Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong công ty TNHH UNIQUIFY việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
_________________

VŨ THANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
_________________

VŨ THANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM
Chuyên ngành:

Quản trị Kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn "Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong
công ty TNHH Uniquify Việt Nam" là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội
dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Đinh
Công Tiến.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên
cơng trình. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện,
trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.
Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hồn tồn
trách nhiệm.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 7 năm 2016
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ............ 7
1.1. Sự gắn kết ...................................................................................................... 7
1.1.1. Khái niệm .................................................................................................... 7
1.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết ................................................................... 9
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên .................................. 9
1.2. Các mơ hình nghiên cứu trước đây về sự gắn kết ....................................... 10
1.2.1. Nghiên cứu "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với
tổ chức" của Trần Kim Dung (2005)................................................................... 10
1.2.2. Nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ
chức” của Aghashahi et al. (2013) ...................................................................... 11
1.2.3. Nghiên cứu về "Tác động của sự gắn kết lên Kết quả hoạt động của công
ty TNHH Coca Cola, Bang Borno" của Peace et al. (2014) ............................... 12
1.3. Thang đo ...................................................................................................... 12
1.3.1. Lựa chọn thang đo..................................................................................... 12
1.3.1.1. Lãnh đạo ............................................................................................. 13
1.3.1.2. Đào tạo và Thăng tiến ........................................................................ 13
1.3.1.3. Đồng nghiệp ....................................................................................... 14
1.3.1.4. Tiền lương .......................................................................................... 14
1.3.1.5. Phúc lợi ............................................................................................... 15
1.3.1.6. Bản chất công việc ............................................................................. 15
2.1. Giới thiệu công ty UNIQUIFY Việt Nam........................................................ 17
2.1.1. Sơ lược về công ty .................................................................................... 17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................... 18
2.1.3. Đặc điểm về nhân sự tại công ty UNIQUIFY Việt Nam .......................... 18
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................. 20


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM ............................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty

UNIQUIFY Việt Nam ............................................................................................. 21
2.2.1. Kiểm định thang đo ................................................................................... 21
2.2.1.1. Mẫu khảo sát trong thang đo .............................................................. 21
2.2.1.2. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên .......... 22
2.2.1.3. Tính thích hợp của thang đo đối với công ty UNIQUIFY Việt Nam . 24
2.2.1.4. Kết quả kiểm định thang đo ............................................................... 26
2.2.2. Lãnh đạo .................................................................................................... 26
2.2.2.1. Chính sách về lãnh đạo của cơng ty UNIQUIFY Việt Nam .............. 26
2.2.2.2. Thực trạng về yếu tố lãnh đạo tại công ty UNIQUIFY Việt Nam ..... 27
2.2.3. Đào Tạo và Thăng tiến .............................................................................. 31
2.2.3.1. Chính sách về Đào Tạo và Thăng tiến ............................................... 31
2.2.3.2. Thực trạng về Đào Tạo và Thăng tiến ................................................ 32
2.2.4. Đồng nghiệp .............................................................................................. 38
2.2.4.1. Chính sách về Đồng nghiệp ............................................................... 39
2.2.4.2. Thực trạng về Đồng nghiệp ................................................................ 39
2.2.5. Tiền lương ................................................................................................. 42
2.2.5.1. Chính sách về Tiền lương ................................................................... 42
2.2.5.2. Thực trạng về Tiền lương ................................................................... 42
2.2.6. Phúc lợi ..................................................................................................... 45
2.2.6.1. Chính sách về Phúc lợi ....................................................................... 45
2.2.6.2. Thực trạng về Phúc lợi ....................................................................... 46
2.2.7. Bản chất công việc .................................................................................... 48
2.2.7.1. Đặc điểm về bản chất công việc tại công ty UNIQUIFY Việt Nam .. 48
2.2.7.2. Thực trạng về Bản chất công việc ...................................................... 49
2.3. Khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam.... 52
2.3.1. Kết quả khảo sát định lượng về thang đo gắn kết ..................................... 52
2.3.2. Phân tích mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết ............................................ 53
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY UNIQUIFY VIỆT NAM. .......................................................................... 59
3.1. Định hướng phát triển của công ty .................................................................. 59

3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................... 59
3.3. Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam 59
3.3.1. Giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sự gắn kết
của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam ................................................ 60
3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên cao nhất - nhóm 1 ............... 60
3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên cao - nhóm 2 ....................... 68


3.3.1.3. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên trung bình - nhóm 3 ............ 76
3.3.1.4. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên thấp - nhóm 4 ...................... 78
3.3.2. Nhóm giải pháp phát huy những ưu điểm nhằm nâng cao sự gắn kết của
nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam. ..................................................... 83
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 86


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AJDI

Cơ sở mơ tả cơng việc điều chỉnh

Analog

Nhóm giải pháp mạch tương tự

BSC

Balance Score Card - Thẻ điểm cân bằng

Ctg

Cùng tác giả

DFT

Design for Testability – Nhóm giải pháp phục vụ kiểm tra lỗi

DN

Đồng nghiệp

DT

Đào tạo – Thăng tiến

Et al.

cùng cộng sự

GK

Gắn kết

ILO

Tổ chức lao động quốc tế

IT

Intelligent Technology – Công nghệ thông minh

KL

Khối lượng

KPIs

Chỉ số hiệu suất cốt yếu

LD

Lãnh đạo

MCU

Micro Controller Unit - Vi điều khiển

PD

Physical Design – Giải pháp thiết kế vật lý

PL

Pháp luật

R&D

Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

SOC

System on Chip - Hệ thống vi xử lý

TL

Tiền lương

TMCP

Thương mại cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TOEIC

Test Of English for International Communication

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VHDL

Verilog hardware description language


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1:

Bảng mô tả mẫu trong nghiên cứu định lượng .............................................. 21

Bảng 1.1: Bảng tóm tắt các biến được thêm vào ......................................................... 26
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân viên trong các phịng, ban cơng ty UNIQUIFY Việt Nam tính
đến tháng 31/12/2015 ..................................................................................................... 20
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ................................................. 20
Bảng 2.3: Kết quả chạy Cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng ........................ 26
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát định lượng về yếu tố lãnh đạo.......................................... 28
Bảng 2.5: Bảng tóm tắt các vấn đề tồn tại của yếu tố lãnh đạo ................................... 31
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của cơng ty UNIQUIFY Việt Nam từ năm 2014 đến năm
2015
..................................................................................................................... 33
Bảng 2.7: Bảng mô tả tình hình đề bạt nhân sự cơng ty UNIQUIFY Việt Nam .......... 35
Bảng 2.8: Bảng tóm tắt thực trạng yếu tố đào tạo và thăng tiến. ................................. 38
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát định lượng về yếu tố đồng nghiệp trong công ty
UNIQUIFY Việt Nam .................................................................................................... 40
Bảng 2.10: Tiền lương trung bình của nhân viên cơng ty .............................................. 43
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát định lượng về yếu tố tiền lương ....................................... 44
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát định lượng thang đo gắn kết ............................................ 52
Bảng 2.13: Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết ............................... 55
Bảng 2.14: Kết quả phân nhóm các vấn đề cần giải quyết ............................................ 57
Bảng 3.1: Bảng thông báo khối lượng công việc ......................................................... 62


Bảng 3.2: Các lớp đào tạo kỹ năng chéo ...................................................................... 65
Bảng 3.3: Dự kiến luân chuyển nhân sự trong nội bộ công ty ..................................... 66
Bảng 3.4: Bảng khảo sát ý kiến nhân viên sau khóa đào tạo ....................................... 70
Bảng 3.5: Khóa đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến trong năm 2016 .............................. 72
Bảng 3.6: Tiêu chí khen thưởng kỹ năng tiếng Anh dự kiến ....................................... 72

Bảng 3.7: Bảng quy trình chuyển đổi ngày phép ......................................................... 75
Bảng 3.8: Bảng tiêu chí thăng tiến cho chức vụ kỹ sư bậc 2 ....................................... 79


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty UNIQUIFY Việt Nam ................................. 18
Hình 2.2: Biểu đồ về cơ cấu giới tính của cơng ty UNIQUIFY Việt Nam .................... 19
Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu độ tuổi của công ty UNIQUIFY Việt Nam ...................... 19
Hình 2.4: Ma trận định vị vấn đề tồn tại trong công ty UNIQUIFY Việt Nam ............. 56


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền tảng thành công của mọi tổ chức đều xuất phát từ con người. Con người là
tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, giữ vai trò then chốt trong việc phát triển bền
vững cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh nền
kinh tế thị trường đầy biến động. Theo Becker & Gerhart (1996), nguồn nhân lực vừa
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, vừa là nhân tố quan trọng làm tăng doanh thu của
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực vừa được xem là đối tượng vừa là nguồn gốc làm tăng
hiệu quả của chi phí bỏ ra. "Nó là tài sản của doanh nghiệp, cơ sở để tạo ra các giá trị
cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp"
(Nielsen & Montemari, 2012). Chính vì vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì được
nguồn nhân lực hoặc cao hơn nữa là làm cho nhân viên cảm thấy thật sự gắn kết với
doanh nghiệp là một thách thức không nhỏ đối với các nhà quản trị. Theo Tangthong &
Sorasak (2014) chứng minh rằng việc thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của nhân viên sẽ
góp phần tạo động lực, hài lịng và tăng sự gắn kết cho nhân viên và tổ chức, từ đó góp
phần giữ chân nhân viên. Tạo sự gắn kết cho nhân viên trong tổ chức là tiền đề tạo sự

thành công trong việc phát triển tổ chức trong điều kiện hiện nay (Peace Irefin,
Mohammed Ali Mechanic, 2014). Để làm được điều này, nhà quản trị trước hết phải
nắm bắt được những yếu tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên, điều gì giúp họ nỗ
lực hơn, tự hào hơn và trung thành với doanh nghiệp. Sự gắn kết của nhân viên có thể
bị ảnh hưởng bởi văn hóa quốc gia (Meyer et al., 2011; Redding, Norman & Schlander,
1994), bởi đạo đức tôn giáo (Shahrul Nizam bin Salahudin, 2015) hoặc bởi sự thỏa
mãn trong công việc (Stum, 2001, Trần Kim Dung, 2005)... Tuy nhiên đối với mỗi
doanh nghiệp cụ thể thì mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố có thể khác nhau, cho nên
việc nghiên cứu các yếu tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp
của mình ln được các nhà quản trị chú trọng.
Dù mới được chú trọng phát triển từ đầu những năm 2000, ngành thiết kế vi mạch


2

tại Việt Nam đang tiến những bước chậm nhưng vững chắc, tạo đà cho sự bùng nổ và
phát triển mạnh mẽ của ngành thiết kế vi mạch trong thập niên thứ 2 của thế kỷ 21.
Theo khảo sát nhu cầu nhân lực thiết kế vi mạch - SEMICON – ICDREC (2013), năm
2013 Việt Nam có 22 cơng ty hoạt động trong lĩnh vực thiết kế vi mạch (khoảng 80%
tập trung tại TP.HCM), với khoảng 14 ngàn nhân lực đang hoạt động trong lĩnh vực này.
Phần lớn các công ty thiết kế vi mạch tại Việt Nam hiện nay vẫn phải tự mình đào tạo
lại nguồn nhân lực trẻ với chi phí khá tốn kém và thời gian đào tạo có thể mất hàng
năm. Tuy nhiên, việc đào tạo đã khó, việc giữ được đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo
này ổn định lại là một vấn đề khó khăn khi tỷ lệ luân chuyển công việc tại các công ty
thiết kế vi mạch nói riêng và ngành cơng nghệ cao nói chung là khá cao, theo báo cáo
khảo sát lương Mercer-Talentnet năm 2013, tỷ lệ luân chuyển trong các công ty công
nghệ cao là 15.8%. Việc thiếu nhân lực có chất lượng kèm theo tỷ lệ luân chuyển lao
động cao từ ngành thiết kế vi mạch sang các ngành khác sẽ là một thách thức lớn với
các doanh nghiệp thiết kế vi mạch nếu khơng tìm được giải pháp nhằm giữ ổn định
nguồn nhân lực của mình.

Bằng quan sát thực tế tại công ty UNIQUIFY Việt Nam, tỷ lệ luân chuyển công
việc năm 2015 là 37.5%, với 72 nhân viên từ 31/12/2014 đến 31/12/2015 chỉ còn
khoảng 68 nhân viên dù công ty vẫn tuyển thêm nhân lực mới nhằm bù đắp lượng nhân
viên cũ ra đi, nhưng lượng cung vẫn không đủ cầu, do yêu cầu về chất lượng nhân viên
trong lĩnh vực này là rất cao. Việc ra đi của nhiều thành viên chủ chốt trong công ty đã
và đang đưa cơng ty vào tình thế cực kỳ khó khăn, nguy cơ khơng hồn thành hợp
đồng, cũng như phải hỗn nhận nhiều hợp đồng mới do khơng có nhân lực đủ trình độ
để thực hiện, kèm theo đó là danh tiếng công ty giảm sút trong mắt các ứng viên khi có
quá nhiều nhân viên nghỉ việc trong một thời gian ngắn.
Trong những tháng gần đây, ban quản lý nhận thấy thái độ làm việc của nhân viên
phòng thiết kế có chiều hướng sa sút, nhân viên thường hay đi trễ, làm việc riêng và có
biểu hiện chán nản trong cơng việc, đặc biệt là trong nhóm dự án DFT, nơi hầu hết


3

nhân viên đều có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực. Đáng chú ý là trường hợp bị từ
chối gia hạn hợp đồng do thiếu trách nhiệm trong công việc cũng đến từ nhóm các
nhân viên này. Thái độ làm việc khơng tốt của nhóm nhân viên có kinh nghiệm cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến tác phong làm việc của nhóm nhân viên mới, và làm lan
truyền sự chán nản cho nhóm nhân viên này. Từ đó, câu hỏi được đặt ra là sự luân
chuyển trong công việc, cũng như sa sút trong tác phong làm việc của nhân viên có liên
quan như thế nào với sự gắn kết của nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam? Và các
yếu tố nào tác động lên sự gắn kết này.
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, có khơng ít những nghiên cứu về các
nhân tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, như nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2005) về tác động của việc nhận thức các yếu tố tác động lên sự thỏa
mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên, với 6 yếu tố là: lãnh đạo, đào tạo - thăng
tiến, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và bản chất công việc; Đỗ & ctg (2012) đã chỉ
ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp là: cơ hội

thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm
việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều
nghiên cứu được thực hiện trên một ngành cịn mới và quy mơ cịn hạn chế là thiết kế
vi mạch, với đặc thù là đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ cao, trong một môi trường
làm việc cực kỳ năng động, mà cụ thể hơn là tại công ty UNIQUIFY Việt Nam. Để trả
lời cho thắc mắc của mình, tơi chọn đề tài "Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên trong công ty TNHH UNIQUIFY Việt Nam".
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với mục tiêu:
- Thứ nhất, tìm hiểu lý thuyết về sự gắn kết, các yếu tố tác động đến sự gắn kết.
- Thứ hai, phân tích, đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty
UNIQUIFY Việt Nam và các nhân tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên trong công
ty.


4

- Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công
ty UNIQUIFY Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết của nhân viên trong công ty UNIQUIFY Việt
Nam.
- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty UNIQUIFY Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi nội bộ công ty
UNIQUIFY Việt Nam.
+ Về mặt thời gian: nghiên cứu được thực hiện dựa trên số liệu được thu thập
trong năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp định tính kết hợp với định lượng.

4.1. Nghiên cứu định tính
4.1.1 Nghiên cứu định tính lần 1
Được sử dụng nhằm hiệu chỉnh thang đo trong mơ hình của Trần Kim Dung
(2005) để phù hợp với tình hình thực tế tại cơng ty.
Phương pháp được sử dụng: phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia là các cán bộ
cấp quản lý có kinh nghiệm tại công ty.
Đối tượng phỏng vấn là các quản lý bộ phận và các trưởng nhóm dự án trong
cơng ty Uniquify Việt Nam.
Trước khi tiến hành thảo luận, người phỏng vấn tiến hành trao đổi mục đích của
nghiên cứu, khái niệm về sự gắn kết và các khái niệm có liên quan, nhằm tránh gây
nhiểu nhầm trong khi trả lời phỏng vấn.
Dàn bài nghiên cứu định tính lần 1: (phụ lục 1)
4.1.2. Nghiên cứu định tính lần 2
Được sử dụng nhằm tìm ra vấn đề đang xảy ra tại công ty UNIQUIFY Việt Nam,


5

làm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với cơng ty, đồng thời tìm ra ngun
nhân của các vấn đề đó.
Cách thức tiến hành: phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia thuộc bộ phận nhân
sự, trưởng phịng thiết kế và các trưởng nhóm trong cơng ty UNIQUIFY Việt Nam.
Dàn bải thảo luận: (phụ lục 5)
4.1.3. Nghiên cứu định tính lần 3
Được sử dụng nhằm đưa ra các giải pháp và đánh giá tính khả thi của các giải
pháp này.
Phương pháp được sử dụng: thảo luận nhóm, với đối tượng là các nhân viên gắn
bó với công ty từ khi mới thành lập, các trưởng bộ phận.
Dàn bài thảo luận: (phụ lục 6)
4.2. Nghiên cứu định lƣợng

Dùng để đánh giá các dữ liệu nghiên cứu thu thập được, làm cơ sở để đánh giá,
phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên trong công ty UNIQUIFY Việt Nam.
- Số lượng nhân viên tồn cơng ty UNIQUIFY Việt Nam: 68.
- Vì số lượng nhân viên cơng ty q ít nên tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn tồn bộ
nhân viên.
- Hình thức phỏng vấn: trực tiếp bằng bảng câu hỏi.
Trong quá trình tiến hành phỏng vấn thì có 3 nhân sự cấp cao đang đi cơng tác
nước ngồi, vì vậy số lượng nhân viên được phỏng vấn là 65/68.
- Thang đo: dựa trên thang đo gốc của Trần Kim Dung (2005) về các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết tại Việt Nam sau khi điều chỉnh theo nghiên cứu định tính lần 1.
Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng: (Phụ Lục 3).
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chương:
- CHƢƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với công ty.
Hệ thống lại các lý thuyết về sự gắn kết, tìm hiểu các mơ hình nghiên cứu về sự


6

gắn kết và thang đo sử dụng trong nghiên cứu. Bên cạnh đó, chương 1 sẽ tạo cơ sở cho
việc phân tích thực trạng về sự gắn kết tại cơng ty UNIQUIFY Việt Nam ở chương 2.
- CHƢƠNG 2: Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam.
Tác giả tiến hành đánh giá mức độ gắn kết. Tại chương 2 sẽ nêu lên các vấn đề
công ty đang gặp phải đối với sự gắn kết của nhân viên, và đây là tiền đề để đưa ra giải
pháp nâng cao sự gắn kết tại công ty ở chương 3.
- CHƢƠNG 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY
Việt Nam.
Chương này tập trung đưa ra các giải pháp căn cứ những vấn đề đã nêu ở chương
2.
6. Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu về nâng cao sự gắn kết của nhân viên là cơ sở khách quan giúp cho
phòng nhân sự và ban quản lý xem xét lại những vấn đề đang xảy ra tại công ty
UNIQUIFY Việt Nam, cũng như một số giải pháp nâng cao hơn nữa sự gắn kết của
nhân viên trong tổ chức.


7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Sự gắn kết
1.1.1. Khái niệm
Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức không phải là một khái niệm mới, nó đã
được chú trọng nghiên cứu từ đầu những năm 1970, tuy nhiên cho đến nay, vẫn còn tồn
tại nhiều bất đồng trong việc định nghĩa, các thành tố, cũng như cách thức đo lường sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Tangthong & Sorasak (2014) định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức: các nhân viên
thường đưa ra những quyết định liên quan sự gắn kết, nó biểu hiện bằng việc quay trở
hoặc rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết này phụ thuộc vào việc cảm nhận của nhân viên về sự
công bằng trong phần thưởng cho kỹ năng, sự đóng góp và kiến thức họ bỏ ra cho công
ty hay thông qua việc tổ chức gia tăng kỹ năng, kiến thức thông qua chương trình đào
tạo, phát triển.
O’Reilly (1989, p17) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức "là sự liên kết trạng thái
tâm lý của cá nhân với tổ chức, bao gồm cảm giác về sự tham gia, lòng trung thành và
niềm tin mãnh liệt vào các giá trị của tổ chức". Sự gắn kết theo quan điểm này được
đặc trưng bởi sự chấp nhận của nhân viên với các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ
lực trên danh nghĩa của tổ chức đó.
Miller (2003, p73) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức "là một trạng thái, trong đó
một cá nhân kiên định với tổ chức và các mục tiêu của nó, và mong muốn duy trì là
thành viên của tổ chức".
Kalleberg et al. (1996, p302) thì cho rằng "gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành

hết nỗ lực cho tổ chức, gắn bó chặt chẽ và duy trì mối quan hệ với tổ chức" và do đó,
gắn kết là mức độ mà một cá nhân sẵn sàng duy trì là thành viên của tổ chức vì sở thích,
vì có sự liên quan chặt chẽ với các giá trị và mục tiêu của tổ chức đó.
Tuy nhiên, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất về sự gắn kết với tổ chức có
lẽ thuộc về Meyer & Allen (1991, p67), đó là "trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan


8

hệ của nhân viên với tổ chức và có ảnh hưởng đến quyết định duy trì là thành viên của
tổ chức"
Để đo lường sự gắn kết của nhân viên, các tác giả đã đưa ra nhiều mơ hình với các
thành phần khác nhau tạo nên sự gắn kết với tổ chức, các mơ hình này một lần nữa lại thể
hiện sự không nhất quán của các tác giả.
Angle & Perry (1981) phân chia sự gắn kết bao gồm 2 thành phần: Gắn kết về giá
trị (Value Commitment) "Cam kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức" và Gắn kết duy
trì (Commitment to Stay) "cam kết duy trì vai trị thành viên trong tổ chức". Cùng quan
điểm đó, Mayer & Schoorman (1992) cũng đề suất 2 thành phần của sự gắn kết tổ chức,
đó là: Cam kết giá trị (Value Commitment) "Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá
trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức", Cam kết duy trì (Continuance
Commitment) "mong muốn duy trì làm thành viên của tổ chức". Các khái niệm này
hướng tới quan điểm hành vi của gắn kết tổ chức, mỗi thành tố trong sự gắn kết sẽ hướng
tới một hành vi nhất định, cam kết duy trì sẽ gắn với quyết định đi hay ở của nhân viên,
trong khi cam kết giá trị sẽ gắn với nỗ lực cho mục tiêu của tổ chức (Meyer &
Herscovitch, 2001, p307).
Trong khi đó, Mowday et al. (1979, p.226) cho rằng ý thức gắn kết với tổ chức bao
gồm 3 thành phần: Sự đồng nhất: "có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng với
các giá trị của tổ chức"; Sự cố gắng: "tơi nguyện cố gắng vì tổ chức"; Lòng trung thành:
"ý định hoặc mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại cùng với tổ chức". Sự gắn kết với tổ chức
chính là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong

tổ chức đó.
O'reilly & Chatman (1986) đã phát triển mơ hình gồm 3 thành phần gắn với thái độ
của nhân viên: sự tuân thủ (Compliance): "dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt"; Sự
đồng nhất (Identification): "yếu tố thể hiện sự mong muốn hòa hợp với tổ chức"; và Sự
chủ quan (Internalization): "Sự tương đồng nhau về giá trị của cá nhân và tổ chức".
Trần Kim Dung (2005) cho rằng sự gắn kết gồm 3 thành phần như sự trung thành


9

"mái nhà thứ 2", lòng tự hào "tự hào giới thiệu", sự nỗ lực "tự nguyện cố gắng".
Tóm lại, hầu hết các tác giả đều đồng ý rằng sự gắn kết đối với tổ chức của nhân
viên là một trạng thái tâm lý, có ảnh hưởng đến sự nỗ lực vì các mục tiêu, lịng trung
thành và niềm tự hào được là thành viên của tổ chức đó.
1.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết
Nhiều học giả nghiên cứu đã đưa ra nhận định về vai trò của sự gắn kết trong tổ
chức như:
- Sự gắn kết là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên (Tangthong & Sorasak,
2014, Buckingham & Coffman, 1999)
- Khi doanh nghiệp thỏa mãn các yêu cầu mục tiêu nhân viên sẽ tác động ảnh
hưởng lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khiến họ tự nguyện cống hiến và có
nhiệt huyết khi làm việc cho tổ chức (Yazeed Alnasrallah, 2015).
- Sự gắn kết góp phần gia tăng hiệu suất của doanh nghiệp (Peace Irefin &
Mohammed Ali Mechanic, 2014).
Tóm lại, sự gắn kết ảnh hưởng nhiều đến sự phấn đấu của bản thân cho tổ chức,
góp phần giữ chân nhân tài cho tổ chức và gia tăng kết quả cuối cùng cho doanh
nghiệp.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên
Trong các năm qua, có vơ số nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến ý thức gắn
kết của nhân viên với tổ chức, nhưng tựu chung lại nó bao gồm: các yếu tố liên quan

đến cơng việc; cơ hội việc làm; đặc điểm cá nhân; cấu trúc của tổ chức và phong cách
lãnh đạo.
- Các yếu tố liên quan đến công việc: gắn kết tổ chức là một kết quả tổng hợp từ
kết quả yếu tố liên quan đến công việc đơn lẻ, như là: doanh số, sự vắng mặt, sự nỗ lực,
vai trị trong cơng việc và hiệu suất làm việc (Randall, 1990).
- Cơ hội việc làm: Sự tồn tại của các cơ hội việc làm có thể ảnh hưởng đến sự gắn
kết với tổ chức (Curry et al., 1996). Cá nhân có một nhận thức mạnh mẽ rằng họ có cơ


10

hội để tìm một cơng việc khác có thể trở nên ít gắn kết với tổ chức. Kết quả là, các
nhân viên ln tiếp tiếp tục tính tốn rủi ro của việc đi hay ở lại với tổ chức (Meyer &
Allen, 1997).
- Đặc điểm cá nhân: sự gắn kết với tổ chức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi đặc điểm
cá nhân của nhân viên như tuổi tác, thâm niên làm việc và giới tính (Meyer & Allen,
1997). Baron & Greenberg (1990, p174) phát biểu rằng "nhân viên lớn tuổi, có thâm
niên, những người có mức độ hài lịng cao về hiệu quả cơng việc của họ thường có
mức độ cam kết cao hơn những người khác". Điều này ngụ ý rằng những người lớn
tuổi được sẽ có mức độ gắn kết cao hơn các nhóm tuổi khác.
- Về mơi trường làm việc: Một trong những điều kiện môi trường làm việc ảnh
hưởng tích cực tới sự gắn kết của nhân viên đó là quyền sở hữu. Nó mang lại cho nhân
viên cảm giác mình là người quan trọng và có một phần đóng góp trong các quyết định
của cơng ty (Klein, 1987).
- Cơ cấu tổ chức: cũng đóng một vai trò quan trọng trong cam kết của tổ chức. Cơ
cấu quan liêu sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên. Zeffane (1994,
p991) chỉ ra rằng "việc loại bỏ các rào cản hành chính và tạo ra các cấu trúc linh hoạt
hơn có thể đóng góp vào việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên cả về lòng trung thành
và nỗ lực với tổ chức".
- Phong cách quản lý: "câu trả lời cho câu hỏi về sự gắn kết của nhân viên, tinh

thần, lòng trung thành, nỗ lực không chỉ bao gồm việc cung cấp động lực cho nhân
viên, mà còn nhằm loại bỏ các yếu tố tiêu cực như phong cách quản lý không phù hợp
nhằm làm đáp ứng nguyện vọng của nhân viên" (Zeffane, 1994, p1001). Vì vậy, một
phong cách quản lý phù hợp sẽ tạo nên động lực cho nhân viên, từ đó khuyến khích họ
tham gia vào các hoạt động của công ty và làm tăng sự gắn kết của nhân viên.
1.2. Các mơ hình nghiên cứu trƣớc đây về sự gắn kết
1.2.1. Nghiên cứu "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ
chức" của Trần Kim Dung (2005)


11

Nghiên cứu được Trần Kim Dung thực hiện vào năm 2005 với phương pháp kết
hợp định tính và định lượng, khảo sát trực tiếp 500 nhân viên làm việc toàn thời gian ,
và được kiểm định lại với 300 nhân viên tại cơng ty cổ phần giấy Tân Mai. Ngồi vấn
đề về nhu cầu, sự thỏa mãn thì nghiên cứu cịn thực hiện đo lường ảnh hưởng của đặc
điểm cơng ty và đặc điểm cá nhân. Đối với yếu tố về sự gắn kết, tác giả sử dụng thang
đo về sự gắn kết tổ chức trong môi trường cụ thể của một doanh nghiệp - khảo sát gần
300 nhân viên.
Ở nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo sự gắn kết với 3 thành phần là cố gắng,
tự hào và trung thành với 7 biến quan sát, ngoài ra nghiên cứu còn đề cập đến mối quan
hệ giữa AJDI (chỉ số mô tả công việc điều chỉnh) và sự gắn kết. Kết quả nghiên cứu về
sự gắn kết cho kết quả:
- Lòng trung thành chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố:
+ Các yếu tố thuộc chỉ số mô tả công việc: cơ hội đào tạo thăng tiến, sự thỏa mãn
với bản chất công việc, lãnh đạo.
+ Các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân: tuổi đời, thâm niên.
+ Yếu tố thuộc đặc điểm tổ chức: nhân viên ở các doanh nghiệp quốc doanh có
lịng trung thành cao hơn.
- Sự nỗ lực: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương có ảnh hưởng đến mức độ cố

gắng.
- Tự hào: gồm 4 yếu tố ảnh hưởng chính là đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, công việc
và tiền lương.
Kết quả của nghiên cứu về sự gắn kết của Trần Kim Dung (2005) được sử dụng rất
nhiều trong các luận văn nghiên cứu về sự gắn kết và thường chỉ sử dụng một phần kết
quả trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, như sử dụng thang đo các yếu tố thuộc
chỉ số mô tả công việc điều chỉnh, về phong cách lãnh đạo hay chỉ nghiên cứu về lòng
trung thành, sự cố gắng, sự nỗ lực...
1.2.2. Nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ


12

chức” của Aghashahi et al. (2013)
Nghiên cứu của Aghashahi et al. được thực hiện vào năm 2013 khảo sát trên 300
nhân viên làm việc toàn thời gian tại một trung tâm của Kuala Lumpur ở Malaysia.
Trong nghiên cứu, sự gắn kết được đo lường thơng qua 3 yếu tố:
- Tình cảm.
- Duy trì.
- Quy chuẩn.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn
kết của nhân viên. Từ đó hướng các nhà quản trị nên chú trọng vào chiến lược hiệu quả
làm sao cho kết quả hoạt động gia tăng, duy trì lượng khách hàng tốt mà giảm số lượng
nhân viên.
1.2.3. Nghiên cứu về "Tác động của sự gắn kết lên Kết quả hoạt động của công ty
TNHH Coca Cola, Bang Borno" của Peace et al. (2014)
Nghiên cứu được thực hiên vào năm 2014, khảo sát tại công ty TNHH Coca Cola
thuộc Bang Borno. Trong nghiên cứu, sự gắn kết được đo lường trên 15 biến quan sát
với 3 thành tố chính:
- Sự trung thành, trách nhiệm

- Sự nỗ lực
- Lòng tự hào
- Cam kết
Kết quả nghiên cứu cho thấy có tác động tích cực từ sự gắn kết đến kết quả hoạt
động. Khuyến nghị các nhà quản trị nên tuyển dụng những nhân viên có khả năng gắn
bó với tổ chức hơn, và người quản lý cần tạo ra những công việc rõ ràng, cụ thể, thiết
thực và giả định những tình huống có thể xảy ra.
1.3. Thang đo
1.3.1. Lựa chọn thang đo
Ở luận văn này, tác giả sử dụng thang đo về sự gắn kết từ mơ hình của Trần Kim


13

Dung (2015) để thực hiện. Lựa chọn mơ hình này bởi vì một số lý do sau:
- Mơ hình đã được kiểm chứng trong điều kiện của Việt Nam với mẫu được sử
dụng là 500 nhân viên làm việc toàn thời gian, từ nhiều ngành nghề, lĩnh vực hoạt động,
cũng như độ tuổi, giới tính khác nhau, có tính bao quát tốt đặc điểm của đội ngũ lao
động tại Việt Nam.
- Mơ hình Trần Kim Dung (2005) đã được nhiều nghiên cứu trước đây sử dụng
khảo sát, đánh giá sự gắn kết tại Việt Nam, cụ thể là TP. Hồ Chí Minh.
- Các biến độc lập (6 biến) được sử dụng trong mơ hình khá sát với thực tế tại
cơng ty UNIQUIFY Việt Nam, có thể bao quát tốt thực trạng về sự gắn kết tại cơng ty.
Thang đo có xét đến sự thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên đối với công việc, điều
này đặc biệt cần thiết đối với một công ty mới, trong lĩnh vực công nghệ cao và hiệu
quả làm việc của công ty phụ thuộc hồn tồn vào đội ngũ nhân viên có chất lượng cao
này.
Các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết bao gồm: lãnh đạo, đào tạo - thăng tiến, đồng
nghiệp, tiền lương, phúc lợi và bản chất công việc.
1.3.1.1. Lãnh đạo

Yếu tố Lãnh đạo liên quan đến cảm nhận của nhân viên về lãnh đạo và cách hỗ
trợ từ cấp trên đối với mỗi cá nhân nhân viên đó.
Lãnh đạo là một q trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá
nhân khác để đạt được một mục tiêu chung (Northouse, 2007).
Mục tiêu cuối cùng của lãnh đạo là tạo cảm hứng, động lực và gắn kết mọi người
trong tổ chức. Theo Lo (2009) thực hiện nghiên cứu và đưa ra kết luận rằng nếu lãnh
đạo thực hiện việc hỗ trợ, hồi đáp thắc mắc sẽ giúp gia tăng sự gắn kết cho nhân viên
và tổ chức. Avolio (2004) cũng đồng quan điểm khi lãnh đạo linh hoạt sẽ có tác động
tích cực đến sự gắn kết.
1.3.1.2. Đào tạo và Thăng tiến
Đào tạo và phát triển là một kỹ thuật, sử dụng để chuyển giao cho các nhân viên


14

có liên quan đến những kỹ năng, kiến thức và năng lực nhằm nâng cao hiệu suất lao
động hiện tại và tương lai (Katou A. & Budhwar, 2006; McNamara C, 2008).
Theo Trần Kim Dung (2015), Đào tạo và Thăng tiến là một quá trình cho phép
con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Đào tạo và Thăng tiến liên quan đến việc thay đổi hoặc nâng cao những kiến thức,
kỹ năng và thái độ của nhân viên. Đào tạo và Thăng tiến là một hoạt động nhân sự
quan trọng được sử dụng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc hiện tại và tương lai,
giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với công ty làm tăng thái độ, tình cảm, nhận
thức của nhân viên đối với tổ chức.
1.3.1.3. Đồng nghiệp
Pullig (2005) khẳng định rằng xung đột có thể mang lại một tác động tiêu cực đến
hiệu suất làm việc của nhân viên và làm giảm đi sự gắn kết của nhân viên tới tổ chức,
giảm đi thái độ của nhân viên đối với cơng việc của mình. Chính vì vậy, khi nhân viên
làm việc trong môi trường làm việc giữa người – người, được xem là mối quan hệ đồng

nghiệp. Mối quan hệ đó có ảnh hưởng tới tâm lý, tình cảm, thái độ của người xung
quanh. Nếu nhân viên làm việc chung với nhau thoải mái, có sự phối hợp và hỗ trợ tốt
lẫn nhau sẽ giúp áp lực công việc giảm xuống, hài lịng khi gắn bó với tổ chức, từ đó
nỗ lực phấn đấu hết mình cho tổ chức.
1.3.1.4. Tiền lƣơng
Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO) thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập
dựa trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy
định của pháp luật.
Aftab Tariq Dar et al. (2014) cho rằng tiền lương dựa trên kết quả làm việc của
nhân viên phụ thuộc vào kỹ năng, khả năng, giáo dục, kinh nghiệm để thực hiện nhiệm
vụ được giao và quan trọng hơn mức độ của động viên đối với nhân viên đó.
Tóm lại, tiền lương là việc trả công cho kết quả làm việc của nhân viên, dựa trên


15

sự thỏa thuận giữa nhân viên – doanh nghiệp. Tiền lương có thể đáp ứng nhu cầu của
nhân viên, tạo động lực và duy trì trạng thái làm việc cho nhân viên, tác động thái độ,
tình cảm của nhân viên với doanh nghiệp.
1.3.1.5. Phúc lợi
Ngoài tiền lương, phúc lợi cũng là một trong những yếu tố tác động đến sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức. Phúc lợi mang đến cho người nhân viên sự chăm sóc về
sức khỏe của bản thân và gia đình, để họ có thể toàn tâm toàn ý làm việc một cách
hăng say.
Theo Vance (2006), việc công nhận thành quả nhân viên và động viên họ bằng
khen thưởng, phúc lợi ngoài lương sẽ giúp nhân viên đáp ứng được một số nhu cầu cơ
bản của người lao động, từ đó góp phần gia tăng hiệu suất hoạt động của công việc.
Peace et al. (2014) và Ali (2010) đưa ra kết luận rằng các tổ chức có thể cải thiện hiệu
suất của họ thơng qua sự gắn kết của nhân viên bằng cách tham gia vào các hoạt động
xã hội, các phúc lợi cho người lao động và gia đình họ.

1.3.1.6. Bản chất cơng việc
Theo Trần Kim Dung (2015) nhận định bản chất công việc liên quan đến sự phù
hợp giữa công việc và năng lực nhân viên, giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện
mình, ngồi ra cơng việc ln tạo ra thách thức cho nhân viên phấn đấu, trải nghiệm.
Khi nhân viên làm việc ở vị trí phù hợp với năng lực của bản thân, luôn cảm thấy
thú vị với công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy thú vị khi làm việc tại tổ chức từ đó
gia tăng sự gắn kết trong tổ chức.