Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH giải pháp CADCAM việt giai đoạn 2016 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.22 MB, 93 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HOÀNG BẢO KHƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP
CAD/CAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP HỒ CHÍ MINH - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HOÀNG BẢO KHƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP
CAD/CAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tay tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
khoa học của tiến sỹ Đặng Ngọc Đại. Những trích dẫn và số liệu trong các bảng biểu
phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn
khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
nội dung luận văn của mình.
TP.HCM ngày 30 tháng 10 năm 2015
Tác giá luận văn
Hoàng Bảo Khương
MỤC LỤC
Trang bìa phụ
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục hình vẽ
Danh mục các bảng và biểu đồ
Mở đầu ………………………………………………………………....1
Chương 1: Cơ sở lí thuyết
1.1 Các khái niệm ...............................................................................3
1.1.1
Chiến lược ...................................................................................... 3
1.1.2
Vai trò của chiến lược..................................................................... 3
1.2 Phân loại chiến lược .....................................................................4
1.2.1
Chiến lược công ty .......................................................................... 4
1.2.2
Chiến lược kinh doanh .................................................................... 4
1.2.3
Chiến lược chức năng ..................................................................... 4
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược.....................................................5
1.3.1
Sứ mạng .......................................................................................... 5
1.3.2
Phân tích môi trường bên ngoài...................................................... 5
1.3.2.1 Kinh tế .................................................................................................5
1.3.2.2 Chính trị - Pháp luật............................................................................6
1.3.2.3 Văn hóa – Xã hội .................................................................................6
1.3.2.4 Khoa học công nghệ ............................................................................7
1.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh...............................................................................8
1.3.2.6 Khách hàng..........................................................................................9
1.3.2.7 Nhà cung cấp.......................................................................................9
1.3.2.8 Đối thủ tiềm ẩn ..................................................................................10
1.3.2.9 Sản phẩm thay thế..............................................................................10
1.3.2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...........................................11
1.3.2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..........................................................11
1.3.3
Phân tích nội bộ............................................................................ 12
1.3.3.1 Sản xuất .............................................................................................12
1.3.3.2 Tài chính............................................................................................12
1.3.3.3 Marketing ..........................................................................................13
1.3.3.4 Nhân sự .............................................................................................13
1.3.3.5 Quản trị hệ thống thông tin ................................................................14
1.3.3.6 Nghiên cứu & Phát triển ....................................................................14
1.3.3.7 Văn hóa doanh nghiệp .......................................................................15
1.3.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...............................................16
1.3.4
Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................. 16
1.3.4.1 Phân tích SWOT ................................................................................17
1.3.4.2 Ma trận QSPM ..................................................................................18
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH
Giải Pháp CAD/CAM Việt
2.1 Giới thiệu công ty TNHH Giải pháp CAD/CAM Việt .............19
2.1.1
Thông tin chung ............................................................................ 19
2.1.2
Tầm nhìn & Sứ mạng .................................................................... 19
2.1.2.1 Tầm nhìn............................................................................................19
2.1.2.2 Sứ mạng.............................................................................................19
2.1.3
Sản phẩm & thị trường ................................................................. 19
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ................................................22
2.2.1
Môi trường vĩ mô .......................................................................... 23
2.2.1.1 Kinh tế ...............................................................................................23
2.2.1.2 Chính trị pháp luật.............................................................................24
2.2.1.3 Văn hóa xã hội...................................................................................25
2.2.1.4 Khoa học công nghệ ..........................................................................26
2.2.2
Môi trường vi mô .......................................................................... 27
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh.............................................................................27
2.2.2.2 Khách hàng........................................................................................32
2.2.2.3 Nhà cung cấp.....................................................................................33
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế..............................................................................34
2.2.2.5 Đối thủ mới tiềm ẩn ...........................................................................37
2.2.3
Ma trận các yếu tố bên ngoài........................................................ 38
2.2.4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................ 41
2.3 Phân tích môi trường nội bộ ......................................................42
2.3.1
Nhân sự ........................................................................................ 42
2.3.2
Tài chính ...................................................................................... 43
2.3.3
Marketing ..................................................................................... 43
2.3.4
Quản lí hệ thống thông tin ............................................................ 44
2.3.5
Ma trận nội bộ .............................................................................. 46
Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp
CAD/CAM Việt
3.1 Dự báo nhu cầu...........................................................................49
3.2 Định hướng phát triển của công ty............................................52
3.3 Xây dựng chiến lược...................................................................53
3.3.1
Ma trận SWOT .............................................................................. 54
3.3.2
Ma trận QSPM.............................................................................. 55
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược............................................ 59
3.4.1
Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường” ................. 59
3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Nâng cao năng lực chăm sóc
khách hàng”.............................................................................................. 61
3.4.3
Giải pháp thực hiện chiến lược “Giá thấp nhất” .......................... 63
3.4.4
Giải pháp thực hiện chiến lược “Ổn định nhân sự”...................... 64
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
B2B: Business to business
CAD - Compter Aided Design: thiết kế với sự trợ giúp của máy tính
CAM - Computer Aided Manufacturing: gia công với sự trợ giúp của máy tính
CAE - Computer Aided Engineering: phân tích với sự trợ giúp của máy tính
CNC - Computer Numberical Control: điều khiển số bằng máy tính
CNPT: công nghiệp phụ trợ
CPM - Competive Profile Matrix: ma trận hình ảnh cạnh tranh
CRM - Customer Relation Management: quản lí quan hệ khách hàng
BSA - Busines Software Alliance: liên minh phần mềm doanh nghiệp
EFE matrix - External Factors Evaluation: ma trận các yếu tố bên ngoài
GDP - Gross Domestic Product: tổng sản phẩm quốc nội
IFE matrix - Internal Factors Evaluation matrix: ma trận các yếu tố bên trong
SHTT: Sở hữu trí tuệ
SWOT matrix: ma trận SWOT
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng
VPĐD: văn phòng đại diện
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Các tính năng của phần mềm PTC Creo Parametric
Hình 2.2: Các tính năng của phần mềm Autodesk Moldflow
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Danh mục bảng
Bảng 1.1: Ma trận SWOT tổng quát
Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.3: Ma trận nội bộ
Bảng 3.1: Dự báo số phần mềm PTC Creo Parametric bán được trong tương lai
Bảng 3.2: Dự báo số phần mềm PTC Creo Parametric bán được trong tương lai
Bảng 3.3: Ma trận SWOT cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm S – O
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S – T
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W – O
Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W – T
Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Tỉ lệ dùng phần mềm không bản quyền trên thế giới
Biểu đồ 2.2: Kết quả kinh doanh của Giải Pháp CAD/CAM Việt (2011 – 2015)
Biểu đồ 3.1: Dự báo số lượng bản quyền Creo Parametric bán được qua các năm
Biểu đồ 3.2: Dự báo số lượng bản quyền AutoCAD bán được qua các năm
1
Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mục tiêu phát triển đến năm 2020, Chính phủ Việt Nam đặc biệt chú
trọng phát triển ngành công nghiệp phụ trợ và xác định đây là một trong những động
lực để đưa Việt Nam thành một nước công nghiệp phát triển. Để hiện thực hóa điều
này, việc trang bị cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật cũng như nâng cao chất lượng của
lực lượng lao động là yêu cầu hết sức cấp bách.
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Giải Pháp CAD/CAM Việt được thành lập
tháng 6 năm 2009 với mục đích kinh doanh các phần mềm CAD/CAM/CAE, thiết bị
phần cứng và tư vấn các giải pháp triển khai thiết kế, gia công cơ khí, chế tạo khuôn
mẫu – một bộ phận rất quan trọng của nhóm ngành công nghiệp phụ trợ. Hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh CAD/CAM đã nhiều năm, tuy hiện tại công ty có nguồn
thu ổn định và thị trường đang tốt nhưng công ty cũng đang gặp phải sự cạnh tranh
khốc liệt từ phía những doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và những
doanh nghiệp Việt Nam mới thành lập, rất năng động trong kinh doanh.
Có thời gian dài cộng tác với công ty Giải Pháp CAD/CAM Việt, người viết
luận văn mong muốn đem những kiến thức mình đã học được trong 2 năm vừa qua
để xây dựng chiến lược góp phần giúp công ty có những điều chỉnh thích hợp về mặt
chiến lược trong một giai đoạn kinh doanh mới. Đây chính là lí do tôi chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt
giai đoạn 2016 – 2020”
2. Mục tiêu nghiên cứu
-
Đánh giá lại tình hình hoạt động hiện nay của công ty
-
Phân tích và dự báo những biến động của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng
như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Giải Pháp CAD/CAM Việt trong những
năm sắp tới
-
Đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH Giải Pháp
CAD/CAM Việt trong giai đoạn 2016 - 2020
2
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này dựa trên các lý thuyết và công cụ đã được áp dụng rộng rãi trong
việc xây dựng chiến lược như lý thuyết cạnh tranh của Micheal Porter, ma trận
SWOT, ma trận QSPM … kết hợp với việc tổng hợp, phân tích các số liệu thống kê
và phương pháp chuyên gia để dự báo nhu cầu và xu hướng đầu tư của các doanh
nghiệp từ đó tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp.
4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu để tìm ra chiến lược kinh doanh phần mềm
ứng dụng CAD/CAM/CAE và các dịch vụ đi kèm cho công ty TNHH Giải Pháp
CAD/CAM Việt hướng đến nhóm khách hàng là các công ty sản xuất cơ khí, khuôn
mẫu tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2016 – 2020.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn được chia thành 3 phần chính
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH Giải Pháp
CAD/CAM Việt.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp
CAD/CAM Việt giai đoạn 2016 – 2020.
3
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" và được dùng
đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Từ thập kỉ 60 của thế kỉ 20, chiến lược được ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ quản trị kinh doanh ra đời. Theo thời gian,
quan điểm về chiến lược và chiến lược kinh doanh được phát triển và tiếp cận theo
nhiều cách khác nhau.
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên hữu quan” (Gerry Johnson & Kevan Scholes & Richard Whittington, 2008, p.
14)
“Chiến lược là những hành động có mục tiêu được doanh nghiệp tiến hành để
tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững tương đối so với các đối thủ” (Frank T.
Rothaermel, 2012, p. 42)
Từ những cách hiểu trên, ta có thể đi đến một tổng kết về chiến lược
Chiến lược là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các
chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án
hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm
thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Dù không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia
tăng lợi nhuận của công ty vì môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức
tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp và lợi nhuận của quản
trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Cụ
thể, quản trị chiến lược mang lại các lợi ích sau (Greenley, 1986, p.106):
-
Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội
-
Cung cấp quan điểm khách quan về vấn đề quản lí
4
-
Cho thấy các khuôn khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn
-
Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi
-
Cho phép đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra hiệu
quả hơn
-
Cho phép phân bố thời gian và nguồn lực hiệu quả hơn với các cơ hội đã được
xác định
-
Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian sửa chữa những quyết định sai lầm
-
Tạo ra khuôn khổ truyền thông trong nội bộ giữa các nhân viên
-
Giúp tích hợp hành vi của cá nhân vào nổ lực chung
-
Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân
-
Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn
-
Đưa ra các tiếp cận hợp tác, nhiệt tình để giải quyết vấn đề và tận dụng các cơ
-
Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi
-
Xây dựng kỉ cương để quản lí một doanh nghiệp
hội
1.2 Phân loại chiến lược
1.2.1 Chiến lược công ty
Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ
yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm
sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược
công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì ?”
1.2.2 Chiến lược kinh doanh
Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh
đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là
gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh
chính là ai ? ... Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.3 Chiến lược chức năng
5
Các chiến lược chức năng như marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần
được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của
chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang
lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Sứ mạng
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lí kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh
của một doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ
bản, lĩnh vực kỹ thuật hoặc sự phối hợp của những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng
tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh
công khai mà doanh nghiệp mong ước
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Kinh tế
Môi trường kinh tế rất quan trọng và nó thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp và
năng động hơn so với một số yếu tố của các môi trường khác. Những diễn biến của
môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối
với từng doanh nghiệp trong cách ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến
các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố quan trọng của môi trường kinh tế
có thể kể đến như:
-
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
-
Lãi suất và xu hướng lãi suất
-
Tỉ lệ lạm phát
-
Năng suất lao động
-
Chính sách tiền tệ và chính sách tỉ giá
-
Hệ thống thuế và mức thuế
6
1.3.2.2 Chính trị - Pháp luật
Chính trị là mối quan tâm hàng đầu của các nhà đầu tư và nhà quản trị khi họ
quyết định thiết lập quan hệ thương mại hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị
hay sự ổn định chính trị diễn biến rất phức tạp, tùy theo điều kiện cụ thể sẽ tác động
đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Một doanh nghiệp muốn
phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lí,
diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định hợp
lí và kịp thời.
Hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh
bình đẳng cho các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra những qui định cho phép hoặc
không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần
một sự thay đổi trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư … sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn để đặt ra đối với các doanh nghiệp
là phải hiểu rõ tinh thần pháp luật và chấp hành tốt những qui định của pháp luật để
tận dụng cơ hội do những điều khoản pháp luật mang lại cũng như phòng tránh những
thiệt hại gây ra do sự thiếu hiểu biết pháp luật trong kinh doanh
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua
các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong
mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa là người kiểm soát vừa là khách
hàng vừa là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy, các nhà quản
trị cần theo sát các những chính sách, qui định của chính phủ ở mỗi giai đoạn của nền
kinh tế để phát hiện và tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ trong quá trình điều
hành doanh nghiệp
1.3.2.3 Văn hóa – Xã hội
Bao gồm những chuẩn mưc và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã
hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Môi trường văn hóa xã hội thường thay đổi hoặc
tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Ngoài ra, sự tác động của
các yếu tố trong môi trường văn hóa xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế và phạm
vi tác động rộng hơn so với các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, hiểu biết về văn hóa sẽ là
7
cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình xây dựng và triển khai chiến
lược ở tổ chức. Những yếu tố quan trọng của môi trường văn hóa bao gồm:
-
Những quan điểm về đạo đức, lối sống
-
Phong tục, tập quán, truyền thống
-
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội: trình độ nhận thức, học vấn, địa vị xã
hội
Bên cạnh đó, dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu
tố khác của môi trường vĩ mô đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Những thông tin
của môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc
hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược quản cáo …Những
khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
-
Tổng dân số
-
Tỉ lệ tăng dân số
-
Kết cấu và xu hướng thay đổi về tuổi tác, giới tính
-
Phân phối thu nhập
-
Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng miền
1.3.2.4 Khoa học công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với
các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:
-
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu
-
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo
áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường năng lực cạnh
tranh
-
Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
-
Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng
rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so
với trước.
8
Bên cạnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
-
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn
-
Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn
và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của
công ty
1.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất của mô
hình 5 áp lực cạnh tranh. Chiến lược của một công ty chỉ được xem là thành công khi
có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ. Để làm
được điều này, một trong những việc làm cần thiết là phân tích đối thủ cạnh tranh để
có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của đối thủ. Nội dung then
chốt của một phân tích cạnh tranh bao gồm những điểm cơ bản sau đây (Nguyễn Thị
Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010):
-
Mục tiêu tương lai: sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp dự đoán
mức độ hài lòng của đối thủ về các chỉ tiêu tài chính, khả năng thay đổi chiến lược,
khả năng phản ứng với những thay đổi bên ngoài và tính chất quan trọng của các sáng
kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
-
Nhận định: một điều rất có lợi nếu doanh nghiệp nắm bắt được những nhận
định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. Nếu những
nhận định này không chính xác, chúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là các điểm yếu
của đối phương.
-
Chiến lược hiện nay: cần phải hiểu rõ chiến lược cạnh tranh hiện nay của từng
đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh
tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh
trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức
năng như thế nào.
9
-
Tiềm năng: xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu nhược
điểm của họ trong các yếu tố sản phẩm, hệ thống phân phối, điều hành, sản xuất,
R&D, tiềm lực tài chính, năng lực quản lí, tổ chức nhân sự, quan hệ xã hội …
-
Khả năng chịu đựng: khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài.
Khả năng này phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng
lâu dài trong các mục đích tài chính của hãng và không bị sức ép trên thị trường chứng
khoán
1.3.2.6 Khách hàng
Khi khách hàng tập trung số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng
của họ tạo áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Công ty cạnh
tranh có thể đưa ra thời gian bảo hành dài hơn hoặc dịch vụ đặc biệt để có khách hàng
trung thành. Bất cứ khi nào quyền thương lượng của khách hàng cũng là quan trọng.
Quyền thương lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm
tiêu chuẩn và không có sự khác biệt. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng
thương lượng giá bán, hình thức bảo hành,
Quyền thương lượng của khách hàng có thể là áp lực quan trọng nhất có ảnh
hưởng lên lợi thế cạnh tranh. Khách hàng tăng quyền thương lượng trong những
trường hợp sau:
-
Nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay thế là không đắt đỏ
-
Khi họ đặc biệt quan trọng với bên bán
-
Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm
-
Khi người mua nắm rõ thông tin về sản phẩm, giá cả và chi phí của người bán
-
Họ cẩn trọng khi mua hay không mua một sản phẩm
1.3.2.7 Nhà cung cấp
Quyền thương lượng của nhà cung cấp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong
một ngành, đặc biệt khi trên thị trường chỉ có một vài nguyên liệu tốt hoặc chi phí
chuyển đổi nguyên liệu đặc biệt cao. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hội
nhập về phía sau để dành quyền kiểm soát hay sở hữu các nhà cung cấp. Chiến lược
này đặc biệt hiệu quả khi các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, chi phí quá
10
cao hoặc không có năng lực đáp ứng nhu cầu của công ty một cách phù hợp. Khi
chiến lược hội nhập phía sau được sử dụng phổ biến trong một ngành, các doanh
nghiệp trong ngành đó có thể thương lượng điều kiện ưu đãi hơn đối với nhà cung
cấp
Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp việc sử dụng nhà cung cấp bên
ngoài sẽ kinh tế hơn tự sản xuất, dễ thấy nhất là trong ngành sản xuất thiết bị di động
(điện thoại, máy tính bảng…). Trong tình huống này, nhà sản xuất muốn thiết lập mối
quan hệ hợp tác chiến lược với nhà cung cấp nhằm giảm chi phí tồn kho vận tải, đẩy
nhanh tốc độ sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm tỉ lệ hư hỏng và tiết kiệm tối đa chi
phí quan trọng cho cả hai bên.
1.3.2.8 Đối thủ tiềm ẩn
Khi có một công ty mới gia nhập vào một ngành cụ thể thì cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên. Dù mỗi ngành đều tồn tại những rào cản gia
nhập ngành như lợi thế nờ qui mô, bí quyết công nghệ, chính sách của chính phủ,
thương hiệu, sự trung thành của khách hàng … các doanh nghiệp mới vẫn có thể thâm
nhập nhờ vào chất lượng sản phẩm cao, giá thấp, nguồn lực marketing vững chắc. Do
đó công việc của nhà chiến lược là xác định những công ty tiềm năng sẽ gia nhập thị
trường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này để phản công khi cần và tận
dụng những cơ hội có sẵn của mình. Khi áp lực xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới trên
thị trường ngày càng cao, các công ty hiện tại sẽ củng cố vị thế của mình và ngăn
chặn các công ty mới gia nhập bằng cách giảm giá, gia hạn thời gian bảo hành, bổ
sung tính năng, hoặc cung cấp các tài trợ tài chính đặc biệt.
1.3.2.9 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn
11
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn
đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển
hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình
1.3.2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation - EFE)
cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn
hóa, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển
một ma trận EFE (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010)
1. Lập danh mục những yếu tố có vai trò quyết định đối với thành công của tổ
chức bao gồm cả cơ hội lẫn nguy cơ.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Các
cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy các
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng ít. Phân loại này dựa trên công ty
4. Nhân tầm quan trọng của mối biến số với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể
có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cô hội và nguy cơ.
Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được
các cơ hội hoặc lẩn tránh được các nguy cơ bên ngoài
1.3.2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competive Profile Matrix - CPM) xác định các
đối thủ cạnh tranh chính của một công ty cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của
12
công ty trong tương quan với vị trí chiến lược của công ty cạnh tranh. Nó là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận cạnh tranh có thể được phát triển qua 3 bước
1. Xác định các yếu tố thành công chủ yếu
2. Gán trọng số và tính điểm theo trọng số. Cách làm tương tự như đối với ma
trận EFE
3. Xếp hạng và điểm theo trọng số cho các doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh
với công ty mẫu
1.3.3 Phân tích nội bộ
1.3.3.1 Sản xuất
Chức năng sản xuất vận hành của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động
nhằm biến đổi các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Theo Roger
Schroeder, quản trị sản xuất và điều hành bao gồm 5 chức năng hay loại quyết định:
qui trình, năng lực, tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.
Các hoạt động sản xuất vận hành chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn và nhân
lực của một công ty. Trong đa số các ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một
sản phẩm hay dịch vụ bắt nguồn từ vận hành. Do đó, sản xuất và vận hành có giá trị
như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược chung của công ty. Nếu sở hữu nhiều
diểm mạnh trong sản xuất và vận hành, công ty sẽ có thể cắt giảm được chi phí để gia
tăng lợi thế cạnh tranh.
Những vấn đề cần xem xét khi thu thập thông tin về sản xuất và vận hành:
-
Qui mô của công ty lớn hay nhỏ ?
-
Có kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay không ?
-
Phương thức tổ chức hoạt động có linh hoạt và hiệu quả không ?
1.3.3.2 Tài chính
Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác,
quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của
doanh nghiệp. Về mặc đối ngoại, tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị
13
thế cạnh tranh của một công ty tốt nhất đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối
với các nhà đầu tư.
Xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến
lược hiệu quả. Muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính trong doanh nghiệp
cần thu thập những thông tin cơ bản như sau:
-
Cấu trúc vốn có phù hợp không ?
-
Các nguồn vốn phân bổ cho các đơn vị có hợp lý không ?
-
Rủi ro tài chính có được kiểm soát tốt không ?
-
Giá trị và xu hướng của những chỉ báo tài chính như ROA, ROI, EPS …
1.3.3.3 Marketing
Marketing có thể được miêu tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Có tất cả bảy chức năng cơ bản gồm: phân tích khách hàng, bán sản phẩm/dịch vụ,
hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu marketing, phân
tích cơ hội
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ
của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kì và quyết định
phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động
nhằm quản lí các công việc có hiệu quả
Muốn phân tích và đánh giá hoạt động markting trong doanh nghiệp cần thu
thập những thông tin cơ bản như sau:
-
Hoạt động marketing có nhắm đúng thị trường mục tiêu không ?
-
Khả năng hiểu biết của công ty đối với thị trường
-
Hiệu quả của việc triển khai các hoạt động marketing mix
-
Mức độ ảnh hưởng của thương hiệu trong thị trường mục tiêu
1.3.3.4 Nhân sự
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của lao động đối với tổ
chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất
14
quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự
thành bại của tổ chức. Mặc khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển
các giá trị văn hóa của tổ chức, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các
thành viên trong tổ chức
Để phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự, nhà quản trị cần thu
thập những thông tin cơ bản sau đây:
-
Số lượng và chất lượng có phù hợp với nhu cầu công việc hay không ?
-
Các chính sách tuyển mộ, huấn luyện có phục vụ tốt như cầu sử dụng hay
không ?
-
Chính sách tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, học hành … có thu hút và giữ
được lao động giỏi không ?
-
Việc đánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên và khách quan
không ?
-
Người lao động có yên tâm làm việc lâu dài với tổ chức không ?
-
Mối quan hệ giữa nhà quản trị các cấp với người thừa hành ra sao ?
1.3.3.5 Quản trị hệ thống thông tin
Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho
tất cả quyết định quản trị. Thế nên, hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ
chức. Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi về cạnh tranh.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống thông tin của một doanh nghiệp là
một khía cạnh quan trọng của việc đánh giá nội bộ
Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp,
cần phải xem xét những nội dung sau:
-
Toàn bộ quản lí công ty có dùng hệ thống thông tin để ra quyết định không ?
-
Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật thường xuyên không ?
-
Hệ thống thông tin của công ty có được liên tục cải tiến về nội dung và thân
thiện với người dùng không ?
1.3.3.6 Nghiên cứu & Phát triển
15
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát
triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện qui trình sản xuất để
giảm chi phí. Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành
đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn
vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ.
Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp,
cần phải xem xét những nội dung sau:
-
Ngân sách dành cho R&D có thỏa đáng không ?
-
Trang thiết bị có đầy đủ và đáp ứng được yêu cầu của R&D không ?
-
Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu phát triển và doanh số bán hàng trong
từng thời kì
-
Các nhân sự R&D của tổ chức có được lựa chọn kỹ càng không ?
-
Các sản phẩm hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không ?
1.3.3.7 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực, niềm tin căn bản được
tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi
trường bên trong. Các giá trị và chuẩn mực này được xác lập qua thời gian, được
truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức để tiếp cận, tư duy và định
hướng giải quyết những vấn đề mà họ gặp phải (Đỗ Tiến Long, 2015, p.23). Văn hóa
doanh nghiệp bao gồm tập hợp các thành tố như: các tạo tác hữu hình, giao tiếp, câu
chuyện, huyền thoại, lễ nghi, hội họp, chuẩn mực hành vi, biểu tượng, giá trị, niềm
tin, thái độ, đạo đức, triết lí …
Văn hóa doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì văn hóa doanh nghiệp được xem là động lực quan
trọng trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng, củng cố văn hóa
doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng năng lực cạnh tranh.
Để đánh giá văn hóa doanh nghiệp cần trả lời 4 câu hỏi
-
Doanh nghiệp có hiểu rõ về định hướng và con đường phát triển ?
