Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty taylor nelson sofres việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÔNG TY TAYLOR NELSON SOFRES VIỆT NAM.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÔNG TY TAYLOR NELSON SOFRES VIỆT NAM.

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN

Thành phố Hồ Chí Minh 2015

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Nguyễn Thị Bích Ngọc,
học viên Cao học – khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp nâng cao
sự gắn kết của nhân viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” do chính tôi
nghiên cứu, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng
nghiệp, bạn bè....
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham
khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không
sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thị Bích Ngọc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .................................................................... 3
3.1.

Đối tượng nghiên cứu................................................................................... 3

3.2.

Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................... 4

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4

5.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .................................................................... 5

6.

Cấu trúc nghiên cứu ......................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC .............................................................................................. 7
1.1.

Lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức ................................ 7

1.1.1.

Định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức ............................ 7

1.1.2.

Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức .............. 8

1.2.

Các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động 9

1.3. Đề xuất mô hình vận dụng để giải quyết vấn đề thiếu gắn kết của nhân viên
tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam ................ 11
1.3.1.

Bản chất công việc .................................................................................. 12

1.3.2.

Tiền lương ............................................................................................... 13


1.3.3.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến ................................................................... 13

1.3.4.

Lãnh đạo ................................................................................................. 14

1.3.5.

Đồng nghiệp ............................................................................................ 14

1.3.6.

Phúc lợi ................................................................................................... 14

1.3.7.

Điều kiện làm việc .................................................................................. 15

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ THỰC NGHIỆM
CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM .......................................................................... 16
2.1.

Tổng quan về công ty nghiên cứu thị trường TNS Việt Nam ....................... 16

2.1.1.

Tổng quan về ngành nghiên cứu thị trường tại Việt Nam ...................... 16

2.1.2.

Tổng quan về công ty TNS Việt Nam .................................................... 18

2.1.2.1.

Lịch sử hình thành và phát triển....................................................... 18

2.1.2.2.

Lĩnh vực hoạt động .......................................................................... 20

2.1.2.3.

Cơ cấu tổ chức quản lý..................................................................... 22

2.2. Thực trạng các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc
tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm công ty TNS Việt Nam ....................... 24
2.2.1.

2.2.1.1.

Thiết kế thang đo và bảng hỏi .......................................................... 24

2.2.1.2.

Kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố ....................... 27

2.2.2.

2.3.

Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết ......................................... 24

Kết quả nghiên cứu ................................................................................. 28

2.2.2.1.

Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................... 28

2.2.2.2.

Phân tích sự khác biệt theo đặc tính cá nhân ................................... 31

2.2.2.3.

Phân tích thống kê mô tả trung bình ................................................ 36

Phân tích định tính các kết quả nghiên cứu định lượng ................................ 40

2.3.1.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 40

2.3.2.

Kết quả nghiên cứu ................................................................................. 40

2.3.3.

Đánh giá sự gắn kết của nhân viên với công ty TNS Việt Nam ............. 51

2.3.3.1.

Đánh giá về bản chất công việc ....................................................... 51

2.3.3.2.

Đánh giá về tiền lương ..................................................................... 51

2.3.3.3.

Đánh giá về đào tạo và thăng tiến .................................................... 52

2.3.3.4.

Đánh giá về lãnh đạo ........................................................................ 53

2.3.3.5.

Đánh giá về đồng nghiệp ................................................................. 54

2.3.3.6.

Đánh giá về phúc lợi ........................................................................ 54

2.3.3.7.

Đánh giá về điều kiện làm việc ........................................................ 55

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN VỚI CÔNG TY TNS VIỆT NAM ................................................................ 57

3.1.

Định hướng phát triển của công ty TNS Việt Nam ....................................... 57

3.1.1.

Định hướng phát triển chung .................................................................. 57

3.1.2.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực ................................................... 57

3.2. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty TNS Việt
Nam ....................................................................................................................... 59
3.2.1.

Bản chất công việc .................................................................................. 59

3.2.2.

Tiền lương ............................................................................................... 61

3.2.3.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến ................................................................... 62

3.2.4.

