Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần du lịch thanh bình đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH
BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH
BÌNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VŨ CÔNG TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện
dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Vũ Công Tuấn.
Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn nguồn rõ ràng. Các số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện, trung thực và không
trùng lặp với các đề tài nghiên cứu khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Kim Nhung


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC .................................................................................................................. 7
Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ...................................... 7
Khái niệm ................................................................................................ 7

Vai trò ..................................................................................................... 9
Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức ..................................................................................................................... 10
Nghiên cứu nước ngoài ......................................................................... 10
Nghiên cứu trong nước ......................................................................... 12
Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình .................... 13
Các căn cứ đề xuất ................................................................................ 13
Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 22
Tổng hợp thang đo và biến quan sát ..................................................... 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH 28
2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ............................. 28

2.1.1.

Tên và địa chỉ giao dịch ........................................................................ 28

2.1.2.

Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 28

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 29


2.1.4.

Số lượng và cơ cấu nhân viên ............................................................... 30

2.1.5.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất ................ 31

2.2.

Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công

ty

..................................................................................................................... 32
2.2.1.

Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 32

2.2.2.

Kết quả nghiên cứu ............................................................................... 33
Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................. 33
Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ..................................... 34
Phân tích nhân tố EFA ................................................................... 36

2.3.

Đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công ty .............. 37

2.3.1.

Yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp ............................................. 38
Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Công ty ........ 38
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 41

2.3.2.

Yếu tố cấp trên trực tiếp ....................................................................... 42
Thực trạng về cấp trên trực tiếp tại Công ty .................................. 42
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 44

2.3.3.

Yếu tố bản chất công việc ..................................................................... 45
Thực trạng về bản chất công việc tại Công ty ............................... 45
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 47

2.3.4.

Yếu tố đồng nghiệp ............................................................................... 48
Thực trạng về đồng nghiệp tại Công ty.......................................... 48
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 50

2.3.5.

Yếu tố thu nhập ..................................................................................... 51
Thực trạng về thu nhập tại Công ty................................................ 51
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 53

2.4.

Kết luận về thực trạng sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh

Bình ..................................................................................................................... 54


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH ĐẾN NĂM
2020 ........................................................................................................................... 59
3.1.

Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm

2020 ..................................................................................................................... 59
3.1.1.

Mục tiêu tổng quát ................................................................................ 59

3.1.2.

Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 60

3.2.

Quan điểm đề xuất giải pháp .................................................................... 60

3.3.

Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại

Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020....................................... 61
3.3.1.

Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn

kết của nhân viên với Công ty. ........................................................................... 61
3.3.1.1.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất.......... 62

3.3.1.2.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao ................. 66

3.3.1.3.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình ...... 70

3.3.1.4.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp ................ 73

3.3.2.

Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên với Công ty ........................................................................................ 74
3.4.

Kiến nghị đối với cấp chủ quản (Tập đoàn TTC) .................................. 77

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CLDV

: Chất lượng dịch vụ

CNH-HĐH

: Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

HĐQT

: Hội đồng quản trị

KDTT

: Kinh doanh tiếp thị

Key person

: Nhân sự chủ chốt

KPI

: Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường kết

quả hoạt động
Service charge

: Phí dịch vụ

SOP

: Standard Operating Procedure - Quy trình thực hiện

chuẩn
STT

: Số thứ tự

TCKT

: Tài chính kế toán

Team building

: Xây dựng đội ngũ

TNCN

: Thu nhập cá nhân

TTC

: Thành Thành Công

VAT

: Value Added Tax - Thuế giá trị gia tăng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức . 13
Bảng 1.2: Thang đo và biến quan sát đề xuất cho mô hình áp dụng tại Công ty Cổ
phần Du lịch Thanh Bình .............................................................................................. 24
Bảng 2.1: Số lượng cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình .............. 30
Bảng 2.2: Trình độ cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ............... 31
Bảng 2.3: Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên Công ty Thanh Bình ................... 31
Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty .............................................. 32
Bảng 2.5: Thống kê thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................. 33
Bảng 2.6: Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha........................................................... 35
Bảng 2.7: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ......... 38
Bảng 2.8: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” ....................... 38

Bảng 2.9: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” . 41
Bảng 2.10: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 41
Bảng 2.11: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ............................................... 42
Bảng 2.12: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”.......................... 44
Bảng 2.13: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp” .......................... 45
Bảng 2.14: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 45
Bảng 2.15: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” ....................... 47
Bảng 2.16: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” ........................ 47
Bảng 2.17: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp” ....................................................... 48
Bảng 2.18: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” ................................. 50
Bảng 2.19: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” .................................. 50
Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập” ............................................................ 51
Bảng 2.21: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” ..................................... 53
Bảng 2.22: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” ....................................... 54
Bảng 2.23: Bảng tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân
viên với Công ty ........................................................................................................... 55
Bảng 2.24: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty Thanh Bình ................ 57


Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng ......... 66
Bảng 3.2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên bộ phận X .................................... 67
Bảng 3.3: Phiếu đánh giá chất lượng khóa học ............................................................. 68
Bảng 3.4: Khóa học đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến năm 2017 ................................. 71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ....... 23
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ................................. 29
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 32
Hình 2.3: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty Thanh Bình ................... 56

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1)
Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình
Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình
Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình
Phụ lục 1.4: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo
lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2
Phụ lục 1.5: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo lường
6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2
Phụ lục 1.6: Kết quả thảo luận biến quan sát để đo lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng
1.3.2
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG
Phụ lục 2.1: Danh sách nhân viên thực hiện khảo sát
Phụ lục 2.2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA
CỦA THANG ĐO
Phụ lục 3.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Bản chất công việc”
Phụ lục 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đào tạo và phát triển
nghề nghiệp”
Phụ lục 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”
Phụ lục 3.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập”
Phụ lục 3.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đồng nghiệp”
Phụ lục 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cân bằng giữa công
việc và cuộc sống”
Phụ lục 3.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của Sự gắn kết nhân viên

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)


PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ
Phụ lục 5.1: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”
Phụ lục 5.2: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”
Phụ lục 5.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”
Phụ lục 5.4: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”
Phụ lục 5.5: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”
PHỤ LỤC 6: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2)
Phụ lục 6.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp
thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với
Công ty
Phụ lục 6.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty
Phụ lục 6.3: Kết quả thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty
PHỤ LỤC 7: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3)
Phụ lục 7.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Các giải pháp phát huy ưu điểm và
giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty
và đánh giá tính khả thi của các giải pháp
Phụ lục 7.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá
tính khả thi của các giải pháp
Phụ lục 7.3: Kết quả thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá
tính khả thi của các giải pháp
PHỤ LỤC 8: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU
Phụ lục 8.1: Hợp đồng dịch vụ tư vấn năm 2015
Phụ lục 8.2: Bảng phản hồi đánh giá tổng quát chương trình đào tạo

Phụ lục 8.3: Thống kê các khóa đào tạo của Công ty Thanh Bình
Phụ lục 8.4: Danh sách CBNV tham gia đào tạo bên ngoài năm 2015


Phụ lục 8.5: Bảng mô tả công việc vị trí chuyên viên nhân sự
Phụ lục 8.6: Quy trình nhận đặt phòng của Bộ phận Lễ tân
Phụ lục 8.7: Bảng so sánh mức lương nhân viên trong 3 năm 2013, 2014, 2015
Phụ lục 8.8: Xây dựng thang bảng lương theo phân tích công việc
Phụ lục 8.9: Phiếu lương nhân viên tháng [tháng/năm]
Phụ lục 8.10: Kế hoạch đào tạo năm 2017


1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Hiện nay đất nước ta đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu với

nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi phải có đội ngũ nguồn nhân lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, sự gắn kết của người lao
động đối với doanh nghiệp giữ vai trò then chốt quyết định sự phát triển và thành
công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Chính vì vậy, các nhà
quản lý đang cố gắng tìm cách thu hút, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực có
trình độ cao, nhạy bén, linh hoạt phản ứng có hiệu quả trước những thay đổi. Tuy
nhiên trong thời đại toàn cầu hóa, thị trường lao động trở nên vô cùng phức tạp, thu
hút được người lao động phù hợp với doanh nghiệp đã khó, giữ chân và kết nối họ
với tổ chức càng khó hơn. Vì vậy trong cuộc chiến về lợi thế cạnh tranh mà con

người đóng vai trò then chốt, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là
mục tiêu chiến lược của các công ty.
Hệ thống khách sạn Thanh Bình được thành lập từ giữa năm 1988 chuyên kinh
doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Quận Tân Bình, TP. HCM
với quy mô ban đầu chỉ có 42 phòng và 1 nhà hàng nhưng đã hoạt động rất hiệu
quả. Trải qua chặng đường 28 năm xây dựng và phát triển, hệ thống khách sạn
Thanh Bình đã phát triển thành chuỗi 3 khách sạn với số lượng hơn 200 phòng và
một nhà hàng ở khu vực Quận 5 đã nhanh chóng lấy được niềm tin của khách hàng.
Vốn điều lệ của Công ty cũng tăng từ 16 tỷ đồng đến 90 tỷ đồng từ năm 2010.
Tuy nhiên những năm gần đây có những biến động về nhân sự như giải quyết
lao động dôi dư, thuyên chuyển nhân sự do thay đổi cơ cấu, phát triển nhân viên hay
luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý. Điều này tác động khá lớn đến đội ngũ
lao động trong Công ty dẫn đến một số người lao động cảm thấy chán nản, thái độ
làm việc không tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Theo thống kê
thực trạng biến động nhân sự thời gian gần đây của Công ty đang là vấn đề nhức
nhối đối với ban lãnh đạo công ty.


2

Theo kết quả thống kê của Phòng nhân sự tỷ lệ biến động nhân sự bình quân
năm 2015 của Công ty như sau: Khối văn phòng: 24.1%, Khách sạn TTC: 14.8%,
Khách sạn Thanh Bình 2: 22.7%, Khách sạn Bel Ami: 11.8%, Nhà hàng Ngọc Lan
Đình: 6.7%
Qua trao đổi với phòng nhân sự, một số quản lý và nhân viên hiện đang làm
việc tại Công ty thì lý do cơ bản nhất dẫn đến việc người lao động rời khỏi Công ty
bao gồm:
Mức lương và lợi ích không thỏa đáng: Theo khảo sát và thống kê từ kết quả
phỏng vấn nghỉ việc tại Công ty thì có khoảng 25% nhân viên rời bỏ công ty vì yếu
tố lương bổng và phúc lợi của Công ty. Mặt bằng khung lương của CBNV Công ty

thấp hơn các đơn vị khác trong ngành, bên cạnh đó việc xem xét tăng lương được
thực hiện chỉ 01 năm/lần, mức tương tăng hàng năm không quá 10%, trong khi đó
có một số vị trí sau khi xem xét đánh giá việc tăng lương lại không được tăng
lương, tạo nên sự bất mãn, thiếu động lực làm việc và gắn kết với tổ chức.
Ngoài ra, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh liên tục
tác động đến một số nhân viên thuộc diện “key person” với lời mời chào về lương
bổng và phúc lợi hấp dẫn làm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.
Thiếu sự công nhận: Thiếu sự công nhận chiếm 15% trong số lý do nhân viên
bỏ công việc của họ theo các kết quả phỏng vấn nghỉ việc.
Thiếu cơ hội thăng tiến: 20% nhân viên ở Công ty cho rằng họ bỏ việc do cảm
thấy thiếu cơ hội phát triển ở vị trí hiện tại. Sau một thời gian cảm thấy không được
nhìn nhận, cảm thấy không được xem trọng và có xu hướng tìm một công việc khác
tốt hơn. Thực tế tại Công ty, một số CBNV gắn kết với Công ty từ 5-7 năm, nhưng
họ không tìm thấy cơ hội thăng tiến, không được kỳ vọng về sự thăng tiến trong
công việc dẫn đến tâm lý rời bỏ tổ chức khi mà sự cống hiến của họ không được ghi
nhận.
Bất mãn về phương pháp quản lý: Theo kết quả khảo sát, 10% nhân viên trả
lời họ không từ bỏ công việc mà từ bỏ người quản lý. Người ta vẫn thường nói
“Người rời người, không phải rời công việc”. Thực tế tại Công ty, đội ngũ cán bộ


3

quản lý cũng thường xuyên thay đổi đặc biệt là những vị trí như: Trưởng phòng
nhân sự (kiêm hành chính, nhân sự, mua hàng, IT) khối lượng công việc quá tải, là
đầu mối quản lý của nhiều lĩnh vực tạo nên áp lực với cấp trên và cấp dưới, khiến
họ không thể trụ lại tổ chức và khi một người quản lý mới được thay thế, với phong
cách quản lý, tác phong làm việc khác người cũ cũng một phần nào làm ảnh hưởng
đến sự tương tác làm việc của nhân viên cấp dưới, họ phải mất thời gian làm quen
với tác phong lãnh đạo mới. Ngoài ra, việc bổ nhiệm quản lý cũng mang tính chủ

quan của lãnh đạo, không thực sự dựa vào năng lực chuyên môn và kỹ năng quản
lý, vì vậy những người quản lý mới không được nhân viên tin tưởng và coi trọng,
nhân viên cảm thấy không thể làm việc được với quản lý và quyết định rời bỏ tổ
chức.
Thông qua quá trình quan sát cũng như trao đổi trực tiếp với một số cán bộ
nhân viên tại Công ty, tác giả nhận thấy phòng nhân sự và các cấp lãnh đạo chưa
quan tâm nhiều đến sự gắn bó của người lao động. Trong điều kiện thực tiễn hiện
nay thì điều này trở thành yếu tố quan trọng được ưu tiên hàng đầu vì nó không
những ảnh hưởng đến chiến lược phát triển lâu dài của Công ty mà còn góp phần
thúc đẩy tiến độ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Đây chính là lý do tác giả
chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty
Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm mục đích phân tích thực trạng
và đề ra giải pháp giải quyết các vấn đề khó khăn mà Công ty gặp phải liên quan
đến việc gắn kết nhân viên.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là đề xuất được các giải pháp chủ

yếu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Thanh Bình.
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:
Thứ nhất, nghiên cứu cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,
mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đề xuất
mô hình áp dụng tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.


4

Thứ hai, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình, từ đó tìm hiểu nguyên

nhân của những hạn chế về vấn đề nhân viên chưa gắn kết với tổ chức.
Thứ ba, căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng để
đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty
Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.

Đối tượng nghiên cứu

3.1.

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.
3.2.

Phạm vi nghiên cứu
Về mặt không gian: được giới hạn tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Tác giả tiến hành khảo sát 150 nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình
để đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên với Công ty.
Về mặt thời gian: các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ
năm 2013 đến năm 2015 và nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2016, các
giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu

4.
4.1.

Nguồn số liệu sơ cấp

Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh
Bình.
Phương pháp khảo sát:
- Nghiên cứu định tính lần 1: Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận
nhóm 10 chuyên gia để điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.
- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua
email cho nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình và nhận lại kết quả sau
01 (một) tuần. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc để ghi
nhận ý kiến của nhân viên. Xử lý kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS 20 và


5

Excel 2007 và phân tích thực trạng, ưu điểm và hạn chế của các vấn đề ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.
- Nghiên cứu định tính lần 2: Sau khi đã xác định được các vấn đề hạn chế ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả tiến hành thảo luận nhóm 8
chuyên gia để đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết của từng vấn đề.
- Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 8 chuyên gia để góp ý,
sửa đổi, bổ sung các giải pháp cho từng vấn đề mà tác giả đề xuất và đánh giá tính
khả thi của từng giải pháp căn cứ vào tình hình thực tế tại Công ty.
Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở Công ty số 512 Lý Thường Kiệt, Phường 7, Quận
Tân Bình, TP. HCM và các chi nhánh: Khách sạn TTC, Khách sạn Bel Ami, Khách
sạn Thanh Bình 2 và Nhà hàng Ngọc Lan Đình.
Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm
MS Excel 2007 và phần mềm SPSS 20.
4.2.

Nguồn số liệu thứ cấp

- Được tác giả thu thập từ website của Công ty (www.thanhbinhhotelsgroup.com),
thư viện, tạp chí du lịch, internet.
- Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp
dữ liệu từ năm 2013 đến năm 2015. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các bảng, biểu đồ
và hình vẽ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá
trình nhận xét, đánh giá.
5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố

tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Từ đó tác
giả đề xuất các giải pháp phát huy các ưu điểm và giải quyết các hạn chế ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo, nhân
viên làm việc lâu năm tại Công ty (các chuyên gia). Các giải pháp được đề xuất áp
dụng nhằm mục đích cải thiện tình hình biến động nhân sự tại Công ty những năm
gần đây và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty.


6

6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận

văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Trong Chương 1 tác giả trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức bao gồm: Khái niệm và vai trò của sự gắn kết nhân viên với Công ty;
tiếp theo tác giả giới thiệu các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên
trong và ngoài nước từ đó đề xuất ra mô hình áp dụng tại Công ty Thanh Bình.
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.
Giới thiệu về Công ty Thanh Bình, kiểm định thang đo ảnh hưởng đến sự gắn
kết nhân viên và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên.
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại
Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.
Trên cơ sở lý luận ở Chương 1, phân tích thực trạng ở Chương 2, tác giả đề
xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính
khả thi của từng giải pháp.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC
Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Khái niệm
Những năm gần đây, thuật ngữ “nhân viên gắn kết” được nhắc đến nhiều khi
doanh nghiệp nhận ra có được đội ngũ nhân viên gắn kết quan trọng hơn việc có
được những nhân viên hài lòng (vì trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hài
lòng nhưng chưa chắc đã có sự gắn kết). Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Theo nguồn Wikipedia: Sự cam kết của nhân viên là một tài sản trong mối
quan hệ giữa tổ chức và cá nhân, được định nghĩa rằng nhân viên đó hoàn toàn thu
hút và nhiệt tình trong công việc của họ, từ đó có những hành động tích cực để thúc

đẩy danh tiếng và tầm quan trọng của tổ chức. Một tổ chức có nhiều sự cam kết từ
nhân viên được mong đợi sẽ làm công việc tốt hơn so với với tổ chức có ít sự cam
kết. Sự cam kết của nhân viên xuất hiện vào những năm 90, được xem như là một
khái niệm trong học thuyết quản trị, được phổ biến rộng rãi trong công cuộc quản lí
thực tiễn vào những năm 2000, nhưng vẫn còn đó những tranh cãi. Nó tồn tại trong
một mối liên hệ không xác định đến những cấu tạo trước đó như là về tinh thần và
sự hài lòng trong công việc. Bất chấp những phê bình, những thực tiễn trong cam
kết nhân viên vẫn được củng cố tốt trong việc quản lí nhân sự và trong giao thông
tin nội bộ.
Mowday và Steer (1979) định nghĩa: Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh
tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực
của người lao động trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự
đồng nhất của nhân viên với tổ chức, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này
nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng đầu tư
công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn
kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động
thiết thực trong công việc nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.


8

Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) chỉ ra rằng: Những nhân viên gắn kết
bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ mong muốn như vậy,
những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ
chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách
nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy. Như vậy, sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:
Thứ nhất, sự gắn kết bằng tình cảm. Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm
việc tích cực, sự gắn kết tình cảm cũng từ đó tăng lên. Kinh nghiệm làm việc tích
cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên

tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của chính sách quản lý
hiệu quả của tổ chức.
Thứ hai, sự gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào
các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức. Sự gắn kết lâu dài ở mức độ
cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động
ở mức cao như mong đợi.
Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là cảm giác của nhân viên thấy mình có
nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Suy nghĩ về trách nhiệm phải ở lại tổ chức xuất phát
từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức. Xây
dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao lòng trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin
một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên.
Ngoài ra thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một
trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có
tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990). Khái niệm này
đặc biệt chú trọng trạng thái tâm lý, tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức,
cần và nên gắn kết với tổ chức.
Như vậy không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết của người lao động
với tổ chức, nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao
động đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: Bản thân người lao động
cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi


9

trường tốt và nơi mọi người nên vào làm việc; cảm thấy gắn bó với công ty sẽ mang
lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng; cảm thấy gắn bó với
những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty.
Vai trò
Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển ngày nay, các doanh nghiệp đều nhận
thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi
thế cạnh tranh. Việc mất đi những nhân viên tài năng làm việc hiệu quả đồng nghĩa
với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để tuyển người mới thay thế, chưa kể
vấn đề tiền lương. Các công ty cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế,
bởi vì mỗi nhân viên khi ra đi sẽ mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con
người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của Công ty. Tóm lại, việc mất đi
những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được
bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn
thương ý chí gắn kết của những người ở lại. Như vậy sự gắn kết của nhân viên nói
chung và của nhân viên tài năng nói riêng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức,
việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm
được nhiều chi phí hữu hình và vô hình, thời gian bỏ ra để tuyển dụng và đào tạo
đội ngũ nhân lực mới thay thế.
Theo tài liệu nghiên cứu của trường Dale Carnegie (2008) “Những quy luật
vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên” thì cả nhà quản lý và nhân viên đều
quan tâm đến sự gắn kết nơi làm việc, bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng cao
thì khả năng nhân viên rời bỏ tổ chức càng giảm, vì thế có một sợi dây liên kết giữa
hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi nhân viên cảm thấy muốn
ràng buộc với công ty đó. Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức thì
nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để “đi tìm một đồng cỏ
xanh tươi hơn”. Một lý do nữa mà các nhà nghiên cứu cho biết là môi trường làm
việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn. Môi
trường làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn được làm


10

việc và muốn được tham gia góp phần vào thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu
bản thân và mục tiêu công ty có liên kết chặt chẽ với nhau.
Trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng đội

ngũ lao động gắn kết với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của tổ chức. Một lực lượng lao động có năng lực, có đạo đức phẩm chất, tràn đầy
năng lực gắn bó với tổ chức là yếu tố tạo nên sự sống còn cho tổ chức đó trong tình
hình kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt ngày nay. Ngược lại, nhân viên không
gắn kết có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí
trong quá trình thực hiện, kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo
ra sự không hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư.
Tóm lại, sự gắn kết của người lao động có vai trò rất quan trọng trong các tổ
chức, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giúp tăng lợi
nhuận, tiết kiệm thời gian và chi phí của doanh nghiệp, tăng hiệu suất làm việc, tăng
sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư
đối với doanh nghiệp.
Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức
Nghiên cứu nước ngoài
Yvonne G. Thompson (2009) trong nghiên cứu nâng cao sự gắn kết của người
lao động. Mục đích của việc nghiên cứu này có 2 mặt: những cái mà các thành viên
đạt được và duy trì, từ đó xây dựng một sự hiểu biết tốt hơn cho họ, và để xác định
những nhân tố có khả năng lãnh đạo. Mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế,
năng lực và tính bền vững cho các công ty ở Manitoba trước sự thiếu hụt nhân công,
áp lực nâng cao năng suất, tinh thần và trách nhiệm thấp của nhân viên. Các kết
luận cho thấy việc tạo ra mối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông
qua các sáng kiến thay đổi; lãnh đạo đích thực và cơ hội đóng góp có ảnh hưởng
đến sự gắn kết của người lao động.
Nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003) về mức độ ảnh
hưởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao


11

thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi, ông đã sử dụng sáu nhân tố
để đo lường sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ
hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc
lợi. Andreas Dockel và Johan s Basson sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với
tổ chức của Mayer và Allen bao gồm gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn
kết vì đạo đức để đo lường mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức. Kết quả
cho thấy bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc
lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động kỹ thuật cao
này, còn hai yếu tố còn lại là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến thì không
ảnh hưởng.
Nghiên cứu của Muhiniswari và Sharmila (2009) đã đề xuất mô hình nghiên
cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động có trí thức gồm: chia sẻ
kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển.
Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì
nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời
cũng nên trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập. Bên cạnh
đó, tổ chức cần đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy
đóng góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng.
Hassan Jafri (2013) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết,
nghiên cứu sự gắn kết của người lao động thông qua 4 nhân tố ảnh hưởng chính về
các hoạt động nhân sự là: Đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả công việc; cân
bằng giữa công việc và cuộc sống; khen thưởng. Tác giả khảo sát 250 nhân viên tại
2 Công ty lớn ở Anh là Druk Green Power Corporation (DGC) và Druk Holding
and Infrastructure (DHI) và những nhân viên này đều làm ở bộ phận lao động sản
xuất các vật liệu về xây dựng. Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn được mục tiêu chính
là: Khám phá các hoạt động về nhân sự (đào tạo và phát triển, hiệu suất làm việc,
cân bằng giữa cuộc sống và công việc, khen thưởng phúc lợi) ảnh hưởng như thế
nào đối với sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu khẳng định rằng các hoạt động
nhân sự này góp phần trong việc tạo ra sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Điều

12

này có nghĩa rằng, các hoạt động quản lý nhân sự này càng hiệu quả sẽ gia tăng sự
gắn kết của nhân viên về thái độ, tình cảm và nhận thức của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu trong nước
Trần Kim Dung (2005) trong một nghiên cứu của mình về “Nhu cầu, sự thỏa
mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn
công việc JDI - Job Descriptive Index gồm 5 yếu tố: bản chất công việc; tiền lương;
cơ hội đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo, đồng thời bổ sung thêm hai yếu
tố phúc lợi và điều kiện làm việc. Nghiên cứu này sử dụng thang đo ba thành phần
gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành. Sau khi kiểm định còn lại
06 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là bản chất công việc, đào tạo và
thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi.
Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và
sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” nghiên cứu xây dựng và kiểm
định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết
của người lao động với mẫu nghiên cứu được khảo sát và thu thập từ 200 cán bộ
nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa). Mô hình kế thừa có điều
chỉnh thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh
giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng
để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy
kết luận cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống
bản mô tả công việc là 3 nhân tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
với doanh nghiệp.
Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012) trong nghiên cứu “Sự gắn bó của
nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” đã khám phá các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh
Hòa thông qua sự hài lòng công việc. Tác giả tiến hành khảo sát 131 nhân viên làm
việc ở các bộ phận khác nhau như: tiền sảnh, nhà hàng, buồng phòng, văn phòng.

Mô hình đo lường sẽ được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích
nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố (CFA) nhằm khẳng định tính đơn