Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang

MỤC LỤC
Hình 3.1 : Danh mục cơ hội và thách thức của Vietcombank Bắc Giang 86
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
NHTM Ngân hàng thương mại
NH Ngân hàng
Ngân hàng TMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
TCTD Tổ chức tín dụng
NHNN Ngân hàng Nhà nước
DN Doanh nghiệp
Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
VCB Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
VCB TW Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Trung ương)
BIDV Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
VP bank Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng
Ocean bank Ngân hàng TMCP Đại Dương
Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
ACB Ngân hàng TMCP Á Châu
Donga bank Ngân hàng TMCP Đông Á
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp 9
Hình 1.2 Ma trận SWOT 13
Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình tổ chức của Vietcombank Bắc Giang 40
Hình 2.2 Một số chỉ tiêu chủ yếu hoạt động kinh doanh VCB Bắc Giang 43
Hình 2.3 : Báo cáo kết quả kinh doanh của VCB Bắc Giang qua các năm
44
Hình 2.4: Số lượng tổ chức tín dụng và PGD trên địa bàn tỉnh Bắc Giang
48
Hình 2.5 : Biểu đồ thị phần huy động vốn
đến 30/6/2011

62
Hình 2.6: Biểu đồ thị phần tín dụng của VCB Bắc Giang
đến 30/6/2011
63
Hình 2.7: Biểu đồ doanh số thanh toán quốc tế của VCB Bắc Giang
64
qua các năm
64
Hình 2. 8 : Biểu đồ phát hành số lượng thẻ ATM qua các năm
65
của VCB Bắc Giang
65
Hình 2.9 : Báo cáo kết quả kinh doanh của VCB Bắc Giang qua các năm
68
Hình 3.1 : Danh mục cơ hội và thách thức của Vietcombank Bắc Giang 85
Hình 3.2 Điểm mạnh, điểm yếu của Vietcombank Bắc Giang 86
PHẦN MỞ ĐẦU
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Hội nhập kinh tế đã trở thành xu thế tất yếu trong tiến trình phát triển của
kinh tế thế giới. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng
không nằm ngoài xu thế đó, chúng ta đang từng bước hội nhập và sẽ phải hội nhập
sâu vào kinh tế quốc tế.
Đứng trước yêu cầu về hội nhập, Chính phủ đã có những cam kết với các tổ
chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thị trường tài chính và ngân hàng tại Việt
Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi hệ thống các Ngân hàng
thương mại tại Việt Nam cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng với yêu
cầu của tình hình mới. Trước tình hình đó, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam (sau đây viết tắt là Vietcombank/VCB) quyết tâm giữ vững vai trò chủ đạo và
chủ lực trên thị trường tài chính tiền tệ trong nước; phấn đấu trở thành một ngân
hàng thương mại hiện đại và trong tương lai sẽ phát triển là một trong hai mươi định

chế tài chính lớn trong khu vực Châu Á, đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh với
quá trình hội nhập và phát triển.
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, vượt qua những thách thức
và tận dụng tốt cơ hội, đòi hỏi Vietcombank cần xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh mới, chú trọng mở rộng quy mô hoạt động, hiện đại hóa công nghệ, đa
dạng hóa và nâng cao tiện ích của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên
nền tảng công nghệ kỹ thuất tiên tiến; xây dựng và chuẩn hóa toàn bộ qui trình
nghiệp vụ; thực hiện đổi mới trong công tác quản lý, tiếp tục xây dựng và phát
huy thương hiệu Vietcombank trên thị trường trong nước, thị trường Quốc tế.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Giang
(Vietcombank Bắc Giang) là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam (Vietcombank). Vietcombank Bắc Giang được thành lập vào
tháng 1 năm 2010 dựa trên cơ sở Phòng giao dịch (PGD) Bắc Giang. Sau hơn một
năm đi vào hoạt động tuy đã đạt được những thành công nhất định tại thị trường
Bắc Giang nhưng trước những khó khăn của một tỉnh miền núi và những thách thức
đến từ các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi Vietcombank Bắc Giang phải có những thay
đổi, điều chỉnh về định hướng phát triển để phù hợp với tình hình thực tế tại địa bàn
1
hoạt động. Từng bước xây dựng Vietcombank Bắc Giang trở thành một Ngân hàng
hàng đầu tại thị trường Bắc Giang: có khả năng cạnh tranh, hoạt động hiệu quả, an
toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư
đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Bắc Giang.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn như vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Cơ sở khoa
học xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam - chi nhánh Bắc Giang” làm đề tài của luận văn thạc sỹ với mục đích vận
dụng những vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá
những căn cứ xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc
Giang. Từ đó đề xuất những cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vietcombank Bắc Giang phù hợp với tình hình của địa phương trong giai đoạn hiện
tại và tương lai.

II. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các ngân hàng thương mại không
phải là vấn đề mới. Trong quá trình hoạt động kinh doanh để phát triển bền vững,
các ngân hàng thương mại phải đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho mình. Với cùng một nền tàng cơ sở lý luận quản trị chiến lược như
nhau nhưng tùy thuộc vào môi trường kinh doanh, tùy vào mục tiêu phát triển cùng
như cách nhìn nhận vấn đề của từng nhà hoạch định chiến lược mà lý thuyết đó
được vận dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo, mềm dẻo và linh hoạt. Vì lẽ đó, đã
có khá nhiều đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam cả tầm vĩ mô và vi mô như:
- “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối
cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - tầm nhìn 2010 - 2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam, 2005)
- “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” (Trương Quang Thông, luận án tiến
sỹ, 2005)
- “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Sở giao dịch Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam giai đoạn 2007 - 2012” (Vũ Nhật Anh, luận văn thạc sỹ, 2006);
- “Chiến lược mở rộng hoạt động bán lẻ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Việt Nam” (Trần Thanh Hà, luận văn thạc sỹ, 2003)…
2
Tuy nhiên tác giả vẫn mạnh dạn chọn nội dung này làm luận văn cao học của
mình. Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu không trùng lắp
với bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đó.
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI
* Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, của Ngân hàng và thực trạng xây dựng
chiến lược kinh doanh tại Vietcombank Bắc Giang, luận văn nêu lên những cơ sở
khoa học trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang.

* Nhiệm vụ khoa học của luận văn:
- Luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
thương mại.
- Đánh giá thực trạng về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vietcombank Bắc Giang
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa học
trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang.
IV. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
- Đối tượng: Nghiên cứu cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vietcombank Bắc Giang.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Vietcombank Bắc Giang thành lập vào tháng 1 năm 2010.
Tuy nhiên do được xây dựng dựa trên cơ sở Phòng Giao dịch Bắc Giang - trực
thuộc Vietcombank Bắc Ninh nên số liệu phục vụ cho các phân tích của tác giả
trong đề tài này được lấy từ năm 2009 đến nay.
+ Về không gian: Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây
dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang. Trong quá trình phân
tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng
thương mại khác trên địa bàn để làm cơ sở so sánh, đối chiếu.
3
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp luận: Người viết nghiên cứu đề tài xuất phát từ phương pháp
luận Mác Lênin, nội dung chủ yếu của nó bào gồm: Chủ nghĩa duy vật biện chứng,
chủ nghĩa duy vật lịch sử và phép biện chứng duy vật.
- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu
như: Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp quy nạp, gắn lý luận với
thực tiễn để luận giải và phân tích theo mục đích đề tài, bên cạnh đó cũng áp dụng
các phương pháp thống kê, so sánh và bảng biểu, sơ đồ để minh họa. Đồng thời sử
dụng công cụ phân tích SWOT và các ma trận khác trong hoạch định và lựa chọn
chiến lược kinh doanh.

VI. DỰ KIẾN NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về cơ sở khoa học xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng thương
mại nói riêng trong cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế.
- Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc
Giang - Đề xuất những quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa học
trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang
VII. KẾT CẤU LUẬN VĂN
- Luận văn được kết cấu gồm 3 phần: mở đầu, nội dung và kết luận
- Riêng phần nội dung có 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của
ngân hàng thương mại
+ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang
+ Chương 3: Quan điểm và giải pháp nhằm đảm bảo cơ sở khoa học trong
xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam -
chi nhánh Bắc Giang
4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
a. Các khái niệm:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần
đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng
trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong
lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có
các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá

hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược
marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”
Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay
mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Do có các cách tiếp cận khác nhau về
chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một
số khái niệm như sau:
“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof.
Alfred D. Chandler, 1962);
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt
được các mục tiêu đó” (Prof. Kenneth L. Andrews, 1965);
“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof. H.
Igor Ansoff, 1965);
“Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)
5
“Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983).
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng
quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định)
và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold,
Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”).
“ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”
(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược. New York)
Như vậy có thể thấy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược,

mỗi khái niệm bao gồm các khía cạnh khác nhau và tuỳ theo cấp độ. Theo quan
điểm của tác giả, để hiểu rõ và chung nhất, bao hàm các nội dung thì có thể hiểu
chiến lược là những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt
động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra. Có
ba cấp chiến lược kinh doanh cần được nhận diện bao gồm:
Thứ nhất, chiến lược cấp công ty: Hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể
của tổ chức.
Thứ hai, chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể.
Thứ ba, chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược giúp cho các chiến lược cấp
kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành
trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những
đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan.
b. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng hầu như các nhà kinh tế đều
thống nhất những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:
6
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được
quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
Thứ hai, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa
việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương
lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường
kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá
trình liên tục từ việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
Thư tư, chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi

trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành
thắng lợi).
Thứ năm, chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương
đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng
ngành.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế
hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân
tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng
và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các
kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng
hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Các nguyên tắc trong việc xây dựng Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảo
nguyên tắc sau:
7
Thứ nhất, phải tập trung vào các nhân tố then chốt: Theo cách này các doanh
nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực nhân tố then chốt có tầm quan trọng quyết định để
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành
lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình, bằng cách doanh nghiệp đó dù có
tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra một ưu thế tuyệt đối về tương quan
lực lượng vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân
tố then chốt mà doanh nghiệp có khả năng dành thắng lợi.
Thứ hai, phát huy ưu thế tương đối: Chiến lược kinh doanh được dựa vào
thuyết lợi thế so sánh tương đối, tức là tìm ra được lợi thế tương đối trong sản xuất
sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra được sự khác biệt điểm

mạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh ưu thế có thể là chủng loại sản
phẩm, chất lượng, giá bán, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ.
Thứ ba, dựa trên những nhân tố sáng tạo: Doanh nghiệp phải có những nhân
tố đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp
nhận thách thức rủi ro, nhưng nhiều khi đem lại những thành công to lớn.
Thứ tư, xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh
nhân tố then chốt: Doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố then
chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo sự tồn tại và phát
triển, có tính độc đáo, xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, thể hiện mối liên hệ giữa
doanh nghiệp và môi trường và khẳng định sự phát triển của doanh nghiệp. Quy
trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:
Bước một, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi
nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Dự báo các yếu tố môi trường có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo
lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước hai, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài.
Các thông tin cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro,
cạm bẫy,… có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược.
8
Bước ba, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy
nhiên các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống
marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính …
Bước bốn, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên
trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá, dự báo mọi mặt hoạt
động bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định
các điểm yếu, bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược.

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp
Bước năm, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,…của lãnh đạo
doanh nghiệp. Để xác định những chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành
nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có tính khả thi.
Phân tích và
dự báo môi
trường kinh
doanh bên
ngoài doanh
nghiệp
Tổng hợp kết
quả phân tích
và dự báo về
môi trường
bên ngoài
doanh nghiệp
Đánh giá và
phán đoán
đúng môi
trường bên
trong của
doanh nghiệp
Tổng hợp kết
quả đánh giá,
phán đoán
môi trường
bên trong
doanh nghiệp
Các quan

điểm mong
muốn, kỳ
vọng của
lãnh đạo
doanh nghiệp
Hình
thành
các
phương
án
chiến
lược
Quyết
định
chiến
lược tối
ưu phù
hợp với
phương
pháp sử
dụng
Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chiến

lược
lựa
chọn
9
Bước sáu, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc này
không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào
phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước bẩy, quyết định chiến lược tối ưu cho các thời kỳ chiến lược. Việc này
phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh
luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng.
Bước tám, chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công
việc trọng tâm. Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương
trình, phương án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lược
1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít
được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh
trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên
đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong
việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các
lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát
triển của đất nước. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo
một khuôn mẫu cứng nhắc. Từ đó dẫn đến kết quả là:
• Phải thực hiện khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các
dịch vụ hạ tầng.
• Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
• Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.

• Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế.
• Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
• Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu
hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các
nước xã hội chủ nghĩa.
10
Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đã không xây dựng
chiến lược kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược
kinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến
lược kinh doanh.
Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với
quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành
phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các
doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con
đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó,
chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,
phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích
nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong
kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có
được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai
lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho
địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự
phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực
sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó,
đặc biệt trong nền kinh tế thị trường.
Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu

cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho
chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
Thứ nhất, trong giai đoạn trước đây khi quy mô của hoạt động kinh doanh
chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt
động để nhìn nhận đánh giá định hướng hoạt động của tổ chức. Việc hình thành các
chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, chưa được quan tâm đúng mức để trở
11
thành các đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của các hoạt
động kinh doanh phát triển, với sự tích luỹ về lượng đòi hỏi các nhà quản trị phải có
những cái nhìn rộng hơn, khoa học hơn, về hướng phát triển của tổ chức trong
tương lai.
Thứ hai, xuất phát từ biến động của môi trường cùng với những tiến bộ của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học
khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến
đổi không ngừng, sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm
soát gây nên sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh. Khó khăn trên đòi hỏi
doanh nghiệp phải phân tích môi trường bên ngoài để định hướng hoạt động phù
hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó .
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học
quản trị chiến lược, do đó vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận thức rõ.
Mỗi doanh nghiệp đều hướng đến mục tiêu là bảo toàn được vốn, thu được
lợi nhuận và phát huy được vị trí của mình trên thị trường. Do vậy mục tiêu của
doanh nghiệp hướng tới những nội dung sau:
Thứ nhất, là lợi nhuận. Các Mác đã từng nói, nhà tư bản ghét cay ghét đắng
tình trạng không có lợi nhuận hay lợi nhuận quá ít chẳng khác gì giới tự nhiên ghê
sợ chân không. Hoạt động kinh doanh không có lợi thì nhà kinh doanh không còn là
nhà kinh doanh nữa. P.A Samuelson nói rằng, trong kinh tế thị trường người ta dùng
lợi nhuận, lỗ lãi để quyết định các vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế.

Thứ hai, là mục tiêu thế lực. Mục tiêu này đòi hỏi phải củng cố được vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường. Thế lực doanh nghiệp thể hiện ở sự tăng trưởng
doanh thu, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ tích tụ và tập trung
vốn của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết và mức độ phụ thuộc vào các
doanh nghiệp khác trên thị trường.
Thứ ba, là mục tiêu an toàn. Mục tiêu này đảm bảo cho doanh nghiệp không
chỉ tránh rủi ro, bảo toàn về vốn mà còn củng cố vị trí doanh nghiệp trên thị trường
và đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp .
Việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp:
Xác định đúng mục tiêu phương hướng từ đó cho phép sử dụng có hiệu quả khả
năng lao động, vốn, kỹ thuật mang lại nhiều lợi nhuận nhất; Đưa ra những chính
12
sách, biện pháp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu lựa chọn; Tránh được rủi ro, bảo
toàn được vốn và đảm bảo cho việc chủ động thích ứng với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh.
1.1.5 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh: (Phương pháp lập ma trận
SWOT)
Trên cơ sở các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu rút ra từ việc phân
tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích nội lực doanh nghiệp, sử dụng
ma trận SWOT nhằm xác định những điểm mạnh (S–trength), điểm yếu (W–
Weakness), cơ hội (O–opportunities), thách thức (T–Threats) từ những tác động của
môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược, giải pháp
nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm
soát thách thức.
SWOT MATRIX
Yếu tố nội bộ
Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Yếu
tố bên
ngòai

Những cơ
hội (O)
Chiến lược SO: phát huy các thế
mạnh bên trong để tận dụng tối đa
các cơ hội do môi trường bên ngoài
đem lại.
Chiến lược WO: vượt qua những
điểm yếu của doanh nghiệp bằng
cách tận dụng các thời cơ thuận
lợi.
Những
thách thức
(T)
Chiến lược ST: tận dụng các thế
mạnh bên trong để vượt qua các đe
dọa từ môi trường kinh doanh bên
ngoài.
Chiến lược WT: giảm sức ảnh
hưởng của các mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài đồng thời hạn
chế các yếu điểm.
Hình 1.2 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được thiết lập theo hàng là liệt kê các yếu tố môi trường theo
hai hướng các cơ hội và thách thức (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc phân
tích môi trường bên ngoài; theo cột là liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
theo hai hướng điểm mạnh và điểm yếu (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc
phân tích nội lực của doanh nghiệp .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận căn cứ vào mục tiêu và phương
hướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp. Cụ thể:
Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược

13
SO. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược
WO. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình thành
chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài để
hình thành chiến lược WT.
Phối hợp các kết hợp trên theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến
lược cho phép hình thành các phương án chiến lược. Phương án chiến lược được
lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài, hiệu quả kinh tế và phải thực
hiện mục tiêu ưu tiên. Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục
tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở rộng thị
trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá dịch vụ, hay duy trì vị
thế trên thị trường
Để thực hiện được chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã đưa ra thì phải
có các giải pháp thực hiện. Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cần phải
căn cứ vào các mục tiêu của chiến lược, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của
doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược là khả thi. Các doanh nghiệp thường đưa ra
các giải pháp chủ yếu như giải pháp về đầu tư, thị trường và khách hàng, công nghệ,
đào tạo lao động, tổ chức quản lý
1.2 NHỮNG CĂN CỨ VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1 Ngân hàng thương mại và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự
phát triển của ngân hàng thương mại
1.2.1.1. Khái niệm
Ngân hàng thương mại (NHTM) là một loại hình ngân hàng ra đời sớm nhất
xét về mặt lịch sử ở các nước phương tây. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế,
chức năng, vai trò, đối tượng và phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của các
NHTM ngày càng đa dạng và phức tạp, do vậy mà ở các nước có rất nhiều quan
niệm khác nhau về NHTM. Tuy nhiên các nhà kinh tế học và luật gia ở các nước
khác nhau đều thừa nhận điểm chung là khái niệm NHTM được dùng để chỉ tổ chức
làm chức năng thu nhận tiền gửi của công chúng và đem số tiền đó cho người khác

vay để kiếm lời.
Theo nhà kinh tế học người mỹ Peter Rose đã đưa ra định nghĩa: “NHTM là
một tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất,
14
đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài
chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”.
Trong nghị định số 49/2000/NĐ-CF ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ
chức và hoạt động của NHTM, khái niệm NHTM đã đề cập trong điều 1 luật các
TCTD như sau:” NHTM là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng
và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận góp phần thực
hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước”. Và “hoạt động kinh doanh ngân hàng là
hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là
nhận tiền gửi, sử dụng số tiền để cấp tín dụng và các mục tiêu kinh tế của nhà
nước”.
Các NHTM đều phải hoạt động trong phạm vi luật pháp cho phép và đều
phải dựa trên cơ sở là sự phát triển của hoạt động sản xuất và thương mại nói chung
của nền kinh tế. Như vậy, định nghĩa như thế nào thì sản phẩm dịch vụ tài chính cơ
bản mà nó cung cấp vẫn là: nhận tiền gửi, cung cấp, tín dụng và thanh toán. Ngày
nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng lớn của
khách hàng, các ngân hàng đã không ngừng cung cấp các sản phẩm mới ra thị
trường như: SMS Banking, Phone Banking, Mobile Banking… Sự đa dạng của các
dịch vụ và chức năng của Ngân hàng (NH) dẫn đến việc chúng được gọi là “bách
hóa tài chính” và người ta bắt đầu thấy xuất hiện các khẩu hiệu quảng cáo tương tự
như: “Ngân hàng của bạn - 1 tổ chức tài chính cung cấp đầy đủ dịch vụ”.
1.2.1.2. Đặc trưng hoạt động kinh doanh của NHTM
Là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng
không chỉ mang những đặc điểm cơ bản của một doanh nghiệp mà có những đặc
trưng riêng biệt xuất phát từ khái niệm của nó.
Thứ nhất: Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn huy động.
Điều này ta thấy rõ khi nhìn vào bảng cân đối tài sản của một NHTM, khoản

mục nguồn vốn huy động thường chiếm tỷ trọng lớn nhất bên tài sản nợ. Đây là
nguồn vốn thường không ổn định, không tạo tính chủ động cho ngân hàng. Hơn
nữa, chi phí ngân hàng phải trả để có được nguồn vốn này là rất cao, chiếm tỷ trọng
lớn trong tổng chi phí. Vì vậy, duy trì nguồn vốn huy động của NHTM có tính ổn
định cao lớn với chi phí ở mức hợp lý, đảm bảo quy mô vốn đáp ứng đủ, kịp thời
15
cho hoạt động kinh doanh là một trong những điều kiện quan trọng để NHTM có
năng lực tài chính mạnh.
Thứ hai: Hoạt động sử dụng vốn của NHTM chủ yếu là cho vay.
Các khoản vay thường là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản có
của NHTM, là bộ phận tài sản có sinh lời chủ yếu của NHTM. Nhưng đây cũng là
tài sản có, tính lỏng kém và nguy cơ rủi ro cao. Các nguyên nhân rủi ro trong cho
vay không chỉ bắt nguồn từ phía khánh hàng hoặc do sự biến động trong nền kinh tế
mà còn bắt nguồn từ phía bản thân ngân hàng. Vấn đề này đòi hỏi các ngân hàng
cần quan tâm, giải quyết hài hoà sự đánh đổi giữa lợi nhuận thu được và rủi ro gặp
phải khi cung ứng các khoản vay.
Thứ ba: Đối tượng kinh doanh của NH là tiền tệ - một yếu tố nhạy cảm với
môi trường kinh doanh.
Đây là đặc trưng chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh NH. Giá trị tiền tệ
thay đổi rất nhanh khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Chỉ một sự biến
động về kinh tế như giá xăng dầu hoặc yếu tố chính trị bất ổn có thể kéo theo sự
thay đổi của toàn bộ nền kinh tế và tác động mạnh tới lãi suất, phí dịch vụ của NH.
Vì vậy NH cần phải điều chỉnh chúng cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh
doanh của mình.
Thứ tư: Khách hàng của NHTM vừa là người cung cấp đầu vào vừa là người
tiêu thụ đầu ra.
Khách hàng là một bộ phận quyết định sự sống còn của DN cũng như NH trong
môi trường cạnh tranh. Trong hoạt động NH, khách hàng không có sự đồng nhất, họ có
thể là người cung cấp đầu vào cho NH khi gửi tiền, nhưng cũng có thể là người cung
cấp đầu ra của NH khi họ vay tiền hoặc sử dụng các dịch vụ tài chính khác.

Thứ năm: Hoạt động NHTM luôn tiềm ẩn rủi ro.
Các Doanh nghiệp thì thường gặp các rủi ro tác nghiệp, còn rủi ro trong hoạt
động kinh doanh của NH là rủi ro hệ thống. Các NHTM kinh doanh trong lĩnh vực
tiền tệ hết sức nhạy cảm và phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro khác nhau. Rủi ro
hệ thống tác động tới hoạt động của NHTM ở nhiều mức độ khác nhau và mạnh
nhất rủi ro có thể làm cho các NHTM mất ổn định và nguy cơ phá sản. Những loại
rủi ro cơ bản như sau:
16
Rủi ro tín dụng: Là khả năng xảy ra tổn thất trong hoạt động NH của TCTD
do khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện nghĩa vụ của
mình theo cam kết.
Rủi ro thanh khoản: Dưới góc độ NH, thanh khoản là khả năng NH đáp ứng
các yêu cầu về vốn khả dụng của mìmh. Và rủi ro thanh khoản là khả năng NH
không có được đủ vốn khả dụng với chi phí hợp lý vào đúng thời điểm mà NH cần
để đáp ứng yêu cầu về thanh khoản.
Rủi ro lãi suất: Là những tổn thất mà NH phải gánh chịu khi lãi suất trên thị
trường biến động. Hay chính là nguy cơ giảm thu nhập ròng của NH khi phải đương
đầu với sự giảm đi mức chênh lệch lãi xuất do thu lãi từ các tài sản hoặc chi phí trả
lãi tăng lên.
Rủi ro hối đoái: Là những tổn thất tiềm tàng của ngân hàng khi tỉ giá hối
đoái thay đổi. Hay là nguy cơ tổn thất tiềm tàng với các NH khi đó những thay
đổi trong giá trị thị trường của đồng tiền các nước, làm ảnh hưởng tới giá trị của
tài sản và nợ của NH.
Rủi ro hoạt động: Ngân hàng gặp rủi ro này khi phải đối mặt với những rủi
ro đáng kể trong hoạt động do sự giảm sút chất lượng quản lý, hay những thay đổi
trong nền kinh tế.
Ngoài ra còn có rất nhiều loại rủi ro mà hoạt động NH gặp phải như: Rủi ro
đạo đức là tổn thất NH gặp phải khi người chủ NH, nhân viên hay khách hàng có
hành vi phạm pháp; rủi ro quốc gia; rủi ro công nghệ…
Thứ sáu: Hoạt động kinh doanh NHTM chịu sự quản lý chặt chẽ của cơ

quan quản lý vĩ mô:
Đặc trưng của hoạt động kinh doanh NH là kinh doanh tiền tệ, có mối liên
quan mật thiết tới hệ thống lưu thông tiền tệ quốc gia và tiềm ẩn rủi ro. Nên từ việc
thành lập, hoạt động kinh doanh và bảo vệ quyền lợi của khách hàng thì NHTM
phải chịụ sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước, quy định của quốc tế.
Đây là thuận lợi cho các NH vì dưới sự kiểm soát của nhà nước vấn đề cạnh
tranh không lành mạnh được kiểm soát, vấn đề rủi ro được giảm thông qua các quy
định chặt chẽ của nhà nước, pháp luật. Khi mở cửa hội nhập tuân theo quy luật thị
trường và các luật lệ tập quán kinh doanh quốc tế, NH sẽ có một môi trường cạnh
17
tranh bình đẳng, mọi ngăn cách bị phá vỡ và hoạt động kinh doanh hiệu quả thì sẽ
tồn tại và phát triển mạnh mẽ.
Nhưng đi kèm với thuận lợi thì sự quản lý kiểm soát này cũng không tránh
khỏi những khe hở vẫn tồn tại. Những quy định chồng chéo lên nhau, những quy
định tạo bất lợi cho NHTM trong việc phát huy hết tiềm năng, nguồn lực của mình
để nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với NHTM
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và cạnh tranh
ngày càng quyết liệt, xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn, quá trình
mua bán và sáp nhập các ngân hàng là xu thế tất yếu. Do đó để tồn tại và phát triển
buộc các NHTM phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển để đối mặt với sức
ép cạnh tranh đó. Trong bối cảnh đó việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh đang trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các NHTM, tạo điều kiện cho hoạt
động kinh doanh của ngân hàng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng
yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát
triển của NHTM được thể hiện ở các nội dung sau:
Thứ nhất, định hướng cho hoạt đông của NHTM
Công tác hoạch định chiến lược giữ vai trò định hướng cho hoạt động của
NH trong một môi trường kinh doanh cụ thể. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng
như một NHTM nào, định hướng chiến lược kinh doanh luôn luôn là người dẫn

đường cho các quyết định kinh doanh của các nhà quản trị. Do thị trường càng ngày
càng mở rộng về mặt quy mô, đòi hỏi cao về chất lượng buộc các nhà kinh doanh
phải luôn luôn tìm mọi biện pháp để thoả mãn thị trường trên cả hai mặt chất lượng
và số lượng. Sản phẩm được các doanh nghiệp cung ứng phải được khách hàng thừa
nhận thì NH mới có thể tồn tại và phát triển. Như vậy, nó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải dự đoán mục tiêu trước khi ra quyết định các hoạt động kinh doanh cụ thể để
tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm được cơ hội kinh doanh tốt nhất.
Thứ hai, nền tảng để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lược mang tính lâu dài về mục tiêu, xong để đi đến mục tiêu lâu dài đó
phải có những bước đi cụ thể. Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cũng nằm trong
công tác hoạch định, nó đưa ra các giai đoạn theo thời gian cần phải đạt được các
mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần.
18
Việc đưa ra các chính sách để tạo ra các phương tiện luôn phải dựa vào các
yêu cầu mà mục tiêu chiến lược lâu dài đòi hỏi.
Một NH có thể đưa ra mục tiêu lợi nhuận cho 5 năm tới. Để đạt mục tiêu lợi
nhụân đó cần phải có các phương tiện về vốn, con người, về cơ sở vật chất kỹ thuật,
… Để đào tạo một đội ngũ cán bộ, nhân viên tốt hoàn thành được các mục tiêu đề ra
phải có các bước đi thích hợp cho từng thời kỳ cụ thể. Nói cách khác là phải xây
dựng một kế hoạch phát triển nhân sự theo thời gian cụ thể và cần phải có chính
sách đào tạo, đi đôi với nó phải có chính sách tiền lương, thưởng phạt thích đáng
đối với công việc mà người quản trị mong muốn.
Thứ ba, cơ sở để kiểm soát đánh giá hiệu quả của công tác quản trị.
Hiệu quả của công tác quản trị phải được đo lường, đánh giá, tìm ra các
nguyên nhân tích cực hay tiêu cực mà nó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Nếu không hoạch định chiến lược kinh doanh thì không có cơ sở để so sánh,
đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị. Chẳng hạn, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận
trên vốn tự có của NH được thể hiện kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh.
Xong nếu đặt chỉ tiêu đó trong bối cảnh cụ thể của một NH thì cần thiết phải so
sánh kết quả chỉ tiêu đó với mục tiêu đặt ra thì mới có thể đánh giá hết hiệu qủa của

công tác quản trị.
1.2.2. Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
thương mại
1.2.2.1. Hệ thống luật pháp và các quy định liên quan đến ngân hàng thương mại
Hoạt động ngân hàng bị ảnh hưởng và tác động trực tiếp bởi các yếu tố pháp
luật và chính sách của nhà nước. Hệ thống pháp luật về kinh tế đã tạo điều kiện cho
các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, thúc đẩy tăng trưởng và ổn định kinh
tế, tạo điều kiện để Việt Nam thực hiện tốt hơn vấn đề công bằng xã hội và bảo vệ
môi trường.
Trong những năm qua, việc không ngừng hoàn thiện hệ thống pháp luật, đặc
biệt là pháp luật về kinh tế luôn là mối quan tâm lớn, thường xuyên và là một trong
những chủ trương quan trọng của Đảng và Nhà nước ta. Đại hội lần thứ IX của
Đảng tiếp tục khẳng định phải “đổi mới và hoàn thiện khung pháp lý, tháo gỡ mọi
trở ngại về cơ chế, chính sách và thủ tục hành chính để phát huy tối đa mọi nguồn
lực, tạo sức bật mới cho sản xuất, kinh doanh của mọi thành phần kinh tế với các
19
hình thức sở hữu khác nhau” (Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, trang 188). Điển hình là
Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư có hiệu lực từ ngày 01/7/2006 đã tạo lập môi
trường kinh doanh bình đẳng, công bằng và không phân biệt đối xử với tất cả các
doanh nghiệp và nhà đầu tư thuộc mọi thành phần kinh tế.
Đối với các NHTM, hoạt động kinh doanh chịu sự tác động trực tiếp của
khung luật pháp như Luật NHNN, Luật các TCTD và các chính sách. Cụ thể:
Luật NHNN và Luật Các TCTD đã được bổ sung, sửa đổi nhằm xây dựng hệ
thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm
thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân hàng, bên cạnh
đó khuyến khích sự độc lập của các TCTD. Đặc biệt, Luật các TCTD đã quy định rõ
về tổ chức, quản trị, điều hành, kiểm soát, hoạt động và bảo đảm an toàn, tạo lập
khung pháp lý hoàn chỉnh, minh bạch cho tổ chức và hoạt động của các TCTD có
đủ năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập.

Các chính sách về cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngân
hàng, các quy định của NHNN về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, các công cụ của chính
sách tiền tệ, quy định về quy mô vốn tự có, các tỷ lệ đảm bảo an toàn…Ngoài ra các
chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của nhà nước, và các
cơ quan liên quan như NHNN, Bộ Tài chính, …cũng thường xuyên tác động đến
hoạt động của các NHTM.
Những nội dung trên là những căn cứ quan trọng để các NHTM xây dựng chiến
lược kinh doanh của mình phù hợp với Luật pháp và các quy định của NHNN .
1.2.2.2. Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại
Nhằm xác định cụ thể về mục tiêu, định hướng, các nhóm giải pháp, các đề
án, dự án chủ yếu để phát triển trong chiến lược kinh doanh của mình các NHTM
phải căn cứ vào định hướng phát triển của ngành ngân hàng, trong đó có NHTM để
xây dựng chiến lược kinh doanh.
Như vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, các NHTM cần
phải nghiên cứu những định hướng phát triển với nội dung chủ yếu như sau:
Thứ nhất, vai trò chi phối trong hệ thống ngân hàng: các NHTM nhà nước
và các NHTM có cổ phần chi phối của nhà nước đóng vai trò chủ lực, đi đầu trong
hệ thống ngân hàng về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, công nghệ, quản lý và
20
hiệu quả kinh doanh. Các TCTD nước ngoài và các TCTD phi ngân hàng khác góp
phần bảo đảm sự phát triển an toàn và hiệu quả của hệ thống Ngân hàng Việt Nam
Thứ hai, tiếp tục cơ cấu lại toàn diện các NHTM nhà nước theo Đề án cơ
cấu, cụ thể:
Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động: Sắp xếp lại tổ chức bộ máy của các NHTM
từ trung ương đến chi nhánh theo hướng nâng cao hiệu quả kinh tế và phù hợp với
yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, xu hướng phát triển công nghệ, chiến lược kinh
doanh của NHTM. Chuyển mô hình tổ chức theo chức năng và địa giới hành chính
sang mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng kết hợp với nhóm dịch vụ.
Cơ cấu lại tài chính: Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng và
căn bản năng lực tài chính của các NHTM để đảm bảo các NHTM có đủ năng lực

tài chính (về quy mô và chất lượng). Trọng tâm là an toàn hoạt động, tăng vốn tự có
và nâng cao chất lượng tài sản cũng như khả năng sinh lời của các TCTD.
Thứ ba, từng bước cổ phần hoá các NHTM nhà nước theo nguyên tắc thận
trọng, bảo đảm ổn định kinh tế- xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng. Cho phép các
nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các TCTD có tiềm lực về tài chính, công nghệ,
quản lý và uy tín mua cổ phiếu, tham gia quản trị, điều hành NHTM Việt nam. Về lâu
dài, Nhà nước chỉ cần nắm giữ cổ phần chi phối hoặc tỷ lệ cổ phần lớn tại một số ít
NHTM nhà nước được cổ phần hoá tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng ngân hàng…
Thứ tư, đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các NHTM nhà nước và các
TCTD khác. Theo đó các TCTD được tự chủ về tài chính, hoạt động, quản trị điều
hành, tổ chức bộ máy, nhân sự, hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh
và hoạt động trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, công khai. Quan hệ giữa NHNN
và các TCTD không chỉ là quan hệ quản lý nhà nước mà còn là quan hệ kinh tế
trên cơ sở tôn trọng các nguyên tắc thị trường, minh bạch, xoá bỏ bao cấp, đặc
quyền, thiên vị và độc quyền kinh doanh. Xoá bỏ cơ chế đại diện chủ sở hữu của
NHNN đối với các NHTM nhà nước. NHNN đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo
lập môi trường thuận lợi cho hoạt động tiền tệ, ngân hàng thông qua việc ban hành
các qui định, chính sách, điều tiết thị trường tiền tệ và tổ chức thực hiện giám sát
an toàn trong hoạt động tiền tệ, ngân hàng cũng như việc chấp hành các qui định
của pháp luật.
21
Thứ năm, đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân
hàng. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng theo lộ trình và
bước đi phù hợp với khả năng của hệ thống ngân hàng Việt Nam (năng lực cạnh
tranh của các TCTD và khả năng kiểm soát hệ thống của NHNN).
Thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo lộ trình cam kết quốc
tế, đặc biệt là Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ và các cam kết gia nhập WTO. Đối
xử bình đẳng giữa các TCTD nước ngoài hoạt động tại Việt Nam…
1.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Hệ thống ngân hàng đã có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô, mạng lưới

hoạt động, công nghệ, vốn…hiệu quả và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng
kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành
ngân hàng luôn được tạo điều kiện để phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại
của thế giới.
Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các NHTM quốc doanh. Các NHTM cổ phần
không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát
hành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị trường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước
ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý…
Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn
nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan
lợi thế giữa khối NHTM quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể
hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều
chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh
tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, quỹ hỗ
trợ phát triển, công ty bảo hiểm Thậm chí, trong mấy năm gần đây, các doanh
nghiệp lớn cũng bắt đầu tham gia cạnh tranh với các NHTM bằng các loại dịch vụ
như thẻ mua hàng trong siêu thị, thẻ mua xăng…mua bán chịu với số lượng lớn và
thời hạn dài.
Trong điều kiện hiện nay, các TCTD trên thị trường Việt Nam ngày càng
phát triển cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời với sự bình đẳng trong quan hệ
kinh tế giữa các ngân hàng là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Sự chần chừ hay
dẫm chân tại chỗ trong kinh doanh đồng nghĩa với việc tạo cơ hội tốt cho các đối
thủ cạnh tranh tiến lên. Đối thủ cạnh tranh có tác động rất lớn đối với việc xây dựng
22