Lãnh đạo ................................................................................................. 64

3.2.5.

Đồng nghiệp ............................................................................................ 67

3.2.6.

Phúc lợi ................................................................................................... 68

3.2.7.

Điều kiện làm việc .................................................................................. 70

3.3.

Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ............................... 71

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TNS

: Taylor Nelson Sofres

NCTT

: Nghiên cứu thị trường

CNTT

: Công nghệ thông tin

CV

: Bản chất công việc

TL

: Tiền Lương

DT

: Cơ hội đào tạo và thăng tiến

LD

: Lãnh đạo

DN

: Đồng nghiệp

PL

: Phúc lợi

DK

: Điều kiện làm việc

GK

: Gắn kết


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phân chia mẫu theo giới tính ...................................................................... 28
Bảng 2.2: Phân chia mẫu theo độ tuổi ........................................................................ 29
Bảng 2.3: Phân chia mẫu theo trình độ học vấn.......................................................... 29
Bảng 2.4: Phân chia mẫu theo thâm niên công tác ..................................................... 30
Bảng 2.5: Phân chia mẫu theo thu nhập bình quân ..................................................... 30
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định phương sai theo độ tuổi................................................ 31
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định phương sai theo trình độ học vấn ................................. 32
Bảng 2.8: Kết quả kiểm định phương sai theo thâm niên công tác ............................ 33
Bảng 2.9: Kết quả kiểm định phương sai theo thu nhập bình quân ............................ 34
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định phương sai theo cấp bậc quản lý ................................ 35
Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả trung bình biến gắn kết ........................................... 37
Bảng 2.12: Bảng thống kê mô tả trung bình các biến độc lập .................................... 38
Bảng 2.13: Bảng thống kê chuyên ngành đào tạo ....................................................... 40
Bảng 2.14: Chế độ phúc lợi của nhân viên TNS Việt Nam ........................................ 47
Bảng 2.15: Phân tích yếu tố theo đặc điểm phòng ban và cấp bậc quản lý ................ 49
Bảng 3.1: Chương trình đào tạo năm 2015-2020 ........................................................ 59


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 5
Hình 1.1: Mô hình vận dụng ....................................................................................... 12
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNS Việt Nam ............................................. 25

Hình 2.2: Biểu đồ giá trị trung bình của các biến ....................................................... 38


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn lực con người có ý nghĩa quan trọng
đối với sự tồn tại, đổi mới và xây dựng sản phẩm, dịch vụ vượt trội của một doanh
nghiệp. Thái độ của nhân viên đối với công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của họ. Các doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên năng động, sáng tạo, tràn đầy
nhiệt huyết và cống hiến hết mình vì tập thể, điều này tạo nên sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức. Nhưng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức lại rất khó kiểm soát
vì mỗi nhân viên có năng lực, kỹ năng làm việc, nhu cầu, nguyện vọng, sở thích và
hoàn cảnh cá nhân khác nhau. Để khai thác tốt nguồn nhân lực thì nhà
quản lý phải tìm ra điều gì ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
cũng như cách thức phù hợp để tác động đến nhân viên, làm gia tăng sự gắn kết của
nhân viên với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Công ty TNS Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường từ
năm 1996 do ông Ralf Matthaes làm giám đốc điều hành. Lĩnh vực nghiên cứu thị
trường đã xuất hiện khá lâu ở Châu Âu nhưng lại khá mới mẻ tại Việt Nam. Năm
1999, công ty hoạt động chỉ với 35 nhân viên và đến nay đã có hơn 1000 nhân viên
ở khắp các tỉnh thành trong cả nước để thu thập thông tin, thực hiện nghiên cứu theo
yêu cầu khách hàng. Trong quá trình thu hút và đào tạo nguồn nhân lực, công ty khá
chú trọng đến việc tạo dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy nhân
viên làm việc nhiệt tình và sáng tạo. Tuy nhiên, trong sáu tháng đầu năm 2015, nhân
viên hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty có thái độ làm việc không
tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Điều này khiến môi trường làm
việc trở nên tiêu cực, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động nghiên cứu thị trường
của công ty. Điển hình trong sáu tháng đầu năm, công ty phải đền hơn 500 triệu

đồng do vi phạm hợp đồng 2 dự án lớn. Nguyên nhân chủ yếu do nhân viên làm
việc thiếu nhiệt huyết và thiếu trách nhiệm, đùn đẩy nhau, không theo sát tiến độ dự
án dẫn đến chất lượng thông tin thu thập được không đảm bảo yêu cầu khách hàng,


2

tiến độ dự án chậm hơn so với mong đợi. Điều này gây ảnh hưởng đến lợi nhuận
cũng như danh tiếng của công ty trên thị trường.
Bên cạnh đó, theo số liệu thống kê của phòng nhân nhân sự, 92% nhân viên
nghỉ việc thuộc hai bộ phận này và tỷ lệ nghỉ việc tăng đến gần 12%, gấp đôi so với
năm trước, trong đó khoảng 45% chuyển sang làm cho các đối tác và đối thủ. Đặc
biệt, hai bộ phận này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, 80%
doanh thu được tạo ra từ hai bộ phận này. Do đó, phòng nhân sự phải tiến hành
tuyển chọn một lượng lớn nhân viên có năng lực thay thế, đáp ứng kịp thời nhu cầu
nhân sự của các phòng ban. Điều này thật sự rất khó khăn vì nguồn nhân lực có chất
lượng trong lĩnh vực này khá khan hiếm, chủ yếu là từ đối thủ cạnh tranh hoặc do
công ty tự đào tạo từ các bạn thực tập sinh. Tuy nhiên, việc thu hút nguồn nhân lực
từ các đối thủ như AC Nielsen, Cimigo, GFK… khá tốn kém, bên cạnh đó, nền kinh
tế đang trong thời kỳ khó khăn nên ngân sách của công ty cũng hạn hẹp. Còn nếu
công ty tự đào tạo thì phải mất từ sáu tháng đến một năm nhân viên mới có thể làm
việc độc lập.
Qua kết quả điều tra về nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, có một số lý
do chính khiến nhân viên rời khỏi công ty gồm:


Nhân viên không hài lòng về chế độ lương thưởng của công ty do một số

thay đổi trong chính sách của tập đoàn WPP.


Nhân viên thiếu thông tin về kế hoạch đào tạo cũng như tương lại phát triển

trong công việc tại công ty.


Nhân viên nhận thấy môi trường làm việc có nhiều biến động, viễn cảnh phát

triển của công ty không rõ ràng.


Một số nguyên nhân khác như: thiếu sự công bằng trong đánh giá kết quả

công việc, nhân viên ít nhận được hỗ trợ từ cấp trên…
Những điều này làm nhân viên không còn nhiệt huyết với công việc, từ đó
chán nản và muốn đi tìm cơ hội công việc khác tốt hơn. Đó chính là biểu hiện của
sự không gắn kết với tổ chức của nhân viên.


3

Đứng trước thực trạng khó khăn trên, phòng nhân sự đã nhờ vào mối quan hệ
trong ngành giải quyết tạm thời vấn đề thiếu nhân sự. Nhưng đây chỉ là giải pháp
tạm thời, không phải là giải pháp lâu dài giúp công ty phát triển bền vững. Vấn đề
đặt ra là cần làm gì để tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó nhân viên có
thái độ làm việc tích cực, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và gia tăng năng lực cạnh
tranh cho công ty. Từ thực tế đó, đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu
các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó tìm ra nguyên
nhân của những hạn chế trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,

đồng thời đưa ra một số giải pháp giúp ban lãnh đạo nâng cao sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân
viên bộ phận nghiên cứu và bộ phận thực nghiệm với Công ty nghiên cứu thị trường
Taylor Nelson Sofres Việt Nam.
Phân tích thực trạng về sự gắn kết với công ty của nhân viên hai bộ phân
trên, từ đó tìm hiểu nguyên nhân của những hạn chế trong vấn đề gắn kết nhân viên
với công ty.
Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng mức độ gắn kết với tổ chức, từ đó giúp cho
các lãnh đạo công ty có cơ sở khoa học để khắc phục được những hạn chế và phát
huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực của công ty.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại hai bộ phận nghiên cứu
và thực nghiệm của Công ty TNS Việt Nam.
 Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
với Công ty TNS Việt Nam.


4

3.2. Phạm vi nghiên cứu:
 Thời gian: luận văn giới hạn trong 6 tháng đầu năm 2015
 Không gian: nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên nhân hai bộ phận nghiên
cứu và bộ phận thực nghiệm với Công ty TNS Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ
bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

tính bằng cách phỏng vấn 15 nhân viên theo thang đo của các nghiên cứu trước để
hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng hai phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay
khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, sử dụng kỹ thuật thu
thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp 150 nhân viên hai bộ phận nghiên
cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam. Sau khi xử lý số liệu khảo sát,
nghiên cứu định tính được tiến hành để giải thích kết quả của nghiên cứu định
lượng, qua các số liệu thứ cấp, đồng thời quan sát và phỏng vấn nhân viên và các
nhà quản lý để thu thập thông tin thực tế về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả tìm ra điểm mạnh và điểm
yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty và đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty.


5

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:
Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết
 Lý thuyết chung về sự gắn kết
 Các kết quả nghiên cứu trước

Nghiên cứu sơ bộ
(Khảo sát 15 nhân viên)
Hiệu
chỉnh
Thang đo và bảng câu hỏi

Nghiên cứu định lượng
(Khảo sát 150 nhân viên)
Nghiên cứu định tính
 Tài liệu thứ cấp
 Phỏng vấn nhà quản lý

Nhận xét và đưa ra giải pháp

Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Kết quả khảo sát thực tế về mức độ gắn kết của nhân viên bộ phận nghiên
cứu và thực nghiệm với công ty TNS Việt Nam, sẽ là cơ sở khoa học và khách quan
cho các nhà quản trị hoàn thiện cách thức quản lý của mình nhằm cải thiện và nâng
cao sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó đạt được hiệu quả kinh doanh ở
mức độ cao hơn.
6. Cấu trúc nghiên cứu
Nội dung của luận văn gồm 5 phần:
 Phần mở đầu
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
 Chương 2: Thực trạng về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đang làm việc tại
bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam

thang
đo


6

 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNS
Việt Nam.

 Phần kết luận


7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
1.1. Lý thuyết về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức
1.1.1. Định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Gần đây, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được các doanh nghiệp
và các nhà nghiên cứu khá quan tâm, do đó cũng có nhiều quan điểm khác nhau về
khía cạnh này.
Một số tác giả cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là một
trạng thái mà người lao động hoàn thành công việc với thái độ tích cực, say mê và
đầy nhiệt huyết. Ngoài ra, trạng thái này còn được duy trì thường xuyên và liên tục
giúp người lao động vượt qua khó khăn và thách thức trong công việc (Schaufeli và
cộng sự, 2003).
Về bản chất, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được thể hiện qua
cách làm việc của họ. Công việc là một cái gì đó mà họ thực sự muốn dành thời
gian và nỗ lực để hoàn thành, nó là một mục tiêu quan trọng và có ý nghĩa để theo
đuổi (Bakker và cộng sự, 2008). Như vậy, sự gắn kết sự gắn kết của người lao động
với tổ chức không phải là lời nói suông mà là hành động thực tế của người lao động
trong công việc.
Bên cạnh đó, Truss và cộng sự (2009) cho rằng sự gắn kết của người lao
động với tổ chức là cơ hội cho người lao động kết nối với đồng nghiệp, các nhà
quản lý và các tổ chức rộng lớn hơn. Đây là một khái niệm cho những tổ chức linh
hoạt, lấy thay đổi và cải tiến liên tục làm tâm điểm cho cả người lao động và người
sử dụng lao động của thế kỷ hai mươi mốt.
Sự gắn kết của người lao động (employee engagement) khác với khái niệm
quen thuộc khác như sự hài lòng công việc (job satisfaction) và nghiện công việc

(workaholics). Những nhân viên hài lòng với công việc thường nhiệt tình với các
hoạt động hoặc công việc cụ thể, nhưng không phải trong mọi trường hợp. Sự gắn


8

kết của người lao động mang tính tích cực hơn sự hài lòng. Những nhân viên có sự
gắn kết với công việc thường có một mục tiêu rõ ràng và đầu tư thời gian, nỗ lực
vào các hoạt động để thực hiện mục tiêu.
Bên cạnh đó, người nghiện công việc tốn rất nhiều thời gian khi được trao
quyền quyết định, họ là những nhân viên quá chăm chỉ. Ngoài ra, nghiện công việc
là trạng thái không thể rút ra khỏi công việc và họ liên tục, thường xuyên suy nghĩ
về công việc ngay cả khi họ không đi làm. Điều này cho thấy người nghiện công
việc bị ám ảnh với công việc của họ; họ là những người lao động miễn cưỡng
(Schaufeli và cộng sự, 2006). Còn sự gắn kết của người lao động là trạng thái cảm
thấy vui vẻ và hăng say trong công việc. Đối với họ, công việc là niềm vui, không
phải là một chứng nghiện.
Theo tài liệu nghiên cứu của trường Dale Carnegie (2008) thì một tổ chức có
sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi trường làm việc mà trong
đó:


Bản thân người lao động cảm thấy muốn gắn bó với tổ chức.



Người lao động cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty với mọi người.



Người lao động gắn bó với công ty vì nhiều giá trị khác chứ không chỉ vì lương
bổng.



Người lao động cảm thấy gắn bó với hình ảnh công ty cũng như các giá trị đạo
đức của công ty.

1.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Hiện nay, sự gắn kết của người lao động với tổ chức đang được các nhà quản
lý khá quan tâm và chú trọng, nó quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp. Các
tập đoàn lớn như Castrol, Shell, BP… đã vượt qua thăng trầm một cách ngoạn mục
nhờ đội ngũ nhân viên gắn kết, cùng hợp sức giải quyết khó khăn. Khi mức độ gắn
kết của người lao động với tổ chức càng cao thì sự liên kết giữa hình ảnh của công
ty và hình ảnh cá nhân càng cao và khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm.
Nhân viên sẽ cảm thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần thành


9

công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với
nhau.
Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cho biết rằng những nhân viên tràn đầy
nhiệt huyết khi làm việc sẽ tạo năng suất cao hơn. Họ làm việc tích cực, chủ động
nên có thể tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn hoàn thành tốt công việc. Và theo
tạp chí Gallup, có tương quan chặt chẽ giữa những sáng kiến đổi mới với môi
trường làm việc có tính gắn kết cao. (Jerry Krueger và Emily Killham , 2007). Môi
trường làm việc có tính gắn kết càng cao thì người lao động càng chú tâm vào công
việc hơn, từ đó xuất hiện những sáng kiến đổi mới giúp công việc trôi chảy hơn, tổ
chức phát triển hơn.

Ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì
việc tạo dựng sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một lực lượng lao động tràn đầy năng
lượng, sáng tạo và gắn kết với tổ chức là đặc biệt quan trọng với sự sống còn của tổ
chức. Ngược lại, người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức có thể là nguyên nhân
cho sự phá sản của doanh nghiệp, công việc không được hoàn thành như mong đợi,
chi phí gia tăng và khách hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm cũng như
dịch vụ..
Tóm lại, sự gắn kết của người lao động với tổ chức có vai trò rất quan trọng.
Nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giảm chi phí tuyển
dụng, tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi
nhuận của doanh nghiệp.
1.2. Các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết với tổ chức của ngƣời
lao động
Hiện nay, trên thế giới cũng như ở Việt Nam có khá nhiều nghiên cứu liên
quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Một số nghiên cứu đề xuất các
yếu tố tác động đến sự gắn kết, một số nghiên cứu khác làm rõ tầm quan trọng và
các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức.


10

Trong nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia,
Muhiniswari (2009) đã đề xuất mô hình nghiên cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn
kết của những lao động có tri thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ,
phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển. Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức
muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ
kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời cũng nên trao quyền cho
nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập. Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần đảm
bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy đóng góp của họ

được ghi nhận và trả công xứng đáng.
Gần đây, Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu về
cách các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết cao giữa người lao động với tổ chức. Nghiên
cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa vị trí, hành vi của người lãnh đạo với sự gắn kết.
Trong nghiên cứu này xuất hiện 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết là hỗ trợ đồng đội,
thực hiện có hiệu quả và hiển thị toàn vẹn.
Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) lại nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân
viên và mức độ gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa
mãn công việc (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp) kết hợp thêm 2 yếu tố phúc lợi, điều kiện làm việc và 3 yếu tố
của gắn kết công việc (sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào). Kết quả cuối cùng có
4 yếu tố tác động đến sự gắn kết là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội
thăng tiến.
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản
trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” sử dụng mô
hình thang đo 7 thành phần thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng,
phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch
định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động và 3
nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ
chức: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản


11

mô tả công việc. Kết quả cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ
là hai nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đến sự gắn kết của người lao động với
công ty.
Trong nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị Phương Dung và cộng
sự (2014) sử dụng 11 biến biến độc lập: lãnh đạo, quan hệ nhân viên, định hướng

nhiệm vụ, đãi ngộ và khuyến khích, đào tạo và phát triển, chia sẻ kiến thức, đặc
điểm cá nhân, cơ hội việc làm, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc, văn hóa tổ
chức. Sau khi phân tích hồi quy thì có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của
nhân viên: văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân,
quan hệ nhân viên. Trong 5 nhân tố tác động có 4 nhân tố (văn hóa tổ chức, chia sẻ
kiến thức, cơ cấu tổ chức và quan hệ nhân viên) tác động cùng chiều với sự gắn kết
tổ chức, trong đó văn hóa có ảnh hưởng mạnh nhất và riêng nhân tố đặc điểm cá
nhân tác động ngược chiều với gắn kết tổ chức. Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng
cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau, giữa nhân viên làm việc
trong cơ quan ban ngành nhà nước và nhân viên làm việc ở khối doanh nghiệp, giữa
quản lý và nhân viên.
1.3. Đề xuất mô hình vận dụng để giải quyết vấn đề thiếu gắn kết của
nhân viên tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt
Nam
Để lựa chọn mô hình phù hợp, tác giả tiến hành khảo sát định tính 10 nhân
viên bất kỳ của hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm, về các yếu tố tác động đến
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, theo dàn bài thảo luận gồm 3 câu hỏi mở như
sau:
1. Theo anh/chị những yếu tố nào tác động đến sự gắn kết của nhân viên với công
ty?
2. Trong những yếu tố nên trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất?


12

3. Anh/chị thấy công ty nên cải thiện như thế nào để tăng sự gắn kết của nhân
viên?
Các nhân viên có nhiều sự trả lời khác nhau nhưng tóm lại vẫn quy chung về một số
yếu tố như tiền lương, đào tạo và thăng tiến, phúc lợi, đồng nghiệp, lãnh đạo, điều

kiện làm việc (Phụ lục 13).
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự gắn kết của người lao động với
tổ chức chỉ ra rằng có 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức là bản chất công
việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và
điều kiện làm việc. Nghiên cứu này khá phù hợp với điều kiện Việt Nam và tình
hình thực tế tại công ty nên tác giả sử dụng mô hình này để thực hiện nghiên cứu.
Bản chất công việc
Tiền lương
Đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo

(+)

Sự gắn kết với tổ chức

Đồng nghiệp
Phúc lợi
Điều kiện làm việc
Hình 1.1: Mô hình vận dụng
1.3.1. Bản chất công việc
Công việc phù hợp với người lao động là công việc phù hợp với kỹ năng mà
người lao động được đào tạo, người lao động hiểu rõ về công việc và có thể sử dụng


13

tốt năng lực cá nhân, từ đó phát huy tính sáng tạo để hoàn thành công việc bằng
cách tốt nhất. Bên cạnh đó, khối lượng công việc và thời gian làm việc cũng cần
hợp lý để ngưởi lao động không cảm thấy bị quá sức và không thoải mái khi làm
việc.

1.3.2. Tiền lương
Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại thì tiền lương là giá cả của
lao động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động. Trả lương
một cách công bằng, chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì mới tạo
ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến kết quả cuối cùng
của doanh nghiệp. Có thể nói tiền lương là một đòn bẩy kinh tế quan trọng để kích
thích các nhân tố tích cực trong mỗi con người, phát huy tài năng, sáng kiến, tinh
thần trách nhiệm và nhiệt tình của người lao động tạo thành động lực quan trọng
của sự phát triển kinh tế.
Mức lương phù hợp là mức lương xứng đáng với năng lực và đóng góp của
người lao động. Ngoài ra, mức lương này cũng phải tương đương với công ty khác
ở cùng một vị trí, có thể cao hơn hoặc thấp hơn một ít nhưng không được quá nhiều.
Có như vậy thì người lao động mới toàn tâm toàn ý gắn kết với tổ chức mà không đi
tìm một nơi làm việc khác tốt hơn.
1.3.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là khả năng mà nhân viên được nâng cao hiểu
biết và trình độ chuyên môn thông qua các khóa đào tạo của công ty cũng như thông
qua việc học hỏi từ đồng nghiệp và cấp trên, nhờ đó mà nhân viên có khả năng được
cân nhắc lên vị trí cao hơn trong công ty.
Nhu cầu được học hỏi, được công nhận và được trao quyền là điều mà hầu
hết các nhân viên đều mong muốn. Do đó, xây đượng được chính sách đào tạo và
thăng tiến rõ ràng, công bằng, tạo điều kiện cho nhân viên có năng lực phát triển là
góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.


14

1.3.4. Lãnh đạo
Một tổ chức thành công thì không thể thiếu một người lãnh đạo sáng suốt và
tài ba. Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay tập thể có vai trò dẫn dắt,

định hướng, chỉ đạo và xây dựng mối quan hệ giữa những thành viên trong cùng
một tập thể cùng vận hành theo một hệ thống nhất định.
Lãnh đạo thành công là người biết quân tâm đến cấp dưới và hỗ trợ họ khi
cần thiết. Người lãnh đạo cần phải đối xử công bằng với tất cả nhân viên, không để
tình cảm cá nhân ảnh hưởng đến quyết định trong công việc. Đặc biệt, người lãnh
đạo cần có năng lực, tầm nhìn và khả năng ảnh hưởng đến người khác. Có như vậy,
cấp dưới mới nể phục và đi theo sự hướng dẫn của người lãnh đạo, từ đó tăng sự
gắn kết cới tổ chức.
1.3.5. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người cùng làm chung trong một tổ chức hay một tập
thể, thường xuyên tương tác với nhau trong công việc. Đồng nghiệp là yếu tố góp
phần tạo nên môi trường làm việc của tổ chức.
Đồng nghiệp tốt là người biết giúp đỡ những người khác, có khả năng phối
hợp làm việc trong nhóm, thân thiện và đáng tin cậy. Trong công việc, không ai có
thể tự tin đảm bảo mình lúc nào cũng có thể hoàn thành tất cả các công việc đạt kết
quả tốt mà chỉ có một mình. Sẽ có những lúc bệnh tật, công việc cao điểm hay gặp
những sự việc bất khả kháng thì sự hỗ trợ của đồng nghiệp là rất cần thiết. Vì vậy,
xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp nhân viên vượt qua khó khăn dễ
dàng hơn, cảm thấy thoải mái hơn và muốn gắn kết với rổ chức hơn.
1.3.6. Phúc lợi
Phúc lợi là hình thức trả công cho người lao động có tính phi tài chính. Phúc
lợi bao hồm các khoản như nghỉ lễ, nghỉ phép, chế độ ăn trưa, tài trợ du lịch, bảo
hiểm sức khỏe, quà tặng sinh nhật…Những điều này không giúp làm tăng thu nhập


15

cho người lao động nhưng lại tác động mạnh đến tinh thần, làm người lao động cảm
thấy được quan tâm và muốn gắn kết với tổ chức.
Một chính sách phúc lợi tốt cần công khai và minh bạch, tất cả các nhân viên

đều biết về quyền lợi của mình, tránh trường hợp ai biết thì được hưởng, ai không
biết, không hỏi thì không có phúc lợi. Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi cần phải
đánh vào nhu cầu của nhân viên, làm sao để nhân viên cảm thấy được quan tâm cả
về sức khỏe lẫn đời sống cá nhân và gia đình.
1.3.7. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tình trạng nơi người lao động làm việc. Điều kiện làm
việc ảnh hưởng khá lớn đến kết quả làm công việc của người lao động. Nếu điều
kiện làm việc tốt, người lao động cảm thấy thoải mái và tập trung vào công việc sẽ
đem lại kết quả tốt. Ngược lại, điều kiện làm việc không tốt, thiếu trang thiết bị cền
thiết sẽ gây tâm lý không hứng thú khi làm việc, dẩn đến kết quả công việc cũng sẽ
không tốt.
Điều kiện làm việc tốt là một môi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh.
Người lao động được đảm bảo an toàn và cung cấp đầy đủ thiết bị hỗ trợ công việc.
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chương này, tác giả trình bày một số định nghĩa và tầm quan trọng
của sự gắn kết nhân viên với nhân tổ chức. Kết hợp kết quả các nghiên cứu trước về
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và kết quả khảo sát định tính 10 nhân viên
đang làm việc tại công ty TNS Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình vận dụng gồm 7
yếu tố là bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Các yếu tố này được tham khảo từ mô
hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005).
Những lý luận cơ bản trong chương này là cơ sở để phân tích và đánh giá sự
gắn kết của nhân viên hai bộ phận nghiên cứu, thực nghiệm với công ty TNS Việt
Nam.


16

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ

THỰC NGHIỆM CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về công ty nghiên cứu thị trƣờng TNS Việt Nam
2.1.1. Tổng quan về ngành nghiên cứu thị trường tại Việt Nam
Hiện nay, thế giới đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng tài chính toàn cầu
nhưng các dự báo về mức tăng trưởng của ngành nghiên cứu thị trường vẫn khá lạc
quan. Hầu hết các nhà kinh tế học và chuyên gia trong lĩnh vực này đều nhận thấy
khả năng tăng trưởng bền vững từ 4-5% của ngành xuất phát từ những nhu cầu nắm
rõ thông tin thị trường, đối thủ và khách hàng của các công ty trên thị trường. Riêng
ở khu vực châu Á, mức tăng trưởng được giữ vững hàng năm với tốc độ tăng trưởng
lên đến 6,5%. Doanh thu toàn cầu của ngành nghiên cứu thị trường năm 2007 đạt 28
tỷ USD, tương đương với tỷ lệ tăng trưởng là 6,5% và 3,9% nếu điều chỉnh theo
lạm phát.
Theo báo cáo Global Market Research của tổ chức ESOMAR-công ty
chuyên nghiên cứu thị trường, ngành nghiên cứu thị trường ở Việt Nam vẫn còn
nhiều tiềm năng phát triển. Doanh thu hàng năm của ngành khoảng 40 triệu USD và
tốc độ tăng trưởng đến hơn 10%, một con số khá ấn tượng so với mức trung bình
của thế giới là 6,5% trong năm 2007. Tuy nhiên, ngành nghiên cứu thị trường ở
Việt Nam vẫn còn khá non trẻ với tổng mức chi cho nghiên cứu thị trường chỉ
khoảng 22 triệu USD (2007), được đánh giá là khá thấp so với các nước trong khu
vực như: Hàn Quốc (392 triệu USD), Thái Lan (80 triệu USD) và Malaysia (57 triệu
USD). Theo Công ty nghiên cứu thị trường TNS - Việt Nam, tổng chi nghiên cứu
thị trường của Việt Nam tính trên đầu người chỉ đạt 0,12 USD, đây là mức thấp nhất
trong 60 quốc gia được điều tra, Thái Lan là 1,21 USD, Malaysia là 2,13 USD,
Singapore là 13,16 USD, cũng thuộc vào hàng thấp trong khu vực và gần như thấp
nhất trên quy mô thế giới. Vì vậy hầu hết các quan điểm nghiên cứu đều thừa nhận
rằng các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị