Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH indochina stone việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------------------------

ĐỒNG THỊ THU HIẾU
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH INDOCHINA
STONE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------------------------

ĐỒNG THỊ THU HIẾU

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH INDOCHINA
STONE VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ
thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt
Nam” là công trình do chính tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Quang Thu.
Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn được thu
thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan và chưa từng được ai công bố trước
đây.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Đồng Thị Thu Hiếu

năm


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) .. 5
1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động .......................................................... 5
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động ................................................................... 5
1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)............................................... 5
1.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) ..................................... 6
1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC ...................................................... 6
1.2.2 Khái niệm mô hình BSC ................................................................................ 7
1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC ............................................................................. 8
1.2.4 Các phương diện chính của BSC.................................................................... 9
1.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động ..................................... 10

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động .............................................................. 10
1.3.2 Bản đồ chiến lược ......................................................................................... 11


1.3.3 Đo lường hiệu quả hoạt động theo các phương diện BSC ........................... 12
1.3.4 Các bước để xây dựng Mô hình BSC ........................................................... 19
1.3.5 Một số lưu ý trong việc triển khai BSC........................................................ 19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH INDOCHINA STONE VIỆT
NAM ...................................................................................................................... 21
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam ......................... 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 23
2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh. .................................................................................... 24
2.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina
Stone Việt Nam ..................................................................................................... 25
2.2.1 Phương diện Tài chính .................................................................................. 25
2.2.2 Phương diện Khách hàng .............................................................................. 29
2.2.3 Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ .................................................... 32
2.2.4 Phương diện Đào Tạo và Phát triển .............................................................. 36
2.3 Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
TNHH Indochina Stone Việt Nam ...................................................................... 39
2.3.1 Phương diện tài chính ................................................................................... 39
2.3.2 Phương diện Khách hàng .............................................................................. 40
2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ .................................................... 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2. .................................................................................... 42


CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG MÔ HÌNH BSC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY INDOCHINA
STONE VIỆT NAM ............................................................................................. 43
3.1 Quan điểm vận dụng BSC trong đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của IBS ....................................................................................................... 43
3.1.1 Xác lập nhận thức về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mối quan
hệ với Tầm nhìn - Chiến lược ................................................................................ 43
3.1.2 Xác lập nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của IBS một các toàn diện ........................................................................... 43
3.1.3 Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt
động như một hệ thống liên tục với sự cam kết tham gia của tất cả các thành viên
trong công ty .......................................................................................................... 44
3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chi phí và lợi ích trong quá trình vận dụng BSC ...... 44
3.2 Vận dụng mô hình BSC hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) ................. 44
3.2.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược của IBS .................................... 44
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường (KPI) theo bốn khía cạnh
của mô hình BSC ................................................................................................... 45
3.2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty IBS .............................................................. 49
3.2.4 Tính tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) ...................................................... 50
3.2.5 Chi tiết các thước đo (KPI) trên thẻ điểm: .............................................. 53
3.2.5.1 Khía cạnh tài chính: ................................................................................... 53
3.2.5.2 Khía cạnh khách hàng: ............................................................................... 54
3.2.5.3 Khía cạnh quy trình nội bộ:........................................................................ 54
3.2.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:................................................................. 54


3.4 Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mô hình BSC tại công ty IBS . 57
3.4.1 Giải pháp về truyền thông BSC .................................................................... 57
3.4.2 Giải pháp về thực hiện đo lường đánh giá BSC ............................................ 58
3.4.3 Giải pháp về nhân sự ..................................................................................... 59

3.4.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC ................................................... 59
3.4.5 Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................................. 59
3.5 Một số hạn chế của đề tài .............................................................................. 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................................... 61
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCTC : Báo cáo tài chính
BP

: Bộ phận

BSC

: Balanced Score Card : Thẻ điểm cân bằng

CP

: Cổ phần

HĐQT : Hội đồng quản trị
IBS

: Công ty trách nhiệm hữu hạn Indochina Stone Việt Nam

KPI

: Key Performance Indicator

P.HCNS: Phòng Hành chính nhân sự
PMS : Performance Measurement Systems:Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
PTGĐ : Phó Tổng Giám Đốc
TGĐ

: Tổng Giám Đốc

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
VN

: Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đo lường các yếu tố tài chính theo chiến lược ........................................14
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính ........................................................25
Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 .................................................28
Bảng 2.3: Tỷ lệ khách hàng tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012-2014 .......................29
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) ...........30
Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng ...........................31
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại IBS .................................36
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự phân theo thâm niên công tác tại IBS .............................37
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của IBS ......................................................37
Bảng 2.9: Số lao động nghỉ việc qua các năm ..........................................................38
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường ................... 48
Bảng 3.2: Tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) ..........................................................51
Bảng 3.3: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu tăng...........................................52
Bảng 3.4: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu giảm .........................................52

Bảng 3.5: Bảng xếp loại đánh giá BSC .....................................................................53


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng ........................................................................8
Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .................................................................9
Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức .................................................11
Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC ...............................................................12
Hình 1.5: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng .................................16
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ...................................................17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam .......................23
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của Indochina Stone Việt Nam ...................................49


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) được thành lập vào năm 1995
trên nền tảng hoàn chỉnh của một doanh nghiệp với 100% vốn đầu tư nước ngoài
thuộc tập đoàn IBS của Mỹ trong lĩnh vực chế biến và khai thác đá tự nhiên được
tập đoàn Thanh Yến mua lại vào năm 2006 và tiếp tục đầu tư phát triển thành nhà
máy sản xuất đá Marble đầu tiên tại Việt Nam. Với mục tiêu trở thành doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành, lãnh đạo IBS thường xuyên đặt ra những chiến lược
ngắn hạn và dài hạn được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và truyền đạt dần đến
các cấp thấp hơn. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề trong phương pháp quản trị
chiến lược này, nên hoạt động của IBS dường như vẫn chưa thật sự đi đúng hướng.
Thực tế cho thấy, các công ty đa phần chú trọng đến việc đặt ra mục tiêu và
chiến lược nhưng lại ít quan tâm đến đo lường hiệu quả, không nhận thấy đo lường
chính là một phần rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược và là yếu tố góp

phần tạo nên sự thành công của chiến lược. Các nhà quản lý không chú trọng đến
việc xây dựng các công cụ đo lường để giám sát mục tiêu chiến lược và không hề
nghĩ đến việc các công cụ đo lường mà doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay có còn
phù hợp nữa hay không.
Khi thế giới đang chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông
tin, kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của tài
sản hữu hình và vô hình. Do đó Ban Lãnh Đạo IBS nhận thấy cần thay đổi tư duy
và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, trước hết cần xây dựng cho mình
một hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện sâu sắc
hơn, có thể đo lường được hiệu quả của việc sử dụng các yếu tố tài chính cũng như
phi tài chính hiện tại. Một khi đo lường hiệu quả hoạt động đúng phương pháp sẽ
đánh giá đúng thực trạng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và hành động kịp
thời, giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, phát triển nhanh và sử dụng hiệu
quả các nguồn lực một cách tối ưu, đồng thời kết nối với việc thực thi chiến lược và


2

định hướng đúng đắn cho tương lai.
Trong hai năm gần đây, mặc dù nhận thấy được sự cần thiết của của một hệ
thống đo lường hiệu quả hoạt động, ban lãnh đạo IBS có áp dụng một vài chỉ số
KPI vào việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như việc thực thi chiến
lược. Việc áp dụng KPI cũng phần nào thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong việc
hoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá KPI bước
đầu triển khai còn chung chung và không toàn diện, các bộ phận đánh giá KPI còn
mang cảm tính chủ quan dẫn đến kết quả đo lường không phản ánh được tình hình
thực tế của doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường cũng chỉ thiên về khía cạnh tài chính
và năng lực cạnh cạnh, chưa phản ánh được các vấn đề nội tại như tình hình nhân
sự, sự thỏa mãn công việc của nhân viên, các quy trình nội bộ có còn phù hợp
không hay, cũng như sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm và chất lượng dịch

vụ như thế nào… Có nhiều khía cạnh mà đơn vị hiện nay cũng rất quan tâm nhưng
vẫn chưa có một đánh giá tình hình thực trạng cụ thể. Vì vậy, vấn đề cấp bách đặt
ra là cần phải hoàn thiện phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành một hệ thống KPI
hoàn chỉnh, khắc phục được những hạn chế tồn tại của các KPI hiện có.
Từ những năm đầu thập niên 90, Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC ) được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công
cụ đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược, là công cụ hỗ trợ
đắc lực cho các nhà quản lý. Thẻ điểm Cân bằng phản ánh sự cân bằng giữa những
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố
thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.
BSC được triển khai từ khá lâu ở nhiều nước trên thế giới và mang đến cho các
doanh nghiệp áp dụng một sự thành công nhất định với sự hài lòng khá cao. Bằng
cách không chỉ tập trung vào khía cạnh Tài chính, mà còn có các khía cạnh Khách
hàng; Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển. BSC giúp cho các nhà quản lý có thể
đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh cân bằng và toàn diện hơn.
Từ thực tiễn hiện nay tại IBS và sau quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy Mô
hình BSC là một mô hình phù hợp để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh toàn


3

diện và hoàn thiện hệ thống đo lường KPI hiện tại. Do đó đề tài “ Ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty
TNHH Indochina Stone Việt Nam ” được chọn làm đề tài nghiên cứu với mục
đích giúp cho lãnh đạo IBS đánh giá đúng thực trạng về hiệu quả hoạt động kinh
doanh hiện nay, từ đó xây dựng chiến lược hành động phù hợp trong thời đại mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Ứng dụng Mô hình Thẻ điểm cân bằng trong
việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
Indochina Stone Việt Nam.
- Vận dụng mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại
Công ty Indochina Stone Việt Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
-

Luận văn tập trung nghiên cứu việc Ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm
cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina
Stone Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:
-

Về tổ chức: Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam.

-

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 15/05/2015 đến 30/10/2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng:
-

Dữ liệu sơ cấp : thông qua việc phỏng vấn chuyên gia, ý kiến Ban lãnh đạo

công ty và khảo sát khách hàng.
-

Dữ liệu thứ cấp : số liệu thu thập từ 2012 – 2014 do công ty cung cấp từ các

phòng ban khác nhau.
Phương pháp nghiên cứu:


4

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp, thống kê, so
sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá, cụ thể:
-

Trên cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động,

tác giả thu thập các số liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Indochina Stone Việt Nam kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Lãnh đạo
đưa ra các phân tích đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
theo mô hình BSC.
-

Tiếp tục thảo luận với Ban lãnh đạo để vận dụng BSC trong việc hoàn thiện

hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.
Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia. Đây là phương
pháp thu thập và xử lý đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến chuyên giả
giỏi. Đặc điểm của phương pháp này là tính vô danh và tính phản hồi, tạo điều kiện
cho các chuyên gia khi được khảo sát có thể tự do đánh giá trên quan điểm cá nhân
mà không bị ràng buộc, bị áp lực bởi ý kiến của người lãnh đạo cao hơn. Do đó,
phương pháp này mang lại kết quả khách quan và hiệu quả hơn.
5. Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn
đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu, kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt
động
Chương 2: Phân tích thực trạng về việc đo lường hiệu quả hoạt động của Công
ty TNHH Indochina Stone Việt Nam
Chương 3: Vận dụng Mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam
Phần kết luận


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC )
Lý luận chung về hiệu quả hoạt động

1.1

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động
Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được kết quả
đầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất. Hiệu quả là lợi ích tối đa
thu được trên chi phí tối thiểu.

Hiệu quả về mặt kinh tế: phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất
kinh doanh: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, trình độ quản lý, trình độ sử dụng
các yếu tố đầu vào…Đây là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và để
đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

Hiệu quả về mặt xã hội: là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất
nhằm đạt được những mục tiêu xã hội nhất định. Đây là chỉ tiêu phản ánh ảnh
hưởng của hoạt động kinh doanh đối với việc giải quyết những yêu cầu và mục tiêu
chung của toàn bộ nền kinh tế xã hội.
Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần
cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. (Nguyễn Thị Mỵ & ctg, 2009, trang 245).
1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems –
PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh
doanh trong tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005).
PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001):
-

Theo dõi hoạt động của một tổ chức,

-

Hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động,

-

Hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược,

-

Nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập.


6

1.2

Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC
Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà
nghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp
mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của
tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton.
Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm –
công cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức
bao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạt
động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Sau đó hai ông đã tóm lược
nghiên cứu trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo
thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) trên tạp
chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992.
Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong
cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này
mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó không chỉ bổ sung cho các thước đo về tài
chính mà còn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựa
chọn trong mô hình BSC của tổ chức. Từ đó, mô hình BSC được áp dụng rộng rãi,
có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mô hình này,
đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫn
khối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận. Mô hình BSC được tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có
khoảng 7% số danh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC trong thiết lập
chiến lược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ
Hưng, P&G, Vietinbank...Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi không chỉ

trong các tập đoàn lớn mà những công ty chú trong đến hiệu quả của việc thực thi
chiến lược kinh doanh đều có xu hướng áp dụng mô hình này.


7

1.2.2 Khái niệm mô hình BSC
Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài
chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ
và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn
vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng
giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội
tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng
trưởng. (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương
diện sau:
Phương diện Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết
của công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng. Những thước đo của phương diện
này bao gồm: Mức độ thỏa mãn của khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu, lợi
nhuận từ khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng khách hàng (Kaplan and Norton, 1996)
Phương diện Tài chính: Xác định những lợi ích mà công ty mang lại cho các
cổ đông. Các thước đo tài chính trọng tâm vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết
quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Phương diện tài chính chỉ ra muốn đạt được mục
tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006).
Phương diện Quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh
để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá
trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho
phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và
Norton,1996).
Phương diện Đào tạo và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào
thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng
những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn


8

nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy
trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996)
Bốn phương diện này mang lại một sự cân bằng giữa:
- Thước đo tài chính và phi tài chính.
- Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
- Giữa những kết quả mong đợi với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.
- Đánh giá khách quan và chủ quan.
- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài.
Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược dài hạn của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong ngắn hạn
thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường với sự cân bằng bốn khía cạnh trên.
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, tr. 25)

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng
1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC
Mô hình BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng và cụ thể xuyên suốt từ sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược... Nó thể hiện cách nhìn thấu đáo về các
khía cạnh trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khía cạnh đó.


9

Thông qua cấu trúc của BSC, trả lởi các câu hỏi từ trên xuống ta biến chiến lược
thành hành động cụ thể, kiểm soát từ dưới lên ta có một công cụ kiểm soát việc thực
thi chiến lược kinh doanh hiệu quả. Điểm mạnh của mô hình sau khi hoàn thành sẽ
thấy được ngay kết quả của chiến lược.
( Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, trang 56)

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
1.2.4 Các phương diện chính của BSC
Phương diện Tài chính:
Các thước đo Tài chính là các thước đo đặc biệt quan trọng, có giá trị trong việc
tóm lược những kết quả kinh tế đạt được trong quá trình hoạt động. Khía cạnh này


10

sẽ giúp trả lời câu hỏi: “ Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực
hiện về tài chính? ”
Phương diện Khách hàng:
Khi lựa chọn những thước đo trong phương diện Khách hàng của BSC, tổ chức
phải trả lời được ba câu hỏi quan trọng:
-

Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

-

Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

-

Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế

nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng? ”.
Phương diện Quy trình nội bộ
Tổ chức phải nhận diện các quy trình chính cần được thực hiện tốt để liên tục
tạo giá trị gia tăng cho khách hàng. Cách thức đo lường hiệu quả hoạt động truyền
thống chỉ cố gắng giám sát và cải thiện quá trình hiện hữu. Ngược lại, phương thức
BSC thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới không chỉ đạt mục tiêu
khách hàng mà còn mục tiêu tài chính, kết hợp những quy trình đổi mới với quy
trình kinh doanh hiện tại.
Phương diện Đào tạo và phát triển
Các mục tiêu và thước đo của phương diện Đào tạo và phát triển không chỉ phản
ánh việc doanh nghiệp tập trung đo lường hiện tại, mà còn cho thấy sự đầu tư bền
vững cho tương lai, đây là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại.
1.3

Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động
Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC
với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất.
Theo Paramenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:
Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết quả
của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã làm được
những gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra.


11

Chỉ số hiệu suất PI (Peformance Indecator): là tập hợp các chỉ số đo lường
hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ chức, là chỉ số cho biết tổ chức cần phải
làm gì.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): là các chỉ số hiệu
suất mang những đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thường
xuyên, chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân
viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, gắn trách nhiệm cho từng cá
nhân và từng nhóm, có tác động đáng kể đến các khía cạnh của mô hình, có thể tác
động tích cực.
Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất là hỗn hợp của 3 chỉ số trên. Sự
gắn kết của 3 loại chỉ số này như sau:
(Nguồn: Parmenter, 2009)

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức
Như vậy, để xây dựng mô hình BSC cho doanh nghiệp, chúng ta cần xây dựng
các bộ chỉ số KPI theo bốn khía cạnh của mô hình. Mục tiêu của thẻ điểm là một đại
diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai.
1.3.2 Bản đồ chiến lược
Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ sở
để hình thành nên bản đồ chiến lược dựa vào BSC:
Mối quan hệ nhân quả cho biết muốn cải thiện một yếu tố nào thì cần tác động


12

đến các yếu tố nào – sẽ giúp cho nhà quản trị có thể phân biệt rõ các tác động/hiệu
quả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý nhất.
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003)

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC
1.3.3 Đo lường hiệu quả hoạt động theo các phương diện BSC
Quy trình đo lường, đánh giá từng phương diện BSC:
Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn, chiến lược xác lập các mục tiêu, lựa chọn thước
đo, cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu theo từng


13

phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận trong công ty.
Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về việc thực hiện các chỉ
tiêu thể hiện theo từng phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận
trong công ty.
Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch các chỉ tiêu theo từng
phương diện BSC.
Bước 4: Sau khi so sánh và phân tích, đưa ra kết luận về tình hình thực trạng các
phương diện hiện nay tại doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
công ty một cách toàn diện.
1.3.4.1 Đo lường Phương diện tài chính
Mục tiêu của phương diện tài chính: Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ
chức nào cũng mong muốn cải thiện tình hình tài chính, điều đó đồng nghĩa với việc
tạo thêm giá trị gia tăng cho cổ đông, gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Do đó, họ
luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu
quả sử dụng ngân sách (R.Kaplan & D. Norton, 2006). Các mục tiêu của phương
diện tài chính trong mô hình BSC là phải đo lường được giá trị tăng thêm cho cổ
đông thường tập trung vào:
Tăng trưởng doanh thu.
Giảm chi phí và cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Chỉ số đo lường của phương diện Tài chính: Thông thường chúng ta hay quan

tâm tới các chỉ số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, sự gia
tăng doanh thu, hay các giá trị kinh tế khác. Do đó, tùy vào từng doanh nghiệp cụ
thể, chúng ta cần thiết kế được các thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện các mục
tiêu tài chính. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có
đạt được mục tiêu hay không?


14

Bảng 1.1: Đo lường các yếu tố tài chính theo chiến lược
Chủ đề chiến lược
Tăng trưởng doanh thu và

Giảm chi phí và cải Sử dụng tài sản và

tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Chiến lược của đơn vị kinh doanh - SBU

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số
bán hàng theo phân khúc

- Tỷ lệ % lợi nhuận so với
- Doanh thu/Nhân viên

đầu tư; (ROA, ROE, ROI,
ROCE ...)

- Tỷ lệ % doanh thu có được
từ sản phẩm, dịch vụ

chiến lược đầu tư

của - Tỷ lệ giảm chi phí

khách hàng mới

- Tỷ lệ % chi phí R&D so
với doanh số bán hàng

- Thị phần khách hàng mục
tiêu
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng - Tỷ lệ chi phí gián tiếp so
dụng mới

với doanh thu

- Số lượng vật liệu đầu vào

- Khả năng sinh lợi của khách - Chi phí đơn vị trên từng
hàng và dòng sản phẩm

sản phẩm đầu ra

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Trong hoạt động sản xuất, các thước đo sau thường được sử dụng để đánh giá
hiệu quả tài chính là:

- Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng
vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ
phần thường. Nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu được đưa vào
sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ sở hữu.

- Lợi nhuận biên tế (P): Tỷ số này thể hiện một đồng doanh thu có khả năng đem


15

lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế. Tỷ lệ
này càng cao càng tốt.

- Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và
quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp.

- Vòng quay tài sản (A): đo lường lượng doanh thu thu được trên một đồng vốn tài
sản được bỏ vào kinh doanh.

- Khả năng thanh toán:

(Nguồn: Nguyễn Quang Thu, 2012, trang 35-49)
- Năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của
hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng
lợi ích thu được trên mỗi lao động, hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một
đơn vị thời gian, hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm. (Mai Quốc
Chánh, 2012).