Ứng dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm systemgear việt nam (SGVN)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng bảng cân bằng điểm để
hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear
Việt Nam (SGVN)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS.
Ngô Quang Huân. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm
về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 3
6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 4
Chương 1 1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC .............................................................. 5

Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản................................................................ 5

1.1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ........................................................... 5

1.1.2.

Khái niệm ..................................................................................................... 6

1.1.3.

Vai trò .......................................................................................................... 7

1.1.4.

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động .............. 9

1.1.5.

Chỉ số KPI .................................................................................................. 12

1.2.

Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................................................ 15

1.2.1.

Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam........................................ 15

1.2.2.

Đặc điểm của công ty phần mềm ............................................................... 16

1.2.3.

Sự cần thiết phải áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................ 17

1.2.4.

Các yếu tố của BSC áp dụng cho các công ty phần mềm ......................... 18

Chương 2 -

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT


ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN ............................................................ 27
2.1.

Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN .......................................................... 27

2.1.1.

Giới thiệu chung ........................................................................................ 27

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 28

2.1.3.

Dịch vụ ....................................................................................................... 30

2.2.

Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SGVN .......................................................................................................................... 32
2.2.1.

Khía cạnh tài chính .................................................................................... 32

2.2.2.

Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 34

2.2.3.

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 38

2.2.4.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 42

2.3.

Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần

mềm SGVN ................................................................................................................. 48
2.3.1.

Khía cạnh tài chính .................................................................................... 48

2.3.2.

Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 49

2.3.3.

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 50

2.3.4.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 51

Chương 3 -

ỨNG DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN ............................ 53
3.1.

Định hướng ứng dụng BSC tại công ty phần mềm SGVN ............................ 53

3.2.

Quy trình thực hiện việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động

của công ty SGVN ...................................................................................................... 54
3.2.1.

Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ................... 54

3.2.2.

Tổng hợp các mục tiêu công ty đang hướng tới ........................................ 54

3.2.3.

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng

phương pháp Delphi ................................................................................................ 55
3.2.4.

Phác thảo bản đồ chiến lược ...................................................................... 59


3.2.5.

Đề xuất các thước đo ................................................................................. 61

3.2.6.

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng

phương pháp Delphi ................................................................................................ 63
3.2.7.

Tính trọng số các thước đo ........................................................................ 66

3.2.8.

Đề xuất chỉ tiêu và phương hướng thực hiện............................................. 67

3.3.

Xây dựng các bước để triển khai vận dụng BSC tại công ty phần mềm

SGVN .......................................................................................................................... 71
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CNTT

Công nghệ thông tin

CNTT-TT

Công nghệ thông tin và truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh

KPI

Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator)

SGVN

SystemGear Việt Nam

PA

Năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Performance appraisal)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh ...................................................... 22
Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN ................................... 29
Bảng 2.2: Tổng hợp các khoản thu – chi của công ty ............................................. 32
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty SGNV ............... 33
Bảng 2.4: Tỷ lệ gia tăng số lượng khách hàng tại SGVN ....................................... 36
Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng .................................... 37
Bảng 2.6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ................................ 37
Bảng 2.7: Các mục đánh giá chất lượng phần mềm ................................................ 39
Bảng 2.8: Bảng đánh giá chất lượng phần mềm ..................................................... 41
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm ................................................. 41
Bảng 2.10: Số lượng nhân viên công ty .................................................................. 42
Bảng 2.11: Thời lượng đào tạo................................................................................ 47
Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được cử sang Nhật Bản đào tạo – làm việc .......... 43
Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá PA của nhân viên ..................................................... 44
Bảng 2.14: Các mức độ thành thạo kỹ năng ........................................................... 45
Bảng 2.15: Các mức độ thành thạo kỹ năng ngoại ngữ ........ Error! Bookmark not
defined.
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá PA ............................................................................. 46
Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty SGVN trong năm 2016 ........................................ 55

Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận ........................................................................... 55
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát về các mục tiêu của công ty ........................................ 58
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về các thước đo trong BSC ......................................... 65
Bảng 3.5: Trọng số các thước đo trong BSC .......................................................... 66



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm ........................ 17
Sơ đồ 1.2: Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm....................................... 18
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản .................................................................... 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SGVN ................................................ 28
Hình 2.2: Tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn ....................................................... 29
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược công ty ..................................................................... 60


1
`

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Ngành Công nghiệp Công nghệ thông tin (CNTT) đang được xem là một ngành

mũi nhọn trong việc tăng trưởng kinh tế. Theo như Sách trắng về Công nghệ thông tin
và Truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam năm 2014 của Bộ Thông tin và Truyền thông,
tổng doanh thu công nghiệp CNTT đạt 39.530 triệu USD, tăng 55,3% so với năm 2012,
trong đó, Công nghiệp phần mềm tăng trưởng 12,7%, đạt 1.361 triệu USD doanh thu.
Trong số 6.832 doanh nghiệp đăng ký vào lĩnh vực phần mềm, FPT Software

được xem là doanh nghiệp phần mềm hàng đầu Việt Nam, tăng trưởng doanh thu hằng
năm đạt xấp xỉ 30%, cùng với mốc doanh thu ấn tượng 135 triệu USD vào cuối năm
2014. Và một mảng lớn trong hoạt động cuả FPT Software là gia công phần mềm. Có
thể nói, lĩnh vực gia công phần mềm chiếm phần chủ yếu trong hoạt động của các công
ty phần mềm tại Việt Nam nói chung. Theo Hiệp hội Các doanh nghiệp phần mềm Việt
Nam (Vinasa), ngành phần mềm Việt Nam đang đứng trong Top 10 nước gia công
phần mềm tốt nhất trên thế giới, TP. Hồ Chí Minh và TP.Hà Nội lần lượt xếp trong
Top 20 và Top 30 các thành phố hấp dẫn nhất về gia công phần mềm.
Tuy nhiên, việc gia công phần mềm hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, nguyên
nhân chính là do tác động của tình hình kinh tế suy thoái của thị trường đối tác. Ví dụ
như Nhật Bản, một thị trường quan trọng bậc nhất của Việt Nam với tỷ trọng gần 50%.
Nhật Bản hiện nay đang lâm vào tình trạng suy thoái, đồng yên mất giá đến 30% so với
năm 2013 khiến hàng loạt doanh nghiệp đóng cửa, đồng thời làm cho chi phí thuê gia
công phần mềm ở nước ngoài trở nên đắt đỏ hơn. Công ty SystemGear Việt Nam
(SGVN), cũng như nhiều công ty gia công phần mềm cho đối tác Nhật Bản nói chung,
đang chật vật tìm kiếm hợp đồng gia công, cũng như khách hàng mới.
Ngoài các thách thức như sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty phần mềm tương
tự, sự khó khăn trong việc giữ chân và tuyển dụng nhân lực đủ khả năng đảm nhận việc
phát triển phần mềm, áp lực lớn về việc đảm bảo cân bằng thu – chi, nhưng vẫn phải


2
`
đảm bảo chất lượng chương trình, đảm bảo tiến độ công việc với khách hàng.
Hiện tại công ty vẫn đang sử dụng những thang đo truyền thống, chưa đưa ra một
thang đo phù hợp để đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Trong quá trình học tập,
làm việc và tìm hiểu thực tế, tác giả thấy bốn khía cạnh của mô hình bảng điểm cân
bằng là phù hợp và có thể hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, giúp công
ty SystemGear đánh giá hoạt động của mình một cách minh bạch, rõ ràng, chuyên
nghiệp và chính xác hơn.

Là một nhân viên trong công ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng bảng cân bằng
điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm
SystemGear Việt Nam (SGVN)” làm đề tài nghiên cứu.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quan là ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. Các mục tiêu cụ thể và cần phải
giải quyết là những mục tiêu sau đây:
-

Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm
SGVN để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong
hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

-

Ứng dụng Bảng cân bằng điểm cho công ty để đưa ra các thang đo, chỉ tiêu và
những phương hướng hành động nhằm giải quyết những khó khăn, tồn tại cần
hoàn thiện trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm
SGVN.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.
-

Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo
lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN.

-

Phạm vi nghiên cứu:
o Về không gian nghiên cứu: công ty phần mềm SystemGear Việt Nam.
o Về thời gian nghiên cứu: từ năm tài khóa 2013 đến năm 2015.


3
`
o Về giới hạn nghiên cứu: do thời gian, quyền hạn và nguồn lực có hạn nên
đề tài không đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm mà chỉ ứng dụng
bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động
của công ty phần mềm SGVN.
Phương pháp nghiên cứu

4.
-

Nguồn dữ liệu:
o Các nguồn dữ liệu thứ cấp như sách, báo, các công trình nghiên cứu
trước, báo cáo nội bộ của công ty, các quy trình, quy định về cách thức
đo lường kết quả hoạt động của công ty từ năm 2008 đến 2015;
o Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn chuyên gia.

-

Phương pháp nghiên cứu: định tính (phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn
sâu) để tìm sự đồng thuận khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục
tiêu và trọng số cho từng thước đo cụ thể.

5.

Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và các nghiên cứu trước

đây
Ở phần này, đề tài giới thiệu những lý luận chung về Bảng cân bằng điểm tại các
công ty phần mềm.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại
công ty phần mềm SGVN
Trong chương 2, đề tài giới thiệu công ty phần mềm SGVN, phân tích thực trạng
và đánh giá công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN gồm
những điểm tốt và chưa tốt. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những điểm chưa tốt trong
công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN.
Chương 3: Ứng dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt


4
`
động tại công ty phần mềm SGVN
Ở chương 3, tác giả ứng dụng bốn khía cạnh của BSC, từng bước hoàn thiện hệ
thống đo lường kết quả hoạt động, và xây dựng các bước để triển khai BSC tại công ty
phần mềm SGVN.
Kết luận
Đưa ra nhận xét dựa trên nghiên cứu của đề tài.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục.
6.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Hiện nay, tác giả đang công tác tại công ty phần mềm SGVN và công ty đang đối

mặt với nhiều khó khăn bên trong lẫn bên ngoài... Tác giả nghiên cứu đề tài này với
mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với ban lãnh đạo của công ty phần mềm SGVN
phương pháp đo lường kết quả hoạt động chính xác hơn, gần với thực tiễn hơn nhằm
đóng góp vào sự phát triển chung của công ty phần mềm SGVN trong thời gian sắp tới.


5
`

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC
Mục tiêu Chương 1:
-

Giới thiệu tổng quan về BSC

-

Nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các công ty phần mềm nhằm ứng dụng
trong đề tài nghiên cứu

-

Đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang
nghiên cứu

1.1.

Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản
1.1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ
cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu
suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện
là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện
mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao
định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường kết quả
hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra
đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được
nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống
đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những
thước đo thúc đẩy kết quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc
lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài
báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được


6
`
cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng
trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử

dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ
thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến
lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các
mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm
cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính
liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
1.1.2.

Khái niệm

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận
và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ
chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996).
Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường
kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục
tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006).
Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà
công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này
thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ
lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc
mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để

7
`
đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho
khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các
nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996).
Khía cạnh học tập và tăng trưởng: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào
thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những
yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản
lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có
được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996).
Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua
các đặc điểm:
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn
(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ
(3) Cân bằng giữa các thước đo kết quả mong muốn đạt trong tương lai – những
kết quả trong quá khứ và
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Kaplan và
Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
1.1.3.

Vai trò

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: “Việc đo lường thực sự quan
trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một
hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người

trong và ngoài tổ chức đó” (Kaplan và Norton, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và
phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ


8
`
thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính
họ.
Với vai trò là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để
đánh giá kết quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban
đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số
tài chính để đo kết quả của tổ chức, đo kết quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ
thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công
ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào cản khi thực hiện
chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. BSC giúp vượt qua
rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng
giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và
những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học tập và tăng trưởng.
Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp
trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể
làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bào
mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng
sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở
rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk. Phổ biến và
truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được
thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện

tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp
độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng
ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn


9
`
cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo
điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược. Chiến lược cung cấp
nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn
đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực
giới hạn.
Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng
không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía
cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, kết quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến
lược và tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể có mối liên hệ nhân quả chặt
chẽ với nhau. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ có nhiều thông tin hơn là chỉ sử dụng các dữ
liệu tài chính khi ra quyết định. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao
đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược
lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng
trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những mục tiêu trong chiến
lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tương lai. Dựa vào bảng cân bằng điểm, các nhân viên
có thể nắm được tầm nhìn, chiến lược của công ty, từ đó biết công ty của họ đang ở
đâu và họ sẽ làm gì để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Một công ty ở nước
ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng.
Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của
công ty. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.
(Niven, 2002)

1.1.4.

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi tổ chức kinh doanh cạnh tranh gia tăng như
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một
vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó


10
`
hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con
đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử
dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính
trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của
tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài
sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi
Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4
khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển để
đo lường kết quả hoạt động của tổ chức. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp
BSC trong đánh giá kết quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên
BSC.
1.1.4.1.

Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại như: sáng chế, phát minh, công thức,
quy trình, mô hình, kỹ năng, bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật,
thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa, quyền kinh doanh, giấy phép, hợp

đồng, phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát – nghiên cứu – dự báo,
danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật, các loại tài sản vô hình khác (đội ngũ nhân
lực, vị thế trên thị tổ chức, uy tín tổ chức, bí mật thương mại). Thông thường người ta
chia tài sản vô hình làm hai nhóm: nhóm có thể định giá và thể hiện trong sổ sách kế
toán và nhóm không thể hiện được trong sổ sách kế toán mà chỉ thể hiện trong các giao
dịch liên quan (mua bán, nhượng quyền, góp vốn).
Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:
-

Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện hữu và phát triển những phân khúc thị tổ chức mới.

-

Đầu tư nghiên cứu phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng khó tính.


11
`
-

Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm với chi phí sản xuất thấp.

-

Phát triển mạng lưới công nghệ thông tin và kho lưu trữ cơ sở dữ liệu.
Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ,

các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm

khoảng ¼ giá trị của tổ chức. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị của
các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Niven, 2006,
trang 33).
Với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình như thế, đo lường kết quả hoạt động của tổ
chức ngoài đo lường tài sản hữu hình, phải đo lường tài sản vô hình là thiết yếu.
1.1.4.2.

Hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời
đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết
quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin
để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông
tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc
biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không
đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết
quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính
thường được sử dụng để đánh giá kết quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử
dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các
hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn
đến một sự thu hẹp về quy mô.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích


12
`

tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng
lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng
trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ
dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ
số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy
ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với
thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công
nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại
công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động BSC đã ra đời.
1.1.5.

Chỉ số KPI

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa
mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp
(David Paramenter, 2009).
1.1.5.1.

Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là chỉ số
dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc
(David Paramenter, 2009).
KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã
được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố
thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản
ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường được).
1.1.5.2. Phân loại các KPI
Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

-

Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ
tiêu (KRI – Key Results Indicator)

-

Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)


13
`
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

-

một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.1.5.3.

Trọng số KPI

Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPI đã xác định. Bản
thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến
lược. Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến
mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải
có trọng số khác nhau.
Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về
mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy
ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối
tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai

đoạn trước. Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng
mức đánh giá của các chuyên gia.
Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các

-

chuyên gia theo công thức:
𝑘
𝐷𝑡𝑏

∑𝑛1 𝑑𝑖𝑘
=
n

Trong đó:
𝑘
𝐷𝑡𝑏
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k.

𝑑𝑖𝑘 : Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia đánh giá.

n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến.
-

Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ trọng

mức quan trọng bình quân của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng của các
nhóm KPI đo lường mục tiêu đó.

14
`
𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖

𝑊𝑘

=

𝑘𝑖
𝐷𝑡𝑏

𝑘𝑗
∑𝑝
𝑗=1 𝐷𝑡𝑏

Trong đó:
𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖

𝑊𝑘

: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i.

𝑘𝑖
𝐷𝑡𝑏
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i.
𝑘𝑗
∑𝑝𝑗=1 𝐷𝑡𝑏
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i.

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.

-

Ứng với từng mục tiêu chiến lược, tính mức quan trọng trung bình của cả

nhóm KPI theo trọng số nội bộ nhóm của KPI thành phần. Có thể hiểu là mức quan
trọng bình quân của KRI đại diện nhóm KPI tương ứng .
𝑝
𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖

𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼 = ∑(𝑊𝑘
Trong đó:
𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖

𝑊𝑘

𝑘𝑖
𝑥 𝐷𝑡𝑏
)

𝑘=1

: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i.

𝑘𝑖
𝐷𝑡𝑏
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k nhóm i.

𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼 : Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i.
p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường
-

Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ

trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân của các
KRI.
𝐷 𝐾𝑃𝐼

𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼 = ∑𝑚 𝑖

𝐾𝑅𝐼
𝑗=1 𝐷𝑗

Trong đó:
𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼 : Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i).


15
`
𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼 : Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.
𝐾𝑅𝐼
∑𝑚
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI.
𝑗=1 𝐷𝑗

m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược).
-

Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các

mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó.

𝐾𝑅𝐼
𝑊𝑗𝐵𝑆𝐶 = ∑𝑛ℎ
𝑖=1 𝑊𝑖

Trong đó:
𝑊𝑗𝐵𝑆𝐶 : Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC.
𝐾𝑅𝐼
∑𝑛ℎ
: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j.
𝑖=1 𝑊𝑖

nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược
trong khía cạnh j).
Theo cách tính này, các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp
của mỗi mục tiêu chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược. Đồng thời, các KRI còn
đánh giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC. Trường hợp các mục tiêu chiến
lược chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược
bằng đúng KPI duy nhất đó. Như vậy, muốn đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu
chiến lược, ta phải tính các KRI. Muốn vậy, trước hết phải đo lường các KPI trong
nhóm KRI và tính KRI theo KPI với trọng số KPI nội bộ nhóm (David Paramenter,
2009).
1.2.

Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm
1.2.1.

Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam

Trong những năm gần đây, Việt Nam được biết đến như một trong những thị
trường gia công phần mềm hấp dẫn nhất trên thế giới với nguồn nhân lực trẻ, chi phí

thấp và sự nhạy bén trong việc nắm bắt các kỹ thuật mới. Theo như Sách trắng về Công
nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT–TT) Việt Nam năm 2014 của Bộ Thông tin và