Ứng dụng bảng thẻ điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần in và bao bì bình thuận
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.63 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------
TRẦN THỊ THANH HÀ
ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY
DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------
TRẦN THỊ THANH HÀ
ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY
DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ ĐÌNH TRỰC
TP.HCM - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng
dẫn khoa học của TS. Lê Đình Trực và chưa được công bố dưới hình thức nào.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không
trùng lặp với các đề tài khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2015
Tác giả
Trần Thị Thanh Hà
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................................. 1
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan ................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.................................................................................. 3
3.1. Mục tiêu chung ............................................................................................3
3.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................3
4.2. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 4
6. Kết cấu luận văn .......................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ........................5
1.1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng ..................................................5
1.1.1. Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng ........................................................... 5
1.1.2. Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp ............ 5
1.1.2.1. Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin ..................6
1.1.2.2. Môi trường hoạt động kinh doanh mới ...................................................6
1.1.2.3. Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .............................7
1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .......................................................................... 9
1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược ................................................................... 13
1.1.4.1. Tầm nhìn ...............................................................................................13
1.1.4.2. Sứ mệnh.................................................................................................13
1.1.4.3. Chiến lược .............................................................................................13
1.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng ........................................................................14
1.2.1. Phương diện tài chính (Fianancial Perspective) ............................................. 14
1.2.1.1. Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay
đổi của lợi nhuận hoạt động ..............................................................................15
1.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính ................16
1.2.2. Phương diện khách hàng (Customer Perspective) .......................................... 17
1.2.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ (Internal business process
Perspective) .................................................................................................................... 19
1.2.3.1. Quy trình cải tiến ..................................................................................20
1.2.3.2. Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng .........................................21
1.2.3.3. Quy trình hoạt động sau bán hàng .......................................................22
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) ..... 22
1.2.5. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp ............................... 25
1.2.5.1. Mối quan hệ nhân quả ..........................................................................25
1.2.5.2. Định hướng hoạt động ..........................................................................26
1.2.5.3. Liên kết với các mục tiêu tài chính .......................................................26
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................29
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC
HIỆN CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY BIPACO .................................................30
2.1. Giới thiệu tổng quan về BIPACO ...................................................................30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất kinh doanh.................................... 31
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và quy trình sản xuất ....................................................... 34
2.3. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại BIPACO ...................................35
2.3.1. Về phương diện tài chính .................................................................................. 35
2.3.1.1. Công tác xác định kết quả hoạt động kinh doanh ................................35
2.3.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động về mặt tài chính .......................................35
2.3.2. Về phương diện khách hàng .............................................................................. 40
2.3.2.1. Tình hình khách hàng của công ty ........................................................40
2.3.2.2. Đánh giá kết quả về mặt khách hàng ...................................................41
2.3.3. Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ................................................ 43
2.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển .............................................................. 46
2.4. Nhận xét thực trạng đánh giá thực hiện chiến lƣợc tại công ty BIPACO ..46
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................48
CHƢƠNG 3. ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIPACO ..........................................................49
3.1. Sự cần thiết phải ứng dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
hoạt động tại BIPACO ............................................................................................49
3.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc cạnh tranh của BIPACO ...........................51
3.3.1. Tầm nhìn .............................................................................................................. 51
3.3.2. Sứ mệnh ............................................................................................................... 51
3.3.3. Chiến lược cạnh tranh của BIPACO ................................................................ 52
3.4. Xây dựng hệ thống các mục tiêu và thƣớc đo kết quả hoạt động theo
phƣơng pháp bảng điểm cân bằng ........................................................................55
3.4.1. Phương diện tài chính ....................................................................................... 55
3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ....................................................55
3.4.1.2. Thước đo của phương diện tài chính ...................................................55
3.4.2. Phương diện khách hàng .................................................................................. 65
3.4.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng................................................65
3.4.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng ..............................................66
3.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................................... 68
3.4.3.1. Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .....................68
3.4.3.2. Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ....................69
3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................... 71
3.4.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .................................71
3.4.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển................................72
3.4.5. Bản đồ chiến lược của BIPACO ....................................................................... 74
3.5. Triển khai thực hiện hệ thống bảng điểm cân bằng để đo lƣờng kết quả
thực hiện chiến lƣợc tại BIPACO năm 2015 ........................................................76
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................78
KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NVLTT:
Nguyên vật liệu trực tiếp
VLP:
Vật liệu phụ
NCTT:
Nhân công trực tiếp
LĐTT:
Lao động trực tiếp
ĐPSXC:
Định phí sản xuất chung
ĐP:
Định phí
CPBH:
Chi phí bán hàng
ĐPBH:
Định phí bán hàng
CPQLDN:
Chi phí quản lý doanh nghiệp
LNHĐ:
Lợi nhuận hoạt động
KH:
Khách hàng
NV:
Nhân viên
DT:
Doanh thu
SP:
Sản phẩm
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 . Cấu trúc Bảng điểm cân bằng ....................................................................9
Hình 1.2. Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện khách hàng ...............18
Hình 1.3. Chuỗi giá trị của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........................20
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong Bảng điểm cân bằng ...................................26
Hình 1.5. Bản đồ chiến lược .....................................................................................28
Hình 2.1. Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh BIPACO ...........................31
Hình 2.2. Tổ chức bộ máy kế toán tại BIPACO ........................................................33
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2014 .............36
Bảng 2.2. Bảng phân tích biến động doanh thu 2013 – 2014 ...................................36
Bảng 2.3. Bảng phân tích biến động chi phí 2013 – 2014 .......................................37
Bảng 2.4. Bảng phân tích biến động lợi nhuận 2013 – 2014 ...................................37
Bảng 2.5. Các chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả hoạt động ...................................38
Bảng 2.6. Bảng khảo sát thị phần sản phẩm in offset và bao bì ..............................42
tỉnh Bình Thuận năm 2014 ........................................................................................42
Bảng 2.7. Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng năm 2014 ...........................................43
Bảng 3.1. Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của .. lợi
nhuận hoạt động từ sản phẩm bao bì năm 2013 - 2014 ............................................61
Bảng 3.2. Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi
nhuận hoạt động từ sản phẩm in offset năm 2013 - 2014 .........................................62
Bảng 3.3. Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi
nhuận hoạt động năm 2014 – 2015 cho sản phẩm bao bì .........................................63
Bảng 3.4 Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi
nhuận hoạt động năm 2014 – 2015 cho sản phẩm in offset ......................................63
Bảng 3.5. Bản đồ chiến lược của BIPACO ...............................................................75
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới, môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt, các doanh nghiệp dành nhiều thời gian và nguồn lực để xây dựng
chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Hầu hết các
doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đều ra sức cải thiện hiệu quả của các quy
trình hiện tại thông qua việc giảm thiểu chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm, rút
ngắn thời gian cung cấp nhưng họ lại không xác định được những quy trình nào
thực sự mang tính chiến lược: là những quy trình cần phải thực hiện có hiệu quả cao
để chiến lược của doanh nghiệp đi đến thành công.
Để đáp ứng yêu cầu đó, bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời như
là một công cụ giúp cho các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các
mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt
động nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Những nghiên cứu gần đây cho thấy phương pháp bảng điểm cân bằng đã vượt xa
hơn là một hệ thống đo lường cải tiến. Một số doanh nghiệp đang sử dụng nó không
chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn sử dụng như một hệ thống quản lý cốt
lõi của họ. Phương pháp bảng điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn
thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn
toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá
của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông.
Từ những tính ưu việt của bảng điểm cân bằng, tác giả cho rằng cần thiết phải
sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường và đánh giá mức độ thực hiện chiến lược
của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Thuận (BIPACO). Là một doanh nghiệp
hoạt động trong ngành in offset và sản xuất bao bì, Công ty BIPACO cũng đang
đứng trước áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty in offset và sản xuất bao bì khác
có tiềm lực mạnh đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Điều này đặt ra vấn
đề làm thế nào để củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIPACO nhằm đáp
ứng được yêu cầu của thị trường; đòi hỏi công ty phải xây dựng được một chiến
2
lược phù hợp, một kế hoạch triển khai thực thi chiến lược có hiệu quả và một hệ
thống đo lường kết quả thực hiện . Từ thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Bảng điểm
cân bằng là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Bảng điểm cân bằng giúp công ty tạo
ra một hệ thống các mục tiêu và thước đo cụ thể để hiện thực hóa các chiến lược.
Khi các kết quả hoạt động được đo lường công bằng và hợp lý sẽ khuyến khích tất
cả các nhân viên, các bộ phận trong công ty phát huy năng lực, tăng cường hợp tác,
tích cực cống hiến để hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài luận văn: “Ứng dụng Bảng điểm
cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược
cạnh tranh của Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Thuận (BIPACO)”.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan
Hiện nay đã có khá nhiều công trình khoa học nghiên cứu ứng dụng Bảng
điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động, do tính hữu hiệu và khả thi của
công cụ này. Tác giả đã nghiên cứu với mục tiêu kế thừa và phát triển ứng dụng từ
các công trình có liên quan đến lĩnh vực tác giả nghiên cứu như sau:
Tống Thị Mai Anh, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đã đưa ra cái nhìn tổng quan về phương pháp vận dụng
Bảng điểm cân bằng thông qua bốn phương diện. Với từng phương diện, tác giả
Mai Anh đã đề xuất các mục tiêu cụ thể và các thước đo đánh giá tương ứng. Tuy
nhiên tác giả vẫn chưa đưa ra được các cơ sở để xây dựng được các chỉ tiêu kế
hoạch cho nhà in.
Lê Thị Thảo Hương, 2013. Xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH
MTV Dược Sài Gòn. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trong
luận văn, tác giả Thảo Hương đã xây dựng được bảng cân bằng điểm để đánh giá
thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ,
nhân lực. Tuy nhiên các chỉ số tài chính dùng để đánh giá được đưa ra chưa có cơ
sở và chưa khả thi; đồng thời tác giả chưa làm rõ được một số thước đo quan trọng
trong phương diện khách hàng.
3
Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường
thành quả hoạt động tạo Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai. Luận văn Thạc sỹ.
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đã cung cấp cho người đọc một bức
tranh tổng quan và đầy đủ về ứng dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Tân Mai,các
thông tin rất hữu ích, khoa học và có tính khả thi. Tác giả Ánh Nguyệt đã phân tích
điểm yếu và điểm mạnh của công ty từ đó xác định tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng
chiến lược của công ty. Tác giả cũng đã xây dựng các bảng khảo sát cho công ty sử
dụng. Tuy nhiên trong phương diện tài chính khi đánh giá chỉ số tài chính tác giả
chỉ sử dụng chỉ số ROE để đánh giá, điều này làm cho việc đánh giá trở nên phiến
diện.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục tiêu chung
Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động thực hiện dựa trên chiến lược
cạnh tranh thông qua bảng điểm cân bằng tại Công ty BIPACO.
3.2. Mục tiêu cụ thể
-
Hệ thống hóa những lý luận về Bảng điểm cân bằng trong đánh giá đo lường
và quản lý chiến lược kinh doanh.
-
Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến
lược từ đó thấy được những thành công và hạn chế công ty đang vướng mắc.
-
Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết
những hạn chế trên của công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Chiến lược và định hướng kinh doanh của Công ty BIPACO đến năm 2020
- Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty BIPACO
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện chiến
lược tại Công ty cổ phần BIPACO trong năm 2013 – 2014. Do hạn chế về dung
lượng của đề tài, đồng thời để đáp ứng mục đích nghiên cứu của đề tài và để đảm
4
bảo các giải pháp mang tính khả thi, phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở một
số vấn đề sau:
-
Luận văn chủ yếu tập trung vào việc nghiên cứu và ứng dụng Bảng điểm cân
bằng ở cấp độ công ty, không đi sâu vào phân tầng ứng dụng Bảng điểm cân
bằng ở cấp độ các phòng ban.
-
Luận văn chỉ nghiên cứu kết quả hoạt động bao gồm lợi nhuận từ hoạt động
sản suất kinh doanh sản phẩm in offset và bao bì, không đi vào nghiên cứu lợi
nhuận từ hoạt động tài chính và hoạt động khác.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được dựa trên phương pháp thống kê và phân tích từ những số liệu
thu thập được từ Công ty.
Để kết quả đánh giá được chính xác và hiệu quả, Ban giám đốc điều hành của
công ty, trưởng và phó phòng Kỹ thuật – Kinh doanh cùng với các trưởng và phó
phòng khác đã được mời tham gia vào việc xây dựng và đánh giá các mục tiêu,
thước đo và các chỉ tiêu thực hiện.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được thiết kế gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược tại
Công ty BIPACO.
Chương 3: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết
quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty BIPACO.
5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng
1.1.1. Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư của trường
Đại học Havard Business, và David Norton, giám đốc tài chính của Nolan Norton,
Boston. Năm 1990 Kaplan và Norton nghiên cứu 12 công ty nhằm khám phá
phương pháp đánh giá kết quả kinh doanh mới. Động cơ của việc nghiên cứu nhằm
khẳng định thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với các doanh nghiệp trong
thời hiện đại. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đánh giá bằng thước đo kết quả tài
chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị doanh nghiệp. Một số phương
pháp thay thế khả thi được đưa ra đều dựa trên ý tưởng về một bảng điểm
(Scorecard) mô tả những thước đo nhằm đo lường được những hoạt động trong toàn
bộ doanh nghiệp – như là các vấn đề về khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ, các hoạt động của nhân viên và các vấn đề liên quan đến cổ đông. Kaplan và
Norton đặt tên cho công cụ này là Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard).
Kaplan và Norton đã tóm tắt và phát hành thành sách năm 1996, với tựa đề
“Translating Strategy into action - The Balance Scorecard”.
Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã được ứng dụng trong hơn một nửa doanh
nghiệp trong danh sách 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ và con số này vẫn tiếp tục
tăng lên. Bảng điểm cân bằng được ứng dụng hiệu quả trong các các doanh nghiệp
kinh doanh, các tổ chức phi lợi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp. Bảng
điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi và hiệu quả đến mức Tạp chí Harvard
Business Rewiew bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.1.2. Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp
Ngày nay các doanh nghiệp cạnh tranh trong một môi trường đầy khó khăn và
phức tạp và do đó việc cụ thể hơn các mục tiêu chiến lược và các phương pháp thực
hiện để đạt được các mục tiêu đó là cực kỳ quan trọng.
6
1.1.2.1. Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin
Các doanh nghiệp hiện đang trong giai đoạn chuyển đổi từ cạnh tranh trong
thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại thông tin. Ngày nay khả năng
huy động và khai thác tiềm năng của tài sản vô hình mang tính quyết định hơn là chỉ
quan tâm đến đầu tư và quản lý tài sản hữu hình. Tài sản vô hình có thể giúp cho
doanh nghiệp:
-
Phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và phân khúc thị trường mới.
-
Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ được cải tiến theo nhu cầu của khách
hàng mục tiêu.
-
Sản xuất và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, giá thành
thấp và thời gian sản xuất ngắn.
-
Khuyến khích các kỹ năng của nhân viên, tạo động lực tiếp tục cải tiến năng
lực sản xuất, chất lượng, thời gian phản hồi.
-
Ứng dụng công nghệ thông tin, khai thác cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin.
Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình
có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh. Với
sự thay đổi này đòi hỏi hệ thống đo lường phải có khả năng nhận diện, mô tả, kiểm
soát và khai thác triệt để tài sản vô hình tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Môi trường hoạt động kinh doanh mới
Trong kỷ nguyên thông tin, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có những
yêu cầu mới:
- Quy trình hoạt động của các bộ phận có chức năng đan xen với nhau:
Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh bằng cách
chuyên môn hóa từng nhiệm vụ riêng biệt: sản xuất, mua hàng, phân phối, tiếp thị
và công nghệ. Sự chuyên môn hóa này giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao,
tuy nhiên theo thời gian việc chuyên môn hóa các nhiệm vụ riêng lẻ này gây ra hậu
quả là sự rời rạc giữa các bộ phận, và một quy trình kinh doanh phản ứng chậm với
nhu cầu của thị trường.
7
- Kết nối khách hàng với nhà cung cấp: thời đại thông tin cho phép các
doanh nghiệp kết nối các quy trình cung cấp, sản xuất và phân phối để có thể sản
xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng mà không phải sản xuất theo kế hoạch sản
xuất của doanh nghiệp. Một hệ thống sản xuất tức thời (just - in - time) kết nối từ
đơn đặt hàng của khách hàng đến nhà cung cấp nguyên vật liệu, giúp cải tiến đáng
kể về chi phí, chất lượng và thời gian.
- Phát sinh nhiều phân khúc khách hàng khác nhau: khi khách hàng đã được
thỏa mãn những nhu cầu cơ bản thì họ muốn có những sản phẩm đáp ứng được nhu
cầu của từng cá nhân. Các doanh nghiệp cần tìm cách cung cấp những sản phẩm và
dịch vụ cho từng phân khúc khách hàng khác nhau nhưng không phải bỏ ra chi phí
bất lợi do sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng thấp.
- Phạm vi hoạt động kinh doanh mở rộng trên toàn cầu: trong kỷ nguyên
thông tin ranh giới quốc gia không còn là rào chắn, doanh nghiệp không chỉ cạnh
tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty lớn
mạnh trên thế giới. Khoản đầu tư để sản xuất, phát triển sản phẩm và dịch vụ cần
phải được bù đắp bởi doanh số từ khách hàng trên toàn cầu.
- Sự cải tiến: dòng dời sản phẩm ngày càng được rút ngắn, các doanh nghiệp
luôn phải đáp ứng nhu cầu tương lai của khách hàng, phát minh ra sản phẩm và dịch
vụ mới, nhanh chóng khai thác công nghệ mới vào những quy trình sản xuất và quy
trình phân phối hiệu quả.
- Nhân viên có trình độ: sự cạnh tranh ở thế kỷ này đòi hỏi phải tăng lực
lượng nhân viên thực hiện công việc phân tích như: thiết kế, kỹ sư, phát triển thị
trường, quản lý và quản trị. Ngày nay, tất cả các nhân viên phải đóng góp giá trị cho
công ty bằng những gì họ biết và bằng những thông tin họ có thể cung cấp. Đầu tư,
quản lý và khai thác kiến thức của tất cả nhân viên là điều mấu chốt dẫn đến thành
công trong kỷ nguyên thông tin hiện nay.
1.1.2.3. Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
- Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đủ thông tin để đánh giá
kết quả hoạt động. Trong thời đại công nghiệp hầu hết các tài sản của doanh nghiệp
8
là tài sản hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai, nhà xưởng, hệ thống kế toán tài
chính đơn giản chỉ xác định giá trị của những tài sản này. Tuy nhiên sang thế kỷ 21,
kỷ nguyên của thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình
cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Nhưng hệ thống kế toán
tài chính truyền thống không xác định được giá trị chính xác của những tài sản vô
hình này.
- Cung cấp những thông tin trong quá khứ: Các thước đo tài chính là công cụ
cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh
nghiệp. Tuy nhiên những kết quả này không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp trong tương lai.
- Các thông tin được tập hợp riêng rẽ, rời rạc: Các báo cáo tài chính trong
doanh nghiệp thường được lập bởi các bộ phận chức năng riêng rẽ, báo cáo của
từng bộ phận này sẽ được cộng lại tạo thành bức tranh chung cho toàn doanh
nghiệp. Phương pháp này hiện nay không còn thích hợp khi thực hiện công việc cần
hợp tác giữa nhiều bộ phận với nhau. Ngày nay các bộ phận chức năng khác nhau
phải phối hợp cùng nhau để giải quyết những vấn đề cấp bách và từ đó tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên hệ thống đo lường tài chính hiện nay không có cách
nào tính toán được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ này.
- Hi sinh giá trị dài hạn: Đặc trưng chung của các báo cáo tài chính truyền
thống là cắt giảm các chi phí để tạo ra một báo cáo tích cực trong ngắn hạn. Tuy
nhiên những nỗ lực cắt giảm chi phí này thường hướng vào những hoạt động tạo ra
giá trị lâu dài cho doanh nghiệp như nghiên cứu và phát triển, phát triển quan hệ
khách hàng. Điều này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực, gây ảnh
hưởng đến giá trị trong tương lai của doanh nghiệp.
Từ những hạn chế trên, yêu cầu đặt ra là cần phải đo lường được những giá trị
được tạo ra từ tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như sự hài lòng của
khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, nhân viên năng động và có kỹ
năng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ linh hoạt. Nếu tài sản vô hình của
9
doanh nghiệp có thể được đo lường và đánh giá thì có thể nâng cao giá trị của tài
sản này từ đó cải tiến về kết quả tài chính và tạo dựng giá trị cho doanh nghiệp.
Để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính và đáp ứng được những
yêu cầu trên Bảng điểm cân bằng đã ra đời. Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì thước
đo tài chính truyền thống, ngoài ra còn bổ sung thêm những thước đo để đo lường
những giá trị doanh nghiệp tạo ra trong tương lai nhờ đầu tư vào mối quan hệ với
khách hàng, kỹ năng nhân viên, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, công nghệ
và cải tiến.
1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên
bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển.
Hình 1.1 . Cấu trúc Bảng điểm cân bằng
(Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2007, trang 4)
10
Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì tầm quan trọng của việc đạt được các mục
tiêu tài chính, bên cạnh đó nó còn bao gồm những thước đo kết quả khác nhằm
hướng tới thực hiện những mục tiêu tài chính này. Bảng điểm cân bằng đo lường
kết quả của doanh nghiệp thông qua sự cân bằng của bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Hình 1.1).
Bảng điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp nắm bắt được kết quả tài chính,
đồng thời theo dõi và kiểm soát quá trình hình thành nên năng lực và tài sản vô hình
cần thiết cho tăng trưởng trong tương lai theo chiến lược đã đề ra.
Bảng điểm cân bằng đóng vai trò vừa là hệ thống đo lường và đánh giá kết
quả cho nhà quản lý, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền đạt
thông tin.
Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường và đánh giá kết quả
Nếu một doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công trong thời đại cạnh tranh
thông tin, họ phải sử dụng hệ thống đo lường và quản lý được chuyển từ tầm nhìn
và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn
và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể và thước
đo rõ ràng cấu thành nên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Bảng điểm cân bằng phải kết nối được những mục tiêu và thước đo của các
phương diện với nhau, các mục tiêu và các thước đo này phải phù hợp và tăng
cường lẫn nhau. Bảng điểm cân bằng phải kết hợp chặt chẽ các mối quan hệ nhân
quả giữa các chỉ số quan trọng, gồm: “chỉ số trễ” (lagging indicator) đó là kết quả
của những hành động đã thực hiện trong quá khứ với chỉ số định hướng (leading
indicator – hay còn gọi là các “chỉ số sớm”) để định hướng hiệu quả kinh tế trong
tương lai, nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định.
Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
Theo nghiên cứu vào năm 1999 của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70%
thất bại của các giám đốc điều hành không phải là kết quả của chiến lược yếu kém
mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược. Trong khi việc xây
11
dựng một chiến lược là một nhiệm vụ đơn giản thì việc thực thi thành công chiến
lược lại là một nhiệm vụ khó khăn cho các nhà quản trị. Thất bại khi thực hiện
không phải do chiến lược mà do những rào cản khi thực hiện chiến lược. Theo
nghiên cứu của hai ông Robert S. Kaplan và David P. Norton thì có bốn rào cản tồn
tại trong quá trình thực thi chiến lược ở các doanh nghiệp như sau:
- Rào cản về tầm nhìn : đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của
doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp vẫn quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát.
- Rào cản về con người : động cơ làm việc của các nhân viên thường tập trung
cho những kết quả tài chính ngắn hạn, chưa gắn với chiến lược dài hạn.
- