Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG ANH KIỆT

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG ANH KIỆT

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Dương Anh Kiệt, học viên cao học Khóa 24, ngành Quản trị kinh doanh
(hướng nghề nghiệp), trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự
hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Cơ sở lý thuyết được tham khảo từ sách báo và
các nghiên cứu trước đây như được nêu ra trong mục tài liệu tham khảo. Các số liệu
trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và chính xác. Kết quả trình bày trong luận văn là
đánh giá của riêng tôi, chưa từng được ai công bố trước đây. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm về nội dung và tính trung thực của luận văn này.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm …
Tác giả

Dương Anh Kiệt


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 3

5. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ..................... 4
1.1 Tổng quan về BSC ..................................................................................................... 4
1.1.1 Nguồn gốc của BSC ............................................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về BSC ............................................................................................... 5
1.1.3 Các khía cạnh của BSC ....................................................................................... 6
1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective) .................................................. 6
1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective) ............................................. 6
1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective)......... 7
1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective) ......... 7
1.1.4 Vai trò của BSC ................................................................................................... 9
1.1.5 Điều kiện để áp dụng BSC ................................................................................ 10
1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC .............. 10

1.1.7 Bản đồ chiến lược ............................................................................................ 12


1.2 Các thước đo của BSC ........................................................................................... 13
1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất................................................................ 13
1.2.2 Các loại thước đo kết quả thực hiện của BSC................................................... 14
1.2.3 Những thước đo mẫu trong bốn khía cạnh BSC................................................ 16
1.2.3.1 Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 16

1.2.3.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................................... 17
1.2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại ....................................................... 19

1.2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng ............................................................ 20
1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC ...................................................................................... 21
1.3.1 Kinh nghiệm trên thế giới .................................................................................. 21

1.3.2 Kinh nghiệm ở Việt Nam ................................................................................ 22
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH ........................................................ 24
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định ................................................. 24
2.1.1 Thông tin pháp nhân ........................................................................................ 24
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 24
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh .......................................................................................... 25
2.1.4 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 25

2.2 Đánh giá hoạt động của công ty theo các khía cạnh của BSC ............................ 26
2.2.1 Khía cạnh tài chính .......................................................................................... 26
2.2.2 Khía cạnh khách hàng ..................................................................................... 34
2.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại ............................................................. 38
2.2.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng ...................................................................... 40
2.3 Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty ..................... 45

Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................... 47


CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH ........... 48
3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty đến năm 2020 ................. 48
3.2 Điều kiện để áp dụng BSC..................................................................................... 48
3.3 Các bước xây dựng BSC ........................................................................................ 49
3.3.1 Thiết lập các mục tiêu ..................................................................................... 50
3.3.1.1 Đề xuất các mục tiêu ................................................................................. 50
3.3.1.2 Lấy ý kiến của ban quản trị ...................................................................... 51
3.3.2 Phác thảo bản đồ chiến lược ........................................................................... 55
3.3.3 Thiết lập các thước đo ..................................................................................... 56

3.3.3.1 Đề xuất các thước đo ................................................................................... 56

3.3.3.2 Giải thích các thước đo ............................................................................. 58
3.3.3.3 Lấy ý kiến của ban quản trị ...................................................................... 60
3.3.4 Tính tỷ trọng các thước đo .............................................................................. 64
3.3.5 Cách chấm điểm của BSC ............................................................................... 66
3.4 Lộ trình triển khai BSC .......................................................................................... 66
3.5 Những lợi ích khi áp dụng BSC ............................................................................ 67
3.6 Một số giải pháp giúp áp dụng BSC thành công...................................................... 69

3.6.1 Truyền đạt chiến lược và BSC ........................................................................ 69
3.6.2 Liên kết BSC tới các mục tiêu cá nhân .......................................................... 70
3.6.3 Thiết lập các quy định về BSC ....................................................................... 71
3.6.4 Kết nối BSC với hệ thống khen thưởng ......................................................... 72
3.6.5 Nâng cấp hệ thống quản lý thông tin ............................................................. 73
3.6.6 Sử dụng các nhà tư vấn cho BSC ................................................................... 74
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 75
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 76


HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN .................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1: Các thước đo tài chính mẫu
Phụ lục 2: Các thước đo khách hàng mẫu
Phụ lục 3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội tại mẫu
Phụ lục 4: Các thước đo học tập và tăng trưởng mẫu
Phụ lục 5: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng Cân đối kế toán và Bảng Lưu
chuyển tiền tệ của SGGĐ
Phụ lục 6: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ

Phụ lục 7: Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng và phân tích độ tin cậy thang
đo

Phụ lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên SGGĐ
Phụ lục 9: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên và phân tích độ tin cậy thang đo
Phụ lục 10: Danh sách thành viên ban quản trị tham gia khảo sát theo phương pháp
Delphi

Phụ lục 11: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các mục tiêu trong thẻ
điểm cân bằng (Vòng 1)

Phụ lục 12: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các mục tiêu trong thẻ
điểm cân bằng (Vòng 2)

Phụ lục 13: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ
điểm cân bằng (Vòng 1)

Phụ lục 14: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ
điểm cân bằng (Vòng 2)

Phụ lục 15: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ
điểm cân bằng (Vòng 3)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)
EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
EBITDA: Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao
GSP: Good storage practices
GTTB: Giá trị trung bình

ISO: International Organization for Standardization
MBO: Quản lý theo mục tiêu
ROE: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu
ROA: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản
SGGĐ: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1-1: Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo sau.................................................. 15
Bảng 1-2: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược ................................................. 17
Bảng 2-1: Tóm tắt tình hình tài chính của SGGĐ ...................................................... 27
Bảng 2-2: Số lượng khách hàng và doanh thu theo khách hàng của SGGĐ ........... 35
Bảng 2-3: Tóm tắt kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ ........... 37

Bảng 2-4: Mô tả đội ngũ nhân viên của SGGĐ ......................................................... 41
Bảng 2-5: Tóm tắt kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên SGGĐ ................. 43
Bảng 2-6: Năng suất của nhân viên SGGĐ ................................................................... 44

Bảng 3-1: Đề xuất các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ......................... 50
Bảng 3-2: Nguyên tắc phân tích theo phương pháp Delphi ...................................... 52
Bảng 3-3: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SGGĐ .................................... 54
Bảng 3-4: Đề xuất các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ........................ 57
Bảng 3-5: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của
SGGĐ ............................................................................................................................ 62
Bảng 3-6: Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của SGGĐ ............................................... 64
Bảng 3-7: Lộ trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại SGGĐ ...................................... 67


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ............................................................. 8
Hình 1-2: Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược .. 11

Hình 1-3: Thí dụ về bản đồ chiến lược của một tổ chức ........................................... 13
Hình 1-4: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng ............................... 18
Hình 1-5: Khía cạnh quá trình nội tại – mô hình chuỗi giá trị chung ....................... 19
Hình 1-6: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trường .................................... 21
Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của SGGĐ .......................................................................... 26
Hình 2-2: Doanh thu thuần và tốc độ tăng trưởng doanh thu của SGGĐ ................ 29
Hình 2-3: Khả năng sinh lời của SGGĐ ..................................................................... 30
Hình 2-4: Doanh thu thuần và tổng tài sản của SGGĐ.............................................. 32
Hình 3-1: Bản đồ chiến lược của SGGĐ ....................................................................... 56


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trước khi bắt đầu luận văn này, tác giả đã có buổi nói chuyện với ông Trương
Toàn Chân, Chủ tịch Hội đồng thành viên đồng thời là Giám đốc Điều hành của Công
ty TNHH Sài Gòn Gia Định. Ông Chân cho biết Công ty Sài Gòn Gia Định của ông đã
hoạt động được gần 14 năm và đang phát triển nhanh hơn trong những năm gần đây. Một
trong những nguyên nhân chính giúp công ty phát triển nhanh là nhờ công ty biết nắm
bắt xu hướng của thị trường, đưa ra các mức giá bán sản phẩm cạnh tranh và xây dựng
được mối quan hệ tốt với các khách hàng. Ngoài ra, sự phát triển của công ty đến ngày
nay còn nhờ có đội ngũ nhân viên tuy ít người nhưng có tâm huyết, đã gắn bó với công
ty từ khi công ty mới thành lập và trải qua rất nhiều khó khăn cùng với công ty. Chủ tịch
công ty dự báo công ty sẽ còn tiếp tục phát triển trong một vài năm tới với khả năng hiện
tại của công ty. Tuy nhiên, để công ty có thể phát triển trong thời gian dài hơn nữa thì
ông vẫn còn băn khoăn không biết cần phải chú trọng và làm tốt những hoạt động nào

của công ty.
Hàng năm, ban điều hành công ty đều đặt mục tiêu và lên kế hoạch kinh doanh
cho công ty, nhưng chủ yếu là về mặt tài chính. Còn các khía cạnh hoạt động khác như
khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu
cụ thể nào. Do đó, vào cuối năm công ty chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty
dựa trên khía cạnh tài chính, còn các khía cạnh khác không được đánh giá. Đôi khi các
khía cạnh khác được đánh giá, nhưng chỉ là những đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan
của ban điều hành công ty. Có thể nói công ty chưa có được một hệ thống đánh giá hiệu
quả hoạt động toàn diện công ty.
Theo Kaplan và Norton (1996), những chỉ số tài chính chỉ cho ta biết hiệu quả
hoạt động ngắn hạn và những gì đã xảy ra, không cho ta biết hay đảm bảo kết quả dài
hạn trong tương lai. Để tạo ra được những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai,


2

chúng ta cần phải quan tâm đến tất cả các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng,
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ đó, hai ông phát triển lý thuyết về thẻ điểm
cân bằng để mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài chính.
Thẻ điểm cân bằng quan tâm đến cả bốn góc nhìn (một sự cân bằng): tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ điểm đưa ra các mục tiêu cần đạt được
trên cả bốn khía cạnh mà những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài
hạn của một công ty. Từ đó, thẻ điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công
ty dựa trên việc đánh giá các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm.
Tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng có thể giúp ích cho Công ty Sài Gòn Gia
Định nên tác giả mong muốn hỗ trợ ban quản trị công ty xây dựng một thẻ điểm cân
bằng. Nếu công ty áp dụng thẻ điểm cân bằng thì công ty vừa có một hệ thống tốt giúp
đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong ngắn hạn, vừa có thể tạo ra những nhân
tố giúp công ty nâng cao năng lực quản lý dẫn đến đạt được sự hiệu quả trong dài hạn.
Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định cũng chính là đề tài

nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là sử dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn
thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:
- Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn
Gia Định.
- Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH
Sài Gòn Gia Định.


3

 Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định trong thời gian từ 2013
đến tháng 9/2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Nguồn dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Chủ yếu là các dữ liệu tài chính của Công ty TNHH Sài Gòn Gia
Định trong giai đoạn các năm 2013, 2014 và 2015.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu điều tra khảo sát khách hàng, nhân viên và ban quản trị
công ty trong thời gian tháng 7, 8 và 9 năm 2016.
 Phương pháp nghiên cứu:
Bài nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp định tính. Phương pháp thu thập
dữ liệu là điều tra khảo sát và phương pháp Delphi. Phương pháp xử lý dữ liệu là thống
kê mô tả bằng phần mềm Excel và SPSS.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm các phần và chương như sau:
Phần mở đầu: Có 5 mục là lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH
Sài Gòn Gia Định.
Chương 3: Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định.
Kết luận.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1.1 Tổng quan về BSC
1.1.1 Nguồn gốc của BSC
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành
kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty
nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của
cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh
hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Nhóm nghiên
cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về thẻ
điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động
xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của
nhân viên và cả mối quan tâm của các cổ đông.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết
quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong
tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ

điểm cân bằng của mình. Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên
toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã
tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996
của mình, Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động.
Kế từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được nhiều công ty dù lớn hay nhỏ
ứng dụng (ở Mỹ đã có đến hơn một nửa doanh nghiệp trong Fortune 1000 áp dụng). Vì
vậy, thẻ điểm cân bằng đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí
Havard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ 20.


5

1.1.2 Khái niệm về BSC
Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng diễn giải nhiệm vụ và chiến
lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động,
các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến
lược.
Theo Niven - một nhà tư vấn lâu năm (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các
thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức.
Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo
dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu
tố dẫn dắt việc thực hiện mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục
tiêu chiến lược của mình.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, quá trình
kinh doanh nội tại, và học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức,
một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử dụng việc đo lường để thông
báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai.
Bằng việc nói rõ các kết quả tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có
được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng

và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những
mục tiêu dài hạn.
Những mục tiêu và thước đo cho thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập hợp
ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; chúng được xây dựng
theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị
kinh doanh. Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại
vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh
doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Các thước đo này được cân


6

bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những
thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Và thẻ điểm này được cân bằng giữa các
thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan,
phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả nói trên.
1.1.3 Các khía cạnh của BSC
Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa
những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố
thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan,
khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy số lượng khá nhiều các
thước đo trên thẻ điểm cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ
điểm được xây dựng và cấu trúc hợp lý, chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất;
bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất.
1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective)
Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn
có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những
hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu
chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc
cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan

đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng,
hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc
tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt.
1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective)
Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các
phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và
những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục
tiêu này. Những thước đo cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách


7

hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục
tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp
các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường
mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối
được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả
cao về tài chính trong tương lai.
1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective)
Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những
quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Những
quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi cuốn và giữ
chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của
cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại
tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn
khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức.
1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective)
Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây
dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức xuất phát
từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ chức. Các mục

tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm
cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân
viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang
tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào
tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các
quy trình tổ chức. Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân
viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên
và những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới.


8

Bốn góc nhìn hay khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng,
xem Hình 1.1.

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996
Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Trong một thẻ điểm cân bằng chỉ có bốn khía cạnh như trên đã đủ chưa? Bốn khía
cạnh này có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau. Nhưng bốn
khía cạnh này nên được coi như một hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm
ngặt. Tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể sử dụng thêm một
hoặc vài khía cạnh nữa về các bên liên quan quan trọng khác như là nhà cung cấp và
cộng đồng. Khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến
lược của đơn vị kinh doanh thì chúng có thể được tích hợp trong một thẻ điểm cân bằng.


9

1.1.4 Vai trò của BSC
Một là, thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp với chiến lược thông

qua bản đồ chiến lược: Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang
giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến
lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kì phép đo nào trong bản đồ
chiến lược. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả khán giả, cả trong lẫn ngoài tổ
chức, những điều cần làm để đạt những mục tiêu của tổ chức. Do vậy, bản đồ chiến lược
được mô tả như là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh
nghiệp biết điều phải xảy ra nên hy vọng giải quyết được mối bất hòa vốn áp đảo trong
việc thực thi chiến lược. (Chúng ta sẽ biết rõ hơn về bản đồ chiến lược trong mục 1.1.7)
Hai là, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Làm sao chúng ta nhận
biết được hoạt động kinh doanh là đang thành công, đồng thời nhận thức được sự gia
tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với sự thành công của tổ
chức? Câu trả lời cho tình huống khó khăn này nằm ở việc phát triển các thước đo trong
từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích là tài chính, khách
hàng, các quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng của tổ chức. Chúng ta có thể hiểu bản
đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược; trong khi những thước đo hiệu suất
bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho biết chúng ta chắc chắn rằng
mình đang đi đúng hướng.
Ba là, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu thẻ điểm
cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo
hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng
ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các
hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, thẻ điểm cân
bằng đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các
phép đo và cụ thể hóa chiến lược.


10

1.1.5 Điều kiện để áp dụng BSC
Theo Niven (2006), một tổ chức cần có một số yếu tố sau để có thể áp dụng thành

công thẻ điểm cân bằng:
Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ khó
gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng.
Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát
triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.
Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu câu xây dựng thẻ điểm
cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó.
Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ của
các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một các thông suốt
xuống các nhân viên cấp thấp nhất.
Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng
phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định,
các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.
Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì mới
có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo.
Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà
phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung.
1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC
Chúng ta phải xác định xem liệu thẻ điểm cân bằng vừa phát triển có thực sự nhất
quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức hay không.
Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh thu
hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường
cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này. Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn


11

giải sứ mệnh của mình thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên. Để tạo
ra một định hướng hiệu quả, các thước đo trên một thẻ điểm cân bằng phải phản ánh
những khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh.

Sứ mệnh
Dẫn dắt các
nguyên lý
Tầm nhìn
Phân biệt các
hoạt động

Thẻ

điểm

cân

bằng

Tại sao chúng
ta tồn tại?
Các giá trị
Bức tranh bằng
lời của tương lai
Chiến lược

Nguồn: Niven, 2006
Hình 1-2: Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược
Các giá trị đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên
lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định. Thẻ điểm cân bằng cung
cấp cho các tổ chức một phương tiện đánh giá sự nhất quán của các giá trị trong khắp tổ
chức. Thẻ điểm cũng có thể được sử dụng để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện
những giá trị được tuyên bố của mình.

Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi của chúng ta từ sứ mệnh và các giá trị trường
tồn thành một chiến lược năng động. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh rõ ràng về hình
ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến. Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn
giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời.
Tôn chỉ của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt
sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng – những
yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tầm nhìn.


12

Có nhiều định nghĩa chiến lược khác nhau. Một số người cảm thấy chiến lược
được đại diện bởi các kế hoạch quản lý ở cấp độ cao để dẫn dắt tổ chức đi tới tương lai.
Những người khác lại cho rằng chiến lược nằm ở các hành động cụ thể và chi tiết mà
bạn thực hiện để đạt được tương lai mong muốn của mình. Dù chiến lược được định
nghĩa như thế nào thì việc sử dụng thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức một
cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bẳng cách diễn giải
chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh. Chiến lược sẽ trở
nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược
mà họ có thể ảnh hưởng tới.

1.1.7 Bản đồ chiến lược
Như chúng ta đã biết, một trong vai trò của thẻ điểm cân bằng là khả năng
truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả cổ đông của tổ chức
thông qua việc lập nên một bản đồ chiến lược. Theo Niven (2006), chúng ta có thể
định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về
điều bạn phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của
mình. Điều bạn phải làm tốt thường được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố
súc tích thường bắt đầu xuất hiện của một động từ trong từng khía cảnh. Ví dụ trong
khía cạnh tài chính, chúng ta có thể có những mục tiêu như “tăng doanh thu”, “cải

thiện việc sử dụng tài sản” và “chi phí thấp hơn”.
Tại sao bản đồ chiến lược lại là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu
suất của bất kỳ tổ chức nào? Bởi vì bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng kính,
giúp chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, rắc rối trong các kế hoạch chiến lược
thành những mục tiêu cụ thể rõ ràng dễ hiểu như được trình bày trong Hình 1-3. Khi
những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý thì những hoạt động mà tổ chức phải thực
hiện để mong thành công cũng như làm khác biệt mình so với các đối thủ cạnh tranh
có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ hiểu và đơn giản.


Tài chính

13

Tăng giá trị cổ đông

Học tập
và tăng
trưởng

Các quy trình nội bộ

Khách
hàng

Chi phí thấp
hơn

Cải thiện việc
sử dụng tài sản

Dễ dàng cùng hợp
tác kinh doanh

Tăng doanh thu

Tạo sự trung thành thông
qua sự xuất sắc trong
mọi cái chúng ta làm

Cung cấp những
giải pháp giá trị cao

Điều hành

Quản lý khách hàng

Sự đổi mới

Công dân tốt

Tối ưu các quy
trình tiếp xúc
với khách hàng

Hiểu khách
hàng của mình

Nghiên cứu và
đánh giá các xu

hướng

Giám sát, đánh
giá, sự tuân thủ
các quy định

Nâng cao giao
tiếp cả trong
lẫn ngoài

Xây dựng
những mối
quan hệ lâu dài

Tạo ra các sản
phẩm và dịch
vụ mới

Đảm bảo luôn
có sự kiểm soát
nội bộ hiệu quả

Thu hút, phát triển
và giữ gìn tài năng

Nâng cao công
nghệ để thành công

Đảm bảo một môi
trường làm việc tích

cực, lành mạnh

Nguồn: Niven, 2006
Hình 1-3: Thí dụ về bản đồ chiến lược của một tổ chức
Trên thực tế, các bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo của
thẻ điểm cân bằng để làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn.
Bản đồ hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu
khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được
thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
1.2 Các thước đo của BSC
1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất
Hiệu quả (Effectiveness) đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được


14

chọn và mức độ chúng được thực hiện. Hiệu quả trong quản trị trước hết cần hiểu
chính là làm đúng việc bởi vì làm đúng việc sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng. Hay nói
cách khác các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị chọn được
mục tiêu đúng và đạt được chúng.
Từ đó, chúng ta có khái niệm: Hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được
với mục tiêu đã đặt ra.
Hiệu quả =

Kết quả đạt được
Mục tiêu

Hiệu suất (Efficiency) đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào để
đạt mục tiêu. Chúng ta có thể khái niệm: Hiệu suất chính là sự so sánh giữa kết quả
đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất

càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn.
Hiệu suất =

Kết quả đạt được
Chi phí

Hiệu suất có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp. Khi đứng
trước nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương
án, cân nhắc kỹ để chọn cách thức giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn thấp.
1.2.2 Các loại thước đo kết quả thực hiện của BSC
Chúng ta biết rằng mục tiêu thực hiện là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc
cụ thể mà chúng ta cần thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược một cách thành
công. Nhưng làm sao biết được liệu chúng ta có đang thực hiện tốt các mục tiêu của
mình không? Chúng ta sử dụng các thước đo việc thực hiện công việc (performance
measures). Theo Niven (2006), chúng ta có thể định nghĩa các thước đo như là các
tiêu chuẩn định lượng (thường là vậy chứ không nhất thiết phải như vậy) được sử
dụng để đánh giá và truyền đạt việc thực hiện so với các kết quả được mong đợi.
Trong thẻ điểm cân bằng, có hai loại thước đo chủ yếu là: các chỉ số dẫn dắt


15

(leading indicators) và các chỉ số theo sau (lagging indicators). Các chỉ số theo sau
đo lường các kết quả của các hành động đã được thực hiện trước đó, trong khi các
chỉ số dẫn dắt là thước đo các hành động cần được thực hiện để dẫn đến các kết quả
cần đạt được trong các chỉ số dẫn dắt. Để dễ hiểu, chúng ta có thể hình dung như
sau: nếu doanh thu là một kết quả được đo bởi chỉ số theo sau, thì thời gian dành
cho khách hàng (nhằm đạt được mức doanh thu mong muốn) có thể được xem là
một chỉ số dẫn dắt. Hai loại thước đo này được so sánh trong Bảng 1-1.
Bảng 1-1: Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo sau

Định
nghĩa

Chỉ số dẫn dắt
+ Các thước đo định hướng hoặc
dẫn hướng tới kết quả của phép đo
theo sau.
+ Thường đo lường các quy trình
và hoạt động trung gian.

Chỉ số theo sau
+ Các thước đo tập trung vào các
kết quả khi kết thúc một khoảng
thời gian.
+ Thường biểu thị kết quả của
công việc cần thực hiện.

ví

+ Thời gian dành cho khách hàng.
+ Các tuyên bố được đưa ra.
+ Sự vắng mặt.

+ Thị phần.
+ Doanh thu.
+ Sự hài lòng của nhân viên.

Các lợi
thế

+ Có tính dự đoán và cho phép tổ
chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trên
kết quả.

+ Thường dễ xác định và dễ nắm
bắt.

Các vấn
đề

+ Có thể khó khăn trong việc xác
định và nắm bắt.
+ Thường đo lường các hoạt động
hiện tại, không mang tính lịch sử.

+ Mang tính lịch sử
+ Không phản ánh các hoạt động
hiện tại.
+ Thiếu sức mạnh dự đoán.

Các
dụ

Nguồn: Niven, 2006
Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp cả các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo
sau. Không có các tác nhân dẫn dắt kết quả, các chỉ số theo sau không thể cho chúng
ta biết cách làm tăng khả năng đạt được kết quả. Ngược lại, các chỉ số dẫn dắt có
thể báo hiệu những sự cải thiện chính trong tổ chức, nhưng không cho biết liệu
những cải thiện đó có làm gia tăng kết quả về khách hàng và tài chính hay không.