Chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN PHÚC

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH
TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội – Năm 2012


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan toàn bộ kết quả nghiên cứu được trình bày trong Luận văn
là do em nghiên cứu, do em tự trình bày, không sao chép từ các Luận văn khác. Em
xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về những nội dung, hình ảnh cũng như các kết quả
nghiên cứu trong Luận văn.

Hà Nội, ngày 22 tháng 02 năm 2012
Người thực hiện

Nguyễn Văn Phúc

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

1

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

LỜI CẢM ƠN

Trải qua hai năm học tập và nghiên cứu đến nay em đã hoàn thành khoá học
của mình. Lời đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn tới thầy giáo PGS.TS Nguyễn
Văn Nghiến, người thầy đã tận tâm, nhiệt tình chỉ bảo, hướng dẫn em hoàn thành
luận văn của mình.
Em xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể các Thầy giáo, Cô giáo khoa Kinh tế và
Quản lý, Viện đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã dạy dỗ,
truyền đạt cho em những kiến thức khoa học trong suốt thời gian học tập tại trường
và luôn tạo điều kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành tốt khóa học và luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Sở VHTT & DL,Sở tài nguyên và môi trường, Sở
giao thông vận tải, Sở kế hoạch và đầu tư, Sở Xây dựng, Sở Công Thương tỉnh Bà
Rịa-Vũng Tàu, ban giám đốc khách sạn The Coast...đã nhiệt tình giúp đỡ em trong
việc thu thập số liệu để hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, các đồng nghiệp, bạn bè đã động
viên, giúp đỡ em trong thời gian qua.

Xin chân thành cảm ơn và chúc các Thầy cô, các bạn bè đồng nghiệp luôn
hạnh phúc và thành đạt.

Hà Nội, Ngày 22 tháng 02 năm 2012
Người thực hiện

Nguyễn Văn Phúc

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

2

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 1
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ 2
MỤC LỤC.............................................................................................................. 3
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. 7
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................... 8
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. 9
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 10
1.Tính cấp thiết của đề tài:................................................................................. 10
2. Mục tiêu nghiên cứu. ..................................................................................... 10
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: ................................................. 11

4. Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 11
5. Kết luận của luận văn: ................................................................................... 11
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ......... 12
1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh......................................................... 12
1.1. Khái niệm về chiến lược ......................................................................... 12
1.2. Phân loại chiến lược ............................................................................... 13
1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược: ........................................... 13
1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận .......................................................... 14
1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh ...................................................... 15
1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................. 15
2. Quản lý chiến lược kinh doanh ................................................................... 16
2.1. Khái niệm ............................................................................................... 16
2.2. Tầm quan trọng của quản lý chiến lược .................................................. 16
3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. .............................................. 17
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh ............................................................ 17
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................. 17
3.1.2. Phân tích môi trường vi mô ............................................................. 21
3.2. Xác định nhiệm vụ ................................................................................. 28
3.3. Thiết lập các mục tiêu ............................................................................ 29
3.4. Liệt kê các tiền đề .................................................................................. 30
3.5. Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược. .................................... 30
3.6. Lựa chọn phương án khả thi ................................................................... 36

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

3

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

4. Phương pháp phân tích và lập luận chiến lược .......................................... 37
4.1. Phương pháp ma trận Hofer.................................................................... 37
4.2. Phương pháp ma trận SWOT.................................................................. 38
5. Những điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh có hiệu quả. ............... 41
5.1. Xây dựng và duy trì cơ cấu tổ chức có hiệu quả ..................................... 41
5.2. Chọn lựa đội ngũ nhà quản trị và phương pháp điều khiển có hiệu quả... 45
6. Xây dựng hệ thống kiểm tra ....................................................................... 47
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..................................................................................... 49
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH
TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU .............................................................................. 50
1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 50
1.1. Môi trường quốc tế ................................................................................. 50
1.1.1.Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế và tác động của nó tới môi trường
kinh doanh của ngành du lịch tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu ................................ 50
1.1.2. Ảnh hưởng của xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế tới môi trường
kinh doanh của ngành du lịch tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. ............................... 53
1.1.2.1 Những yêu cầu, đòi hỏi đối với ngành du lịch tỉnh Bà Rịa-Vũng
Tàu trong tiến trình hội nhập. ................................................................ 53
1 1.2.2. Những tác động chủ yếu của xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế
tới môi trường kinh doanh của du lịch tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu ............... 54
1.2. Môi trường vĩ mô trong nước ................................................................. 56
1.2.1. Môi trường chính trị pháp luật ........................................................ 56
1.2.2. Môi trường kinh tế .......................................................................... 57
1.2.2.1 Sự phát triển kinh tế .................................................................. 57
1.2.2.2. Thu nhập bình quân đầu người ................................................. 58
1.2.2.3. Lãi suất ngân hàng ................................................................... 58

1.2. 3. Môi trường văn hoá xã hội ............................................................ 58
1.2.3.1. Sự chuyển hoá giữa các giai cấp trong quá trình phát triển kinh tế
............................................................................................................. 58
1.2.3.2. Phong cách sống theo hướng công nghiệp hiện đại................... 59
1.2.3.3. Quá trình đô thị hoá diễn ra nhanh chóng. ................................ 59
1.2.4. Môi trường công nghệ ..................................................................... 59
2. Phân tích môi trường nội bộ ngành ............................................................ 60
2.1. Giới thiệu khái quát về ngành du lịch ..................................................... 60

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

4

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

2.1.1. Đặc điểm của ngành du lịch............................................................. 60
2.1.2. Sản phẩm du lịch ............................................................................. 60
2.1.2.1.Khái niệm ................................................................................. 60
2.1.2.2. Đặc tính.................................................................................... 60
2.1.2.3.Thành phần ............................................................................... 61
2.1.3. Vai trò của ngành du lịch trong nền kinh tế ..................................... 61
2.2. Tiềm năng phát triển ngành du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ................. 62
2.2.1.Tài nguyên tự nhiên: ........................................................................ 65
2.2.2. Tài nguyên nhân văn: ...................................................................... 69
2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ..................................................................... 72

2.4. Khách hàng ............................................................................................ 73
2.5. Nguồn nhân lực của ngành du lịch Bà Rịa-Vũng Tàu ............................. 76
2.6. Nguồn vốn đầu tư ................................................................................... 77
3. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với ngành du
lịch Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. ............................................................................ 78
3.1. Những điểm mạnh (S): ........................................................................... 78
3.2. Những điểm yếu của du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.(W) .................... 80
3.3 Những cơ hội để phát triển ngành du lịch (O): ......................................... 81
3.4. Những thách thức (T): ............................................................................ 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG II ................................................................................... 84
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU
ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................................... 85
1. Mục tiêu, định hướng phát triển ngành du lịch BR-VT Tàu đến năm 2020.
.......................................................................................................................... 85
1.1. Một số chỉ tiêu dự báo cho giai đoạn 2010 - 2020................................... 85
1.2. Mục tiêu phát triển ngành du lịch Tỉnh Bà Rịa–Vũng Tàu đến năm 2015
...................................................................................................................... 86
1.3. Định hướng phát triển du lịch Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020 ........... 87
1.3.1. Định hướng phát triển du lịch theo ngành ........................................ 87
1.3.2. Định hướng phát triển du lịch theo lãnh thổ ..................................... 88
2. Xây dựng chiến lược ngành du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu................... 89
2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) .......................................... 89
2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE). ....................................... 91

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

5

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

2.3. Ma trận SWOT ....................................................................................... 93
3. Lựa chọn chiến lược phát triển ngành du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: 95
3.1. Chiến lược xâm nhập thị trường theo hướng thu hút khách du lịch trong
và ngoài nước................................................................................................ 95
3.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm: ......... 97
3.3. Chiến lược liên doanh, liên kết phát triển du lịch .................................... 98
3.4. Chiến lược giữ gìn tôn tạo và phát triển tài nguyên du lịch ..................... 99
4. Một số giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược. .................................. 100
4.1. Giải pháp về đầu tư .............................................................................. 100
4.2. Giải quyết về vốn ................................................................................. 101
4.3.Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm du lịch, nâng cao năng lực cạnh tranh 102
4.4. Giải pháp về thị trường, xúc tiến phát triển du lịch ............................... 104
4.5. Giải pháp về cơ chế chính sách............................................................. 105
4.6. Giải pháp về đào tạo phát triển nguồn nhân lực .................................... 106
4.7. Giải pháp ổn định trật tư an toàn xã hội, an toàn cho khách du lịch ...... 108
4.8. Giải pháp phát triển du lịch bền vững ................................................... 110
5. Kiến nghị .................................................................................................... 112
5.1. Kiến nghị đối với Trung ương .............................................................. 112
5.2. Kiến nghị đối với địa phương ............................................................... 113
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................ 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 118
PHỤ LỤC 1 ........................................................................................................ 119
PHỤ LỤC 2 ........................................................................................................ 124
PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ XỬ LÝ Ý KIẾN CHUYÊN GIA ............................... 125

PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ XỬ LÝ Ý KIẾN CHUYÊN GIA ............................... 127

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

6

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT............................................................................. 40
Bảng 2.1 : Diện tích rừng tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu giai đoạn 2001-2010 ........ 65
Bảng 2.2 : Bảng so sánh khả năng cạnh tranh của ngành du lịch tỉnh Bà
Rịa -Vũng Tàu với những ngành du lịch có điều kiện tương tự .................... 72
Bảng 2.3 : Bảng thống kê số khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam qua
các năm ........................................................................................................ 73
Bảng 2.4 : Bảng thống kê số khách du lịch trong và ngoài nước đến tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu qua các năm ..................................................................... 74
Bảng 2.5 : Số lượng khách và số ngày khách du lịch nghỉ lại tỉnh Bà RịaVũng Tàu qua các năm ................................................................................. 74
Bảng 2.6 : Thị phần khách du lịch tại các quốc gia đến tỉnh Bà Rịa-Vũng
Tàu giai đoạn 2005-2011 .............................................................................. 75
Bảng 2.7 : Trình độ người lao động làm du lịch tại tình Bà Rịa-Vũng Tàu
qua các năm.................................................................................................. 76
Bảng 3.1 BẢNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
(IFE)............................................................................................................. 90
Bảng 3.2 BẢNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

(EFE) ........................................................................................................... 92

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

7

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

DANH MỤC HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận ........ 14
Sơ đồ 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter....................................... 21
Sơ đồ 1.3: Ma trận Hofer .............................................................................. 38

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

8

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ĐVT

: Đơn vị tính

S

: Điểm mạnh

W

: Điểm yếu

O

: Cơ hội

T

: Thách thức

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

MICE

: Du lịch kết hợp với hội thảo

UBND

: Ủy ban nhân dân

PGS

: Phó giáo sư

TS

: Tiến sĩ

Th.s

: Thạc sĩ

NXB

: Nhà xuất bản

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

9

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, những quốc gia có lợi thế về điều kiện tự nhiên, lịch sử, văn
hoá…rất chú trọng về phát triển du lịch. Việt Nam chúng ta cũng thế, với những
điều kiện ưu đãi về tự nhiên địa lý, về bề dày lịch sử xây dựng nước và chống ngoại
xâm, với nền văn hoá đa dạng … chúng ta có thể trở thành một cường quốc du lịch
của thế giới trong tương lai.
Trong những năm gần đây ngành du lịch của chúng ta phát triển với tốc độ
khá cao và từng bước khẳng định là điểm đến lý tưởng của nhiều khách du lịch.
Nhu cầu đi du lịch của người dân trong nước cũng như tỷ lệ thuận với tốc độ phát
triển kinh tế của đất nước. Nhu cầu đi du lịch không còn đơn thuần là đi nghỉ dưỡng
mà còn có thêm nhu cầu thưởng ngoạn, khám phá, học hỏi, nghiên cứu… nhằm
tăng thêm vốn kiến thức và thoả mãn nhu cầu hưởng thụ về mặt tinh thần.
Với những đòi hỏi ngày một khắt khe hơn về du lịch, chúng ta cần thiết phải
có những chiến lược phù hợp với điều kiện sẵn có của mình. Sự lớn mạnh của
ngành du lịch Việt Nam trong tương lai luôn phải gắn chặt với sự lớn mạnh du lịch
tại nhiều địa phương trong cả nước. Với xu hướng phát triển đó, ngành du lịch Tỉnh
Bà Rịa – Vũng Tàu cũng cần phải có chiến lược cụ thể phù hợp với nét đặc thù và
tiềm năng sẵn có của địa phương mình.
Với nguyện vọng đóng góp những kiến thức mà em đã được đào tạo nhằm
giải quyết khó khăn của ngành du lịch Tỉnh nhà tạo tiền đề cho sự phát triển ngành
này trong những năm tiếp theo, em xin chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát
triển ngành du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020” làm đề tài cho luận
văn thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng ngành du lịch của

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu, nhận định
những cơ hội và thách thức, từ đó định hướng chiến lược phát triển cho ngành này.

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

10

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

Bên cạnh đó, đề tài cũng đưa ra các giải pháp, các kiến nghị để thực hiện chiến
lược.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngành du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, có
xem xét đến các mối quan hệ phát triển của ngành trong phạm vi cả nước. Đề tài
không đi sâu phân tích những vấn đề mang tính chuyên môn mà chỉ phân tích
những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phát
triển ngành du lịch của Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

4. Phương pháp nghiên cứu:
Trong đề tài này em chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp thống kê dự báo, phương pháp so
sánh, phương pháp tổng hợp.

5. Kết luận của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương như sau:
Chương I

: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược.

Chương II

: Phân tích môi trường kinh doanh du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Chương III : Định hướng chiến lược và một số giải pháp nhằm phát triển ngành
du lịch Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020.

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

11

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm về chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược:
- Chiến lược là những quyết định, hành động, kế hoạch liên kết với nhau được

thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các
năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên
ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong
tương lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn
vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định.
Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm
quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được
mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục
tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt
chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả
năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

12

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện
nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến
đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược:
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ
lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi doanh nghiệp
- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường
được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên
thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong và ngoài nước;
mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm
của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở

mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

13

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

công nghiệp thường là chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực... Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược
giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch
trương.
- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao
giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn
mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa
dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm...
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải
các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát
triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc
tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược
kinh doanh.

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

14

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

* Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi nghờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh
doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai
thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ
đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu
quả kinh doanh cao nhất.
1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh
- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức
được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp
đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản
xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
- Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những
định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra
nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn
lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
- Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

15

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược kinh
doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan
điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát
triển trong các chiến lược bộ phận.

2. Quản lý chiến lược kinh doanh
2.1. Khái niệm
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai,
hoạch định các mục tiêu, đề ra các phương án chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm
tra đánh giá và điều chỉnh các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó. Thực hiện
các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
2.2. Tầm quan trọng của quản lý chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản
lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, vượt
qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.
Quản lý chiến luợc được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả
năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường.
Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ
tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hưởng

trong môi trường nó hoạt động.
Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp
những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ
trách nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã
đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai. Quản
lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức
bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần
đạt tới của doanh nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới,
đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong
công ty.

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

16

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a/ Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và
tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế,

các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số
yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và
mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng
trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với
doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá
trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh
nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng
biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu
cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các
doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến
về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc
liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được
mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó
là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp,
ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu dài.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

17

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn
chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền
và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở
nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố
kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể
ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược.
Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối quan
hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh hưởng
trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng
phát triển của doanh nghiệp.
Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh
nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị
trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế…
b/ Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các
doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh
vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi
công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm
xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và phán
đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết. Thực tế
sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ
sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha:
bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và
cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn.
Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất

nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

18

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa họckỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội
và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận
quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm
đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh
trên thị trường.
c/ Môi trường văn hoá - xã hội:
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi
lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối
sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của
người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người
tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất
lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng
cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống
và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của
mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch

sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con
người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc
gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần
có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để
có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người,
với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.
d/ Môi trường dân cư:
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh
tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi trường
kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây dựng
chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt:
tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

19

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển
dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị…
e/ Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng
có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Chúng
thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa
có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần
hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán.
Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì,
đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố
chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá
của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.
f/ Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với
đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành
kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài
nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận biết được các nhân tố ngoại
cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai
thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc
nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi
trường sinh thái của nước ta.

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

20

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

g/ Môi trường toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu
trúc thể chế, chính sách và kinh tế...
3.1.2. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng
ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá
và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Bao gồm năm lực lượng chủ
yếu.
a/ Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter
Những người
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm

áp lực của
các nhà
cung ứng

Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tại

áp lực của

người mua

Sản phẩm dịch
vụ thay thế

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng
cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận . Ngược lại, khi 1 lực
lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

21

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là
ấp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu
cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh
tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho
cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản
xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành.

Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn,
thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ
cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu
của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội
bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng
hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp
giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh
khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối
đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là
kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào
lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa
thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử
dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí
những giá trị còn lại của những tài sản này
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất
với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

22

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc
của họ.
+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự
xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...
- Cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản
các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong
một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị
chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho
việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng
rào lối vào ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công
nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao
và rất mạo hiểm.
+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân
phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng
là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Nhà cung ứng
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua
bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố
đầu vào trên thị trường:
Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

23

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu


Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

Luận văn cao học

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ
+ Nhà cung cấp vốn
+ Nhà cung cấp sức lao động
+ Nhà cung cấp thông tin.
Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu vào
cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy móc
thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp... Thu
nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp
phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật
liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây
dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có
hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...
- Khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,
là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không
có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi
họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.

Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng
giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng,
các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối tượng
khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị
Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng
trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu
cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong
muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng,
nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của khách hàng
có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà quản trị có
cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu
quả.

HVTH: Nguyễn Văn Phúc

24

Lớp Cao học QTKD Vũng Tàu