Công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo quản lý thông qua luân chuyển cán bộ tại tỉnh long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
———————

LÊ HOÀNG THANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ LÃNH
ĐẠO QUẢN LÝ THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ
TẠI TỈNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
—————————

LÊ HOÀNG THANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ LÃNH
ĐẠO QUẢN LÝ THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ
TẠI TỈNH LONG AN
Chuyên ngành

:

Quản lý công

Mã số

:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Hữu Lam

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và
viết. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ
chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong
luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích. Luận văn này không nhất
thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh hay
Chương trình quản lý công.

Tác giả luận văn

Lê Hoàng Thanh


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến
thầy Nguyễn Hữu Lam, người đã tận tâm hướng dẫn, góp ý và đồng hành cùng tôi

trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin cảm ơn quý Thầy, Cô và Nhân viên tại
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là quý Thầy, Cô thuộc Khoa
Quản Lý nhà nước đã truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu và luôn là chỗ
dựa tinh thần giúp tôi vượt qua mọi khó khăn trong suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi cũng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp đã luôn ủng hộ và tạo mọi điều
kiện để tôi có thể thuận lợi hoàn thành việc học. Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các
thành viên của lớp Cao học Quản lý công khóa 24 tại Trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh, những người đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài
liệu học tập trong suốt quá trình học.
Xin chân thành cảm ơn đến các cơ quan, đơn vị hành chính, các cá nhân đã tạo
điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này.
Cuối cùng, cảm ơn gia đình yêu thương đã luôn che chở và đi cùng tôi suốt
quãng đường khó khăn đã qua.
Lê Hoàng Thanh


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............. 1
1.1.Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
1.2.Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2
1.3.Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 2
1.4.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
1.5.Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 3
1.5.1.Nguồn dữ liệu ................................................................................................ 3
1.5.2.Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

1.5.3.Thiết kế bảng câu hỏi .................................................................................... 4
1.5.3.Kết quả và thông tin về mẫu .......................................................................... 5
1.6.Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 5
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................................ 5
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN
CỨU TRƢỚC ................................................................................................................ 6
2.1.Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề ................................................................ 6
2.2.Một số nghiên cứu viết về đề tài luân chuyển cán bộ .................................... 7
2.3.Một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu......................... 11
2.3.1.Khái niệm quản lý ....................................................................................... 11
2.3.2.Khái niệm cán bộ quản lý ............................................................................ 15


2.3.3.Khái niệm đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý.............................................. 15
2.3.4.Mục đính, vai trò của đào tạo cán bộ quản lý ............................................. 15
2.3.5.Lý thuyết về luân chuyển công việc ............................................................ 16
2.3.6.Lý thuyết về đào tạo và phát triển ............................................................... 21
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 32
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 33
3.1.Khái quát về tỉnh Long An ............................................................................. 33
3.2.Thực trạng vấn đề luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An
................................................................................................................................. 35
3.2.1.Khái quát về công tác cán bộ tại Long An .................................................. 35
3.2.2.Quy trình công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An ...... 38
3.3.Tổng hợp kết quả khảo sát.............................................................................. 40
3.3.1.Kết quả khảo sát về quá trình chuẩn bị cho người được luân chuyển......... 40
3.3.2.Kết quả khảo sát về bản thân cán bộ được luân chuyển.............................. 42
3.4.Phân tích những nguyên nhân gây ra khó khăn bất cập trong công tác luân
chuyển ..................................................................................................................... 42
3.4.1.Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................... 42

3.4.2.Thống kê nghiên cứu ................................................................................... 43
3.5. Đánh giá về hiệu quả, tác dụng sau ĐĐLC cán bộ ...................................... 48
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 49
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ............................................ 50
4.1.Kết luận ............................................................................................................ 50
4.2.Khuyến nghị ..................................................................................................... 50
4.2.1.Đối với cán bộ làm công tác luân chuyển ................................................... 50


4.2.2.Đối với cán bộ được luân chuyển ................................................................ 53
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- CTUBND: Chủ tịch Ủy ban nhân dân
- CNH, HĐH: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
- ĐĐLC: Điều động luân chuyển
- GTTB: Giá trị trung bình
- HĐND: Hội đồng nhân dân
- MTTQ: Mặt trận tổ quốc
- TVTU: Thường vụ Tỉnh ủy


1

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài

Trong quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước, khi sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước càng phát triển một cách toàn diện cả về quy
mô, tính chất và chiều sâu thì thực tiễn càng cấp bách đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn
một sự đột phá, có tính chất quyết định trong công tác cán bộ, nhằm đào tạo được một
đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm ngang tầm nhiệm vụ cách mạng mới. Trong
vô vàn những đòi hỏi gay gắt của công tác cán bộ, vấn đề luân chuyển cán bộ nổi lên
như một nhiệm vụ quan trọng và bức thiết, đã và đang đặt ra những vấn đề cấp bách,
mà chúng ta cần phải giải quyết một cách hiệu quả nhằm phá vỡ thế bị động, trì trệ và
có phần cục bộ hiện nay.
Trong công tác tổ chức cán bộ, tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo,
quản lý được xác định là khâu đột phá nhằm đào tạo cán bộ qua thực tiễn công tác,
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý.
Đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và
là chủ đề được nhiều học giả trên thế giới dành thời gian nghiên cứu. Đào tạo và phát
triển giúp cán bộ quản lý nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành; giúp tổ chức
nâng cao hiệu quả hoạt động. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế thế giới không ngừng
biến đổi, những yêu cầu và thách thức đặt ra đối với tổ chức và đội ngũ cán bộ quản lý
ngày càng lớn khiến cho công tác đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý càng
trở nên cấp thiết.
Định hướng về luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý nhằm đào tạo và phát triển
đội ngũ cán bộ quản lý đã được thể hiện rõ trong các văn kiện của Đảng, đây là chủ
trương rất quan trọng trong công tác cán bộ của Đảng, có ý nghĩa đặc biệt trong thời kỳ
hiện nay. Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý không phải là vấn đề mới mà là sự kế
thừa, phát triển truyền thống của dân tộc ta và những quan điểm tư tưởng của Đảng,
Bác Hồ về công tác cán bộ qua các thời kỳ cách mạng.


2

Cho đến nay, trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu hiệu quả của đào

tạo và tác động của đào tạo đến kết quả hoạt động của tổ chức. Phần lớn các công trình
nghiên cứu về đào tạo tại Việt Nam rất ít đánh giá hiệu quả của đào tạo và dường như
chưa có công trình nghiên cứu nào chú trọng đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý
qua thực tiễn bằng hình thức luân chuyển.
Xuất phát từ các lý do nêu trên, việc nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển
cán bộ lãnh đạo, quản lý qua thực tiễn bằng hình thức luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long
An làm đề tài nghiên cứu, từ đó, đề ra những tồn tại, đề xuất giải pháp và xây dựng kế
hoạch hoàn thiện công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là tìm hiểu và phân tích nguyên
nhân gây ra bất cập trong việc đào tạo cán bộ quản lý qua thực tiễn công tác bằng hình
thức luân chuyển, từ đó xác định và lựa chọn các chính sách phù hợp nhằm tăng cường
và nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý thông qua hình thức luân chuyển cán bộ
tại tỉnh Long An.
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:
- Xác định các đặc trưng của công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại
tỉnh Long An.
- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý qua thực
tiễn công tác bằng hình thức luân chuyển tại tỉnh Long An.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng công tác luân
chuyển các bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu:
1. Đâu là những bất cập trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý ?
2. Nguyên nhân của những bất cập?
3. Giải pháp để giải quyết những bất cập đó?


3

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo, quản
lý thông qua luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long An.
- Phạm vi nghiên cứu: Đi sâu nghiên cứu công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo,
quản lý trên địa bàn tỉnh Long An, từ khi Bộ Chính trị khóa IX ra Nghị quyết số 11NQ/TW ngày 25-01-2002 về “Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp”.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện theo phương pháp định tính. Phân tích số liệu thống kê
cùng với kết quả phỏng vấn, khảo sát từ các cán bộ ở các Sở, ban, ngành và các cơ
quan chuyên môn, những nhà làm chính sách cấp tỉnh để tìm ra nguyên nhân gây ra
những tồn tại, hạn chế trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh
Long An. Từ đó, đề ra giải pháp và xây dựng kế hoạch hành động giải quyết những tồn
tại, hạn chế đó.
1.5.1. Nguồn dữ liệu
* Nguồn dữ liệu được thu thập từ các giáo trình, các bài báo, báo cáo, kết quả
nghiên cứu trong và ngoài nước được công bố trên các báo, tạp chí chuyên ngành; Niên
giám thống kê hàng năm của Tổng cục thống kê, các báo cáo Sở Nội vụ, Ban Tổ chức
Tỉnh ủy;
* Nguồn dữ liệu tiếp theo bao gồm các thông tin, dữ liệu, số liệu về mức độ cần
thiết và thực trạng luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức; các nhân tố ảnh
hưởng đến luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức, hiệu quả của luân
chuyển, đào tạo cán bộ quản lý được thu thập thông qua nghiên cứu điển hình các cơ
quan, tổ chức trên địa bàn tỉnh Long An. Nguồn thông tin này được thu thập thông qua
phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra khảo sát.
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập, tổng hợp, phát hiện các vấn
đề liên quan đến luân chuyển và đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức thông
qua các thông tin, dữ liệu.


4

+ Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn
chuyên gia và cán bộ làm công tác luân chuyển để tìm hiểu, khám phá các đặc trưng
của luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến
công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của luân
chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về luân
chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức.
+ Khảo sát điều tra chính thức 50 cán bộ luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long An
bằng cách phát bảng câu hỏi khảo sát nhằm thu thập các thông tin về thực trạng công
tác luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý hiện nay từ đó kiểm định các nội
dung liên quan đến luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức đã đề
cập trong mô hình nghiên cứu; phương pháp sử dụng là lấy mẫu ngẫu nhiên ở một số
đơn vị có cán bộ được luân chuyển và cán bộ làm công tác luân chuyển trong tỉnh, thời
gian khảo sát là từ tháng 10 năm 2015 đến hết tháng 11 năm 2015. Sau khi thu thập
bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tiến hành tổng hợp sau đó sử dụng thang đo Likert để
làm cơ sở phân tích và đánh giá.
1.5.3. Thiết kế bảng câu hỏi
Phần 1 bao gồm các thông tin chung về cán bộ quản lý và về tổ chức như: Giới
tính, Độ tuổi, Chức vụ quản lý, Trình độ học vấn, Kinh nghiệm quản lý, ...
Phần 2 bao gồm các câu hỏi khảo sát về mục tiêu, lợi ích của công tác luân
chuyển, công tác chuẩn bị của người làm công tác luân chuyển, kế hoạch học tập của
cán bộ luân chuyển, tổ chức cần làm gì để cán bộ luân chuyền thành công, nội dung,
hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo; công tác tổ chức đào tạo cán bộ quản lý; nhận
thức về đào tạo cán bộ quản; các nhân tố ảnh hưởng đến công tác luân chuyển, đào tạo
cán bộ quản lý,…
Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát, dữ liệu thu thập được, luận văn sử dụng
thang đo Likert với khoảng cách 5 điểm, với 1 điểm là rất không đồng ý và 5 điểm là
rất đồng ý với các nguyên nhân luận văn đưa ra. Như vậy, nếu giá trị trung bình
(GTTB) của các ý kiến nhỏ hơn mức không có ý kiến (có giá trị là 3 điểm) được xem là
một nguyên nhân quan trọng gây bất cập trong công tác luân chuyển, đào tạo cán bộ.

5

1.5.4. Kết quả và thông tin về mẫu
Toàn tỉnh Long An có khoảng 120 các sở, ban, ngành, trong đó đối tương
nghiên cứu của luận văn là 80 người gồm: 20 cán bộ làm công tác luân chuyển và 60
cán bộ được luân chuyển ở các sở, ban, ngành.
Sau khi loại bỏ các bảng câu hỏi khảo sát không phù hợp do bị bỏ trống thông
tin ở một số câu hỏi khảo sát. Kết quả dữ liệu được phân tích là 70 bảng, đạt tỷ lệ
87,5%.
1.6. Kết cấu của luận văn
Chương 1. Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu.
Chương 2. Tổng quan về cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước.
Chương 3. Kết quả nghiên cứu.
Chương 4. Kết luận và các khuyến nghị.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã giới thiệu khái quát về phương pháp nghiên cứu
và đối tượng được nghiên cứu là cán bộ được luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long An.
Ngoài ra, tác giả đã trình bày cụ thể về cách thức tiến hành nghiên cứu, thông
tin về mẫu nghiên cứu và cách thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để làm cơ sở phân tích và
đánh giá. Chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày một số khái niệm có liên quan đến vấn
đề nghiên cứu và các bài nghiên cứu trước đây.


6

CHƢƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƢỚC
2.1. Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề

Tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong những năm gần
đây luôn là vấn đề mang tính thời sự của công tác tổ chức cán bộ - một mặt quan trọng
của khoa học quản lý. Luân chuyển là những thuật ngữ rất quen thuộc của đối với các
nhà lãnh đạo và quản lý. Trong các văn kiện của Đảng, Nhà nước và đặc biệt trong
công tác tổ chức cán bộ từ trung ương đến các địa phương, ngành, thuật ngữ này
thường được nói đến.
Xuất phát từ vai trò, vị trí quan trọng của công tác cán bộ nói chung, công tác
quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý nói riêng, trong những năm qua,
nhất là từ khi thực hiện đường lối đổi mới đến nay, Ban Chấp hành Trung ương, Bộ
Chính trị, Ban Bí thư các khóa đã có nhiều nghị quyết, chỉ thị, quy định, quyết định,
kết luận về công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ, như Ban Chấp hành Trung ương
khóa VIII ra Nghị quyết số 03-NQ/TW, ngày 18-6-1997, về “Chiến lược cán bộ thời
kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”; Bộ Chính trị khóa IX ra Nghị
quyết số 11-NQ/TW, ngày 25-01-2002, về “Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các
cấp”và Nghị quyết số 42-NQ/TW, ngày 30-11-2004, về “Công tác quy hoạch cán bộ
lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”; Ban
Chấp hành Trung ương Đảng khóa X ra Kết luận số 37-KL/TW, ngày 02-02-2009,
về “Tiếp tục đẩy mạnh chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước”; Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI ra Nghị quyết số 12NQ/TW, ngày 16-01-2012, về “Một số vấn đề cấp bách về xây dựng Đảng hiện
nay” và Bộ Chính trị khóa XI ra Kết luận số 24-KL/TW, ngày 05-6-2012, về “Tiếp tục
đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý đến năm 2020
và những năm tiếp theo”.
Để thực hiện các nghị quyết, kết luận của Ban Chấp hành Trung ương và Bộ
Chính trị về công tác quy hoạch, luân chuyển cán bộ, Ban Tổ chức Trung ương đã ban


7

hành Hướng dẫn số 06-HD/BTCTW, ngày 02-4-2002, Hướng dẫn số 47-HD/BTCTW,
ngày 24-5-2005, Hướng dẫn số 50-HD/BTCTW, ngày 06-7-2005, Hướng dẫn số 22HD/BTCTW, ngày 21-10-2008, Hướng dẫn số 15-HD/BTCTW, ngày 05-11-2012,

về “Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước”. Tỉnh uỷ tỉnh Long An ban hành Quyết định số 279-NQ/TU về
Đề án công tác cán bộ của tỉnh giai đoạn 2011-2020 và những năm tiếp theo; Chỉ thị số
21-CT/TU ngày 01/11/2011 chỉ đạo các cấp ủy, các ban, ban cán sự đảng và các sở,
ngành tỉnh xây dựng kế hoạch để triển khai, quán triệt thực hiện ở địa phương, đơn vị
mình.
2.2. Một số nghiên cứu viết về đề tài luân chuyển cán bộ
Nghiên cứu trong nƣớc
* Nguyễn Trọng Phúc (2002) nêu quan điểm của Lênin trong đào tạo đề bạt cán
bộ trẻ một cách có hệ thống từ dưới lên trên và Lênin quan tâm đến việc đưa cán bộ ở
các cơ quan Trung ương về công tác ở các địa phương. Trong bài, tác giả chỉ ra nội
dung tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về luân chuyển cán bộ - Người đòi hỏi phải
khắc phục bệnh hẹp hòi và tăng cường đoàn kết giữa cán bộ Trung ương phái đến với
cán bộ địa phương.
* Trần Đình Huỳnh (2003) đã nêu mục đích của việc luân chuyển cán bộ và một
số phương châm tiến hành luân chuyển cán bộ.
* Trần Bạch Đằng (2005) đã chỉ ra một số nguyên tắc sử dụng quan chức thời
phong kiến, thực dân ở nước Việt Nam, tác giã nêu lên những hạn chế trong việc chuẩn
bị đầu vào của việc luân chuyển cán bộ và hạn chế trong việc phân biệt giữa luân
chuyển và điều động cán bộ; trong đó tác giả cũng nêu lên một số giải pháp để luân
chuyển cán bộ có hiệu quả.
* Nguyễn Văn Năng (2006) đã đề cập đến quan niệm và tác dụng của luân
chuyển cán bộ, trong đó tác giả đã nêu thực trạng luân chuyển cán bộ tuộc diện Ban
Thường vụ tỉnh uỷ Bắc Giang quản lý và tác giả đã đưa ra một số giải pháp cơ bản
nâng cao hiệu quả luân chuyển cán bộ trong giai đoạn hiện nay.


8

* Nguyễn Bắc Son (2009) đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn

nhân lực công chức nhà nước. Trong luận án này, tác giả đã làm rõ được nội dung, yêu
cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước. Trong đó nhấn mạnh tới việc đào
tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản lý nhà nước về quản lý kinh
tế và quản lý hành chính.
Các nghiên cứu ngoài nƣớc
* Phillips (1997) cho rằng luân chuyển nhằm tạo ra các thử thách sáng tạo để
kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy
thách thức và thú vị. Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu
cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính
thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải
đạt được. Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho
nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo. Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân
viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do
sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều
khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc.
Cụ thể hơn, khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng và
các cơ hội bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực với tổ chức.
Mức độ gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức càng lớn hơn.
Phát triển nghề nghiệp là một chức năng có thể sử dụng để tăng cường nhiều
hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên. Đây là một kỹ thuật cho
phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo tổng thể luân
chuyển từ một lĩnh vực họ đã ghi được nhiều thành tựu sang một lĩnh vực khác mà họ
chưa có kinh nghiệm. Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách này không chỉ đảm
bảo rằng họ sẽ được trải nghiệm những thử thách mà còn bắt đầu xây dựng cho nhân
viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao của
tổ chức.
* Cascio (1992) về thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức - Nghiên cứu
kinh nghiệm Thế giới. Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong

9

hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người.
Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp
lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả
nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải
được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ
kiến thức, kĩ năng, năng khiếu và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện
sứ mệnh của tổ chức.
* Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001) cho rằng nguồn nhân lực trong
các tổ chức được chia thành 3 nhóm như sau: Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực
với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và
đồng thời còn tạo cảm hứng và khuyến khích các nhân viên khác làm việc; Nhóm “B”
là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, luôn hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng
hầu như không có ý chí phấn đấu tiến thủ; và Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm
khi hoàn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu.
* Cairncross (2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và
quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm
được điều này. Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu
đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với
ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong
tri thức. Điều này khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
* Trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với
công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các
kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem
các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy
nhiên, hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử
dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên
phù hợp với vị trí công việc.
Kristof-Brown (1996) cho rằng trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù

hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm


10

tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Sự phù hợp giữa cá nhân
với tổ chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong
một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp
giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức.
* Louver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người
với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (personorganization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công
việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức
thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con
người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp
giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên
cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và
văn hóa của tổ chức.
* Wetland (2003) cho rằng đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá
nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người. Khi được tuyển vào cơ quan làm việc,
nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ
quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến
thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp.
* Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn
hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức
hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới
tiến hành đào tạo.
* Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho
nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho
nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động
của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí

quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề.
Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để
nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào


11

tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có
thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt,
họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc
của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lai doanh thu.
* Storey và Sisson (1993) cho rằng đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó
giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến
lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các tổ chức hàng
đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có
trình độ công nghệ phức tạp để tổ chức đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật
số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển
nghề nghiệp và kỹ năng.
Các nghiên cứu trên đi sâu vào việc nghiên cứu năng lực quản lý, chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý và đưa ra các giải pháp như qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp
vụ quản lý... nhằm nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng quản lý và chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý. Chưa có tác giả nào tập trung đi sâu vào nghiên cứu lý luận và thực
tiễn công tác tổ chức cán bộ, đặc biệt là việc luân chuyển và bổ nhiệm lại cán bộ quản
lý, một trong những biện pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý và chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay. Trên thực tế, việc tổ chức thực hiện luân
chuyển cán bộ quản lý nói chung, cán bộ tại tỉnh Long An nói riêng còn nhiều vấn đề
bất cập nhưng chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách hệ thống. Đặc biệt nghiên
cứu về luân chuyển cán bộ quản lý cũng chưa có công trình nào. Vì thực chất việc luân
chuyển cán bộ là hình thức đào tạo cán bộ qua thực tiển nhằm giúp cán bộ có kiến thức
thực tế trong công tác.

2.3. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu
2.3.1. Khái niệm quản lý
Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ
trách một công việc nào đó.


12

Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng
và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên
quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với sự phát triển của phương
thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt
về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí càng trở nên rõ rệt.
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và
ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Các trường phái quản lý
học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:
Theo Taylor (1856-1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa
học quản lý và là “ông tổ” của trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý
dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: Quản lý là hoàn thành công việc của mình
thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một
cách tốt nhất và rẻ nhất.
Theo Henrry Fayol (1886-1925) là người đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy
trình và là người có tầm ảnh hưởng to lớn trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận
- hiện đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu:
lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ
phận và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục
tiêu đề ra.
Donnelly, James Gibson và Ivancevich trong khi nhấn mạnh tới hiệu quả sự
phối hợp hoạt động của nhiều người đã cho rằng: Quản lý là một quá trình do một
người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác

để đạt được kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Stephan Robbins quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Từ những năm 1950 trở lại đây, do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối
với sự phát triển kinh tế, đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu về lý thuyết và


13

thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra một số cách tiếp
cận sau:
a. Tiếp cận theo kinh nghiệm
Cách tiếp cận này phân tích quản lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà
thông thường là thông qua các trường hợp cụ thể. Những người theo cách tiếp cận này
cho rằng, thông qua việc nghiên cứu những thành công hoặc những sai lầm trong các
trường hợp cá biệt của những nhà quản lý, người nghiên cứu sẽ hiểu được phải làm như thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong trường hợp tương tự.
b. Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân
Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa trên lý tưởng cho rằng quản lý
là làm cho công việc được hoàn thành thông qua con người, và do đó, việc nghiên cứu
nó nên tập trung vào các mối liên hệ giữa người với người.
c. Tiếp cận theo lý thuyết quyết định
Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết định trong quản lý dựa trên quan điểm cho
rằng, người quản lý là người đưa ra các quyết định, vì vậy cần phải tập trung vào việc
ra quyết định. Sau đó là việc xây dựng lý luận xung quanh việc ra quyết định của người
quản lý.
d. Tiếp cận toán học
Các nhà nghiên cứu theo trường phái này xem xét công việc quản lý trước hết
như là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình toán học. Nhóm này cho rằng,
nếu như việc quản lý như xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay ra quyết định là một quá

trình logic, thì nó có thể biểu thị được theo các ký hiệu và các mô hình toán học. Vì
vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý sẽ giúp người quản lý đa ra được những quyết
định tốt nhất.
e. Tiếp cận theo các vai trò quản lý Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một
cách tiếp cận mới đối với lý thuyết quản lý thu hút đợc sự chú ý của cả các nhà nghiên
cứu lý luận và các nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những


14

cái mà thực tế các nhà quản lý làm và từ các quan sát như thế đi tới những kết luận xác
định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì . . .
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý
như:
- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của người khác.
- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đa ra các quyết định.
- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự
trong cùng một tổ chức.
- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích
của tổ chức. Hoặc đơn giản hơn nữa, quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó...
Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị sự
nghiệp, doanh nghiệp...) đều có thể được xem như một hệ thống gồm hai phân hệ: chủ
thể quản lý và đối tượng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi
trường nhất định (khách thể quản lý).
Từ đó có thể đưa ra khái niệm: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng
đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi
trường luôn biến động.
Như vậy, quản lý không phải chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật.
Quản lý là một hệ thống mở mà bản chất của nó là sự phối hợp các nỗ lực của con

người thông qua việc thực hiện các chức năng quản lý.
Chức năng quản lý là nội dung, phương thức hoạt động cơ bản mà nhờ nó chủ
thể quản lý tác động đến đối tượng quản lý thông qua quá trình quản lý nhằm thực hiện
mục tiêu quản lý.
Nói về chức năng quản lý, các công trình nghiên cứu khoa học quản lý vẫn còn
những ý kiến chưa thống nhất trong khi sử dụng thuật ngữ "chức năng quản lý", song
về cơ bản đã đồng nhất quản lý có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, chỉ đạo


15

và kiểm tra. Bốn khâu này liên quan mật thiết với nhau và tạo thành một quá trình hoạt
động tuần hoàn gọi là chu trình quản lý. Trong chu trình đó tuy các chức năng kế tiếp
nhau và độc lập với nhau nhưng thực tế lại thực hiện đan xen nhau, khi thực hiện chức
năng này bao giờ cũng thực hiện đồng bộ các chức năng khác trong chu trình quản lý
(như trong chức năng tổ chức có cả chức năng kế hoạch hoá, chỉ đạo và kiểm tra). Như
vậy, bốn chức năng quản lý có quan hệ mật thiết, gắn bó, lồng ghép lẫn nhau trong chu
trình quản lý.
Các chức năng quản lý có được thực hiện một cách có hiệu quả hay không là
nhờ có thông tin. Thông tin vừa là điều kiện vừa là phương tiện thực hiện tổng hợp các
chức năng trên.
2.3.2. Khái niệm cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm giúp tổ chức đạt
được mục tiêu đã đặt ra; là những người có chức vụ, đang phụ trách một bộ phân, một
phòng ban (trưởng, phó phòng) đến quản lý một tổ chức. Cán bộ quản lý thực hiện sự
tác động có định hướng, có kế hoạch lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu
trong điều kiện kinh tế xã hội cụ thể.
2.3.3. Khái niệm đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động trong tổ chức nâng cao
trình độ, kỹ năng và thái độ để thực hiện công việc hiệu quả hơn ở hiện tại. Đối với cán

bộ quản lý trong tổ chức, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức là quá trình học tập có
kế hoạch, có tổ chức nhằm bổ sung kiến thức và kỹ năng cho các cán bộ quản lý, giúp
các cán bộ quản lý trong tổ chức thực hiện hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của
mình.
2.3.4. Mục đích, vai trò của đào tạo cán bộ quản lý
Đối với cán bộ quản lý
+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý trong tổ chức tiếp cân, cập nhật các phương pháp
quản lý mới, hiện đại, các kỹ năng quản trị tiên tiến;


16

+ Đào tạo giúp Cán bộ quản lý trong tổ chức thực hiện hiệu quả hơn công việc
quản lý;
+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý trong tổ chức thỏa mãn nhu cầu phát triển bản
thân;
+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý chủ động thích nghi với những thay đổi của xã
hội và môi trường làm việc của tổ chức.
Đối với tổ chức
+ Đào tạo giúp nâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức;
+ Đào tạo giúp tổ chức thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý;
+ Đào tạo giúp tổ chức giải quyết tốt hơn các vấn đề về tổ chức;
+ Đào tạo hỗ trợ tổ chức trong việc hướng dẫn công việc cho nhân viên mới;
+ Đào tạo giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cân.
Đối với xã hội
+ Đào tạo cán bộ quản lý góp phần nâng cao chất lượng lao động trong toàn xã
hội.
+ Đào tạo cán bộ quản lý cũng là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người
có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn lực để phát triển thêm các tổ chức
mới, các tổ chức xã hội khác, đáp ứng được các mục tiêu kinh tế - xã hội.

2.3.5. Lý thuyết về luân chuyển công việc
Khái niệm luân chuyển
Trước hết, "luân chuyển": "luân" là các bánh xe, chỉ sự xoay vần."chuyển" là sự
luân hồi, chuyển tiếp.
Theo từ điển Tiếng Việt năm 1992: "Luân chuyển là lần lượt tiếp nối hay
chuyển tiếp cho nhau để cuối cùng quay trở lại thành một hay nhiều vòng".
Có một số ý kiến cho rằng "Luân chuyển cán bộ về cơ bản không khác với điều
động, tăng cường"; "Luân chuyển cán bộ là điều động cán bộ"; "Luân chuyển cán bộ


17

thực chất là bố trí, phân công công tác"; "Luân chuyển cán bộ là một dạng điều động
cán bộ"... Nhưng hiểu thế nào thì luân chuyển cán bộ không chỉ là điều động cán bộ.
Đây là 2 khái niệm về cơ bản khác nhau tuy có những điểm giống nhau.
Theo bài viết của tác giả Bùi Đức Lại đăng trên Tạp chí Xây dựng Đảng

tháng10/2002, “Điều động cán bộ là điều chuyển cán bộ từ nơi này sang công tác tại
một địa phương, một lĩnh vực khác theo yêu cầu nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ tổ chức”.
Theo bài viết tác giả Nguyễn Duy Việt đăng trên Tạp chí Xây dựng Đảng

tháng 7/2002, “Luân chuyển cán bộ thực chất là bố trí, phân công công tác, trước hết
là nhằm phục vụ cho nhiệm vụ chính trị của cả đất nước và của từng địa phương; đồng
thời để đào tạo, bồi dưỡng, thử thách, rèn luyện cán bộ, tạo điều kiện cho cán bộ lãnh
đạo, quản lý trải qua các lĩnh vực công tác, hiểu biết toàn diện, sâu sát thực tiễn”.
Như vậy, có thể khái quát: Luân chuyển cán bộ là điều chuyển cán bộ theo quy
hoạch nhằm phục vụ nhiệm vụ chính trị và bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ. Thực hiện việc
luân chuyển cán bộ nhằm bồi dưỡng, rèn luyện, phát triển cán bộ quản lý một cách
toàn diện, đảm bảo cho công tác cán bộ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới.
Khái niệm luận chuyển công việc

Theo lý thuyết về luân chuyển công việc (Job Rotation): Luân chuyển công
việc là một cách tiếp cận quản lý khi nhân viên được luân chuyển giữa hai hay nhiều vị
trí hoặc công việc trong một khoảng thời gian đều đặn để họ khám phá tất cả các lĩnh
vực của một tổ chức. Đó là một cách tiếp cận được lên kế hoạch trước với mục tiêu
kiểm tra các kỹ năng và năng lực của nhân viên để đặt họ ở đúng vị trí công việc. Bên
cạnh đó, nó làm giảm sự đơn điệu của công việc và mang lại cho họ một kinh nghiệm
rộng hơn và giúp họ có thêm nhiều hiểu biết hơn.
Luân chuyển công việc là một thực tiễn được hoạch định tốt để giảm bớt sự
nhàm chán do làm cùng một loại công việc hàng ngày và khám phá những tiềm năng
ẩn chứa của nhân viên. Tiến trình này phục vụ mục đích cho cả nhà quản lý và nhân
viên. Nó giúp cho nhà quản lý khám phá ra tài năng của nhân viên và xác định những
lợi thế mạnh nhất của nhân viên. Nói một cách khác, nó đem lại cho một cá nhân cơ