Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại chúng việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------

TRẦN VĂN QUANG

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HCM, tháng 03 năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------

TRẦN VĂN QUANG

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC
THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã ngành: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Xuân Lan

Tp. HCM, tháng 03 năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
“Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát
chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” là công trình
nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ Kinh tế,
chuyên ngành Quản trị kinh doanh, hướng nghề nghiệp. Luận văn này chưa được ai
công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả,
Trần Văn Quang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... 5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... 6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................... 7
CHƢƠNG MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
I.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

II.

Mục tiêu nghiên cứu: ...................................................................................... 3

III.

Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................... 3

IV.

Đối tượng thảo luận: ....................................................................................... 3

V.

Phạm vi nghiên cứu:........................................................................................ 3

VI.

Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................... 3

VII.

Đóng góp của đề tài: .................................................................................... 5

VIII.

Kết cấu của đề tài:........................................................................................ 6

TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU............................................................................... 6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC ............ 7
1.1. Tổng quan về BSC .......................................................................................... 7
1.1.1.

Nguồn gốc của BSC ..................................................................................... 7

1.1.2.

BSC là gì? .................................................................................................... 7

1.1.3.

Các viễn cảnh của BSC................................................................................ 8

1.1.3.1.

Viễn cảnh Khách hàng ............................................................................. 9

1.1.3.2.

Viễn cảnh Qui trình nội bộ:.................................................................... 10

1.1.3.3.

Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: ........................................................... 10

1.1.3.4.

Viễn cảnh Tài chính: .............................................................................. 11

1.1.4.

Cấu trúc của BSC ...................................................................................... 13

1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp ............................................... 15

1.2.1.

BSC như một hệ thống đo lường ................................................................ 15

1.2.2.

BSC như một công cụ giao tiếp ................................................................. 15

1.2.3.

BSC như một hệ thống quản lý chiến lược ................................................ 18

1.3. Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý
doanh nghiệp? ......................................................................................................... 19
1.4. Qui trình xây dựng BSC (Paul R. Niven, 2009) ........................................... 21
1.4.1.

Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức 21

1.4.2.

Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động................................ 22

1.4.3.

Xây dựng bản đồ chiến lược ...................................................................... 22

1.4.4.

Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC ............................... 27

1.4.4.1.

Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính.......................................... 27

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) .............................................................................. 28
1.4.4.2.

Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng: .................................... 28

1.4.4.3.

Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ: ...................... 30

1.4.4.4.

Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: .............. 31

1.4.5.

Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC ................. 33

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)................................................................................. 37
1.4.6.

Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất:.............................. 37

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 40

CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014 ...................... 41
2.1

Giới thiệu về PVcomBank ............................................................................ 41

2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển......................................................... 41

2.1.2

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh .............................................................. 41

2.1.3

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......................................................... 42

2.2

Định hướng chiến lược phát triển của PVcomBank đến năm 2020 ............. 43

2.2.1

Sứ mệnh .................................................................................................. 43

2.2.2

Các giá trị cốt lõi.................................................................................... 43

2.2.3

Tầm nhìn ................................................................................................. 43

2.2.4

Chiến lược phát triển.............................................................................. 44


2.3 Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn
2013 – 2014:............................................................................................................ 50
2.3.1

Về tình hình hoạt động kinh doanh: ....................................................... 50

2.3.1.1

Tổng quan tình hình tài chính: ............................................................... 50

Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 ..... 50
2.3.1.2

Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn ...................... 52

2.3.2

Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo ................................................ 55

2.3.3

Về tình hình quản trị rủi ro .................................................................... 57

2.3.4
hàng

Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách
................................................................................................................ 57

2.3.5

Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng ............................................ 58

2.3.6

Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý ......................... 59

2.3.7

Về truyền thông - thương hiệu ................................................................ 60

2.3.8

Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể .......................... 60

2.3.9
Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân
hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC .............................. 62
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................... 64
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI PVCOMBANK ..................................................................................... 65
3.1

Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC ............................................ 65

3.2

Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank.................... 65

3.3

Xác định chiến lược hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank .........
....................................................................................................................... 67

3.4

Xây dựng bản đồ chiến lược ......................................................................... 70

3.5

Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thước đo..........
....................................................................................................................... 76

3.5.1

Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) ............................................... 76

3.5.2

Xác định trọng số từng KPI.................................................................... 84

a.

Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC: .......................................... 84

b.

Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC: .................. 85

3.6

Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank ................. 86


3.7

Đánh giá kết quản thực hiện đề tài luận văn ................................................. 90

3.7.1

Kết quả thực hiện đề tài ......................................................................... 90

3.7.2

Hạn chế của đề tài: ................................................................................ 90

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 91
KẾT LUẬN................................................................................................................ 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 93
I. Tài liệu Tiếng Việt ............................................................................................. 93

II. Tiếng Anh .......................................................................................................... 94
CÁC PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BSC
KPIs

Tiếng Anh
Balanced Scorecard
Key Performance
Indicators

TMCP
PVFC
WesternBank
PVcombank
CRM
EVA
ROA
ROS
ROE
KHCN
KHDN/KHDNL

Customer relation
managment
Economic Value Added
Return on assets

Return on sales
Return on equity

Tập đoàn PVN
VAMC
SPDV
BCG
VAMC

Boston Consulting Group

Tiếng Việt
Hệ thống thẻ điểm cân bằng
Các chỉ số đo lường cốt lõi
Thương Mại Cổ Phần
Tổng công ty Tài Chính Dầu Khí
Việt Nam
Ngân hàng TMCP Phương Tây
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam
Quản lý mối quan hệ khách hàng
Giá trị kinh tế tăng thêm
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu
Khách hàng cá nhân
Khách hàng doanh nghiệp/ Khách
hàng doanh nghiệp lớn
Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt
Nam

Công ty Quản lý Tài sản của Việt
Nam
Sản phẩm dịch vụ
Tập đoàn tư vấn Boston
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một
Thành Viên Quản Lý Tài Sản Của
Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Danh sách nhóm chuyên gia .............................. Error! Bookmark not defined.
Bảng 2: Sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ
tiêu cụ thể (Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)) ................................................................... 28
Bảng 3: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 33
Bảng 4: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven,
2009) ................................................................................................................................ 34
Bảng 5: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng (Nguồn: Paul R.
Niven, 2009) .................................................................................................................... 36
Bảng 6: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng (Nguồn: Paul R.
Niven, 2009) .................................................................................................................... 37
Bảng 7: Bảng biểu để lựa chọn các thước đo của BSC (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 39
Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 .............. 50
Bảng 9: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất ......................... 71
Bảng 10: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ...................... 72
Bảng 11: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ...................... 74
Bảng 12: Đề xuất bộ thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến
lược trong 4 viễn cảnh của BSC ...................................................................................... 76
Bảng 13: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Tài chính ............................... 78
Bảng 14: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Khách hàng ........................... 79
Bảng 15: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Quy trình nội bộ .................... 79

Bảng 16: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển ............. 80
Bảng 17: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng các thước đo hiệu suất................ 83


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài ........................................................................... 5
Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC ................................................. 13
Hình 3: Cấu trúc của BSC ............................................................................................... 14
Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Balanced Scorecard - Paul R. Niven) .................... 17
Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược (Nguồn: Paul R.
Niven, 2009) .................................................................................................................... 22
Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 24
Hình 7: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ............................................... 26
Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng ......................................... 29
Hình 9 : Sơ đồ tổ chức của PVcomBank (Nguồn: www.pvcombank.com.vn) ............... 43
Hình 10: Bản đồ chiến lược của PVcomBank ................................................................. 75


1

CHƢƠNG MỞ ĐẦU
I.

Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì sức ép cạnh

tranh lên các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ. Để phát triển và tận dụng lợi thế hội
nhập việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một
hướng đi ưu tiên, có thể giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước.

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo
Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC)
và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank). PVcomBank có tổng tài sản đứng
thứ 9, vốn điều lệ đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam với
tổng tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn
là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley
(6,7%) cùng với mạng lưới gần 120 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên
toàn quốc.
Việc hợp nhất giữa PVFC với WesternBank được ví như “hổ mọc thêm cánh”
khi tiềm lực được cộng hưởng giữa WesternBank là ngân hàng có thế mạnh về bán lẻ
kết hợp với thế mạnh bán buôn của PVFC sẽ trở thành một ngân hàng thương mại có
dịch vụ đa dạng, tiềm lực lớn. Tuy nhiên, sự kết hợp này bước đầu đã gây ra nhiều
khó khăn trong công tác quản lý hoạt động ngân hàng sau hợp nhất của PVcomBank,
đặc biệt là khác biệt về hệ thống qui trình nội bộ, cơ chế chính sách và nhân viên cũng
như văn hóa tổ chức.
Bên cạnh đó, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh
rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung
cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị
san phẳng trong khi PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm chưa
được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ còn chưa hoàn chỉnh nên năng lực
cạnh tranh còn rất yếu.


2

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh
doanh đầy khó khăn, PVcomBank đã chọn giải pháp “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy
kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại. Với
quyết tâm đó, PVcomBank đã mạnh dạn thuê Tập đoàn tư vấn Boston (Boston

Consulting Group – BCG) để tư vấn dự án chiến lược phát triển ngân hàng tầm nhìn
đến năm 2020, Richard Moore Associates làm nhà cung cấp dịch vụ tư vấn về định vị
thương hiệu, hay lựa chọn T&A Ogilvy - đơn vị liên doanh giữa Công ty Ogilvy &
Mather (thuộc WPP – Tập đoàn hàng đầu thế giới về truyền thông tiếp thị) và Công ty
Tư vấn Truyền thông T&A – một trong những công ty PR hàng đầu Việt Nam để phát
triển thương hiệu PVcomBank,… Tuy nhiên, sau hơn một năm triển khai chiến lược,
PVcomBank đã gặp nhiều khó khăn trong công tác kiểm soát tiến độ và hiệu quả của
việc thực thi chiến lược, nhiều dự án đã bị chậm tiến độ, hiệu quả thực thi chưa đáp
ứng được nhu cầu công việc. Để quản lý và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược,
quả thực, PVcomBank cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý hiện đại để thúc
đẩy việc thực thi chiến lược và kiểm soát hiệu quả thực thi chiến lược nhằm hướng
đến mục tiêu năm 2020.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân
bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của
PVcomBank hiện nay. BSC không chỉ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank đánh giá hiệu
quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm,
dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo PVcomBank cái nhìn cân bằng, toàn diện
về hoạt động của ngân hàng trên bốn viễn cảnh về: Kết quả về tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ, và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo
PVcomBank triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và
hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
của PVcomBank trong thời gian tới.
Xuất phát từ thực tiễn trên và để phù hợp với phạm vi nghiên cứu, tác giả đã
chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI


3

VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP

ĐẠI CHÖNG VIỆT NAM” làm đề tài luận văn cao học.
II.

Mục tiêu nghiên cứu:
+ Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài

chính truyền thống hiện tại. Lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp
BSC.
+ Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của
PVcomBank;
+ Và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn
cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank.
III.

Đối tƣợng nghiên cứu:
+ Thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh

doanh.
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của PVcomBank
+ Quá trình hoạt động kinh doanh của PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn
2013-2014).
IV.

Đối tƣợng thảo luận:
Các chuyên gia là các thành viên Ban lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của

Ngân hàng.
V.

Phạm vi nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại

PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013 – 2014) và chiến lược phát triển ngân
hàng đến năm 2020.
Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2013 – 2014 và các tài liệu chiến lược định
hướng phát triển của PVcomBank.
VI.

Phƣơng pháp nghiên cứu:


4

Đây là nghiên cứu nhằm xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc
thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. Trên cơ sở lý thuyết về
Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của PVcomBank, tài liệu
chiến lược phát triển ngân hàng, kết hợp phương pháp thảo luận với các đội ngũ lãnh
đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của PVcomBank để đưa ra đánh giá, phân tích, đo
lường, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù
hợp.
Thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PVcomBank giai đoạn 2013 – 2014
+ Cẩm nang chiến lược ngân hàng PVcomBank đến năm 2020
+ Báo cáo thường niên PVcomBank năm 2014
Thu thập dữ liệu sơ cấp:
Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn
chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra
sự đồng thuận chung nhất. Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính
PVcomBank, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực
hiện nghiên cứu. Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu

thập và phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng. Phương pháp Delphi sẽ được sử
dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống các chỉ số đo lường
KPIs để ứng dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcomBank. Phương
pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ thuật hỗ trợ
cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Phương pháp
này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể trong tương
lai. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như sau:
(1) Lựa chọn nhóm chuyên gia: Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu
chí:
- Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản
trị chiến lược của Ngân hàng.


5

- Có kinh nghiệm làm việc lâu năm lâu năm tại PVcomBank và các tổ chức,
ngân hàng tiền nhiệm trước khi hợp nhất.
- Có hiểu biết về PVcomBank cũng như thị trường tài chính Việt Nam
* Danh sách nhóm chuyên gia (hoặc xem Phụ lục 1):
* Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài:
Xác định Sứ mệnh, Các giá trị,
Tầm nhìn và Chiến lƣợc ngân
hàng PVcomBank
Nghiên cứu các điều kiện để áp
dụng
Xác định các mục tiêu phát triển
của PVcomBank
Xây dựng bản đồ chiến lược

Thảo luận chuyên gia

Xây dựng các thước đo hiệu suất và
trọng số của từng thước đo

Thảo luận chuyên gia

Xây dựng thẻ
điểm cân bằng

Đề xuất các kiến nghị để ứng dụng
BSC tại PVcomBank
Đánh giá kết quả thực hiện đề
tài

Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài
VII.

Đóng góp của đề tài:
Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC trong việc thực thi và

kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. BSC được xây dựng dựa trên những
phân tích thực tế về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh của PVcomBank trên


6

cơ sở những định hướng, tầm nhìn và chiến lược ngân hàng của PVcomBank. Những
kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban
lãnh đạo ngân hàng trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc thực thi
và kiểm soát điều hành chiến lược kinh doanh tại PVcomBank.

VIII.

Kết cấu của đề tài:
Báo cáo nghiên cứu này có 4 chương:
-

Chương mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng BSC.

-

Chương 2: Giới thiệu về PVcomBank và tình hình triển khai chiến lược kinh
doanh trong giai đoạn 2013-2014

-

Chương 3: Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của PVcombank. Một số
kiến nghị để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng – BSC tại
PVcomBank. Đánh giá kết quả thực hiện đề tài luận văn.

*****
TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU
Chương mở đầu nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại
PVcomBank; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát
và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các
chương sau của luận văn.

7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC

1.1. Tổng quan về BSC
1.1.1. Nguồn gốc của BSC
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu
12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.
Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với doanh nghiệp
kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa.
Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ
thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo
giá trị của công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối
cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu
hút được các hoạt động thường xuyên của tổ chức: các vấn đề khách hàng, qui trình
nghiệp vụ nội, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên các mối quan tâm của cổ đông.
Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó
tổng kết khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business
Review: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”.
Sau 4 năm, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đã đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton phát hiện ra các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để
bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai
mà còn truyền đạt các chiến lược công ty thông qua những thước đo được lựa chọn
cho BSC của công ty. Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn
cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã
tổng kết lại khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm
1996: The Balanced Scorecard.

1.1.2. BSC là gì?


8

BSC (Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch
và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh
doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông
nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề
ra (TalentPool (2015)).
Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011): “BSC là một tập hợp hoàn
chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên
xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu
là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược
kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này
được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những
thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập,
tăng trưởng”.
Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không
thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các
nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. BSC
giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh
nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các
nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình thông qua 4 nhóm yếu tố
hay 4 viễn cảnh (Paul R. Niven (2009)):
(1) Khách hàng (Khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)
(2) Tài chính (Chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)
(3) Qui trình nội bộ (Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)
(4) Đạo tạo và phát triển (Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?)

Với sự cân bằng trên 4 viễn cảnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt
động ngắn hạn thông qua viễn cảnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy
giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn.
1.1.3. Các viễn cảnh của BSC


9

1.1.3.1.

Viễn cảnh Khách hàng

Theo Paul R. Niven (2009), khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách
hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:
(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
(2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
(3) Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế các câu hỏi này đặt ra không ít thách thức
cho các tổ chức. Đa số các tổ chức đã có những tuyên bố về nhóm khách hàng mục
tiêu nhưng những hoạt động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi
khách hàng”. Với việc lẫn lộn, không rõ ràng dẫn đến sự thiếu tập trung vào nhóm
khách hàng mục tiêu thực tế của tổ chức có thể hạn chế khả năng tạo ra sự khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh.
Theo Treacy và Wiersema (1995), việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho
doanh nghiệp thường tập trung vào 1 trong 3 nguyên tắc sau:
(i) Sự hoàn hảo trong hoạt động hay cung ứng xuất sắc: Đối với các tổ chức
theo đuổi tập trung vào giá thấp hoặc sự tiện lợi.
(ii) Dẫn đầu về sản phẩm: Đối với các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy
cải tiến và phát triển sản phẩm của mình. Họ không ngừng đổi mới, họ luôn
cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất.

(iii) Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải
pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng là định nghĩa về những
công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao
dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách
hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách
hàng.
Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này luôn bao gồm cả
những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự
trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần quan
trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn


10

đến việc cải tiến trong các chỉ số hiệu suất này về sự thành công của khách hàng. Việc
thực hiện điều này cũng giúp chúng ta nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời
câu hỏi thứ ba: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?.
1.1.3.2.

Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà các tổ chức
phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ
đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các qui trình và phát triển các mục
tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.
Theo Kaplan và Norton, qui trình nội bộ được chia thành 3 nhóm chính:
(i)

Đổi mới: Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra sản phẩm và đáp ứng nhu

cầu này.

(ii) Hoạt động: Quá trình hoạt động bao gồm: cung ứng, sản xuất, quản lý rủi
ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(iii) Dịch vụ sau bán hàng: Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành,
sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán,…
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa qui trình kinh doanh và khách hàng mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cao
nhất cho khách hàng.
1.1.3.3.

Viễn cảnh Đào tạo và phát triển:

Để đạt những kết quả đầy tham vọng cho các qui trình nội bộ, khách hàng và
cuối cùng là cổ đông thì các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát
triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ đắc lực nhất. Viễn cảnh này không những là yếu
tố chính hỗ trợ cho việc đạt những kết quả của các viễn cạnh còn lại lại mà còn đo
lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức. Về bản chất, những
phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC cho tổ chức.
Khi xác định được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh
khách hàng và qui trình nội bộ, chúng ta sẽ phát hiện ra một số khoảng cách giữa cơ


11

sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ
thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công
(nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ
giúp chúng ta lấp đầy các khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong
tương lai.

Theo Kaplan và Norton (2011), viễn cảnh Đào tạo và Phát triển thành 3 nhóm:
(i)

Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
kinh nghiệm, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình
nội bộ,… của các nhân viên tại các vị trí then chốt.

(ii) Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về
khách hàng, các qui trình nội bộ, cơ sở hạ tầng,… và tính hiệu lực, sẵn có
của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động
nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
(iii) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết. Nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với
sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Tuy nhiên, các yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia
đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ, hoặc tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các
nhân viên nhằm tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau.
1.1.3.4.

Viễn cảnh Tài chính:

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế
giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.
Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này cho biết liệu việc thực thi chiến
lược – vốn đã chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong các
viễn cảnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta
có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn
của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng
nếu chúng ta không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ
chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.

12

* Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh trong mô hình BSC:
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các
mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài
chính, khách hàng và các qui trình nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và kinh
nghiệm hoạt động phát triển của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình quan trọng mà
hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó lại được
truyền tải rất rõ ràng và cụ thể qua BSC.
Theo Paul R. Niven (2009), một BSC được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược
thông qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã chọn cho thẻ
điểm. Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả
từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển tới kết quả tài
chính được cải thiện như đã phản ánh trong viễn cảnh Tài chính. Chẳng hạn: một tổ
chức đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng nhanh thì họ sẽ đo lường tăng trưởng
doanh thu trong viễn cảnh Tài chính của BSC. Nhân tố thúc đẩy thước đo này là
doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng trung thành với tổ chức, thế nên thước đo
sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào viễn cảnh Khách hàng của BSC. Dựa
trên kết quả phân tích khách hàng, tổ chức nhận thấy để đạt được mức độ trung thành
cao hơn của khách hàng thì tổ chức cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch
vụ mới của tổ chức để cung cấp cho khách hàng, do đó thước đo thời gian chu trình
phát triển sản phẩm dịch vụ mới vào trong Qui trình nội bộ. Cuối cùng, tổ chức cần
phải xác định xem sẽ cải thiện thời gian chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ mới
như thế nào. Việc đầu tư vấn đề đào tạo nhân viên là một trong những nhân tố quan
trọng giúp tổ chức giảm thời gian chu trình phát triển và sau đó được đo lường trong
viễn cảnh Đào tạo và phát triển của BSC.

13

Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng mang lại lợi
nhuận cho tổ chức

Tài chính

Sự tiến triển công việc dẫn đến sự thỏa mãn của khách
hàng

Khách hàng

Nhân viên được đào tạo tốt sẽ giúp họ cải thiện chất
lượng công việc

Qui trình nội bộ

Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và phát triển

Đào tạo và phát triển

Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC
1.1.4. Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có 1 cấu trức khá rõ
ràng. Cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi
chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức
tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

14

Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?

Giá trị

Cái gì là quan trọng với chúng
ta?

Viễn cảnh
Chúng ta muốn gì?

Chiến lƣợc
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?

Bản đồ chiến lƣợc
Chuyển đổi chiến lược?

BSC
Đo lường và tập trung?

Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?

Điểm mạnh

Kết quả chiến lƣợc
Thỏa mãn

cổ đông

Thỏa mãn
khách hàng

Hiệu quả và
hiệu lực quá
trình

Thúc đẩy và
chuẩn bị
nguồn lực

Hình 3: Cấu trúc của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan – David P. Norton (2011))

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những
gì tổ chức tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được những gì cho xã hội, các bên hữu
quan. Để rồi sau đó, tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố, cam
kết của họ.
Khi chiến lược được xác định, tổ chức tiến hành những hành động chiến lược
của họ, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiến


15

hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ có
hiệu quả như chiến lược ban đầu của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thỏa mãn

(lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm
thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công
việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để
sẳn sàng thực hiện công việc: về kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công
việc được nâng cao.
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
1.2.1. BSC như một hệ thống đo lường
BSC không những đưa ra các phép đo tài chính giúp cho tổ chức thành công
trong việc ra quyết định mà còn giúp tổ chức nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng
và tính thiết yếu của tài sản vô hình. Các thước đo trong viễn cảnh Tài chính luôn là
phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt
được về hiệu suất hoạt động, song chúng được cân bằng bởi các thước đo trong các
viễn cảnh còn lại của BSC. Việc này giúp cho các nhà quản trị sẽ dễ dàng giám sát và
điều chỉnh việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.2. BSC như một công cụ giao tiếp
Ta biết rằng bản đồ chiến lược trong cấu trúc của BSC là cầu nối giữa chiến
lược của tổ chức và các thước đo hiệu suất của BSC. Quả thật, các thước đo của BSC
được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược: một công cụ đóng
vai trò như một sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức, nó mô tả
bằng đồ thị thể hiện tất cả các công việc mà tổ chức cần thực hiện tốt trong cả bốn
viễn cảnh của BSC nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Nếu tổ chức không
thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược thì sẽ không có ghi chú kết quả
gì ở đây. Thay vào đó, tổ chức truyền đạt tới tất cả các bên liên quan, cả trong và
ngoài tổ chức, các công việc và hoạt động để mong đạt được những giá trị, mục đích
cuối cùng. Vì vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh