of 258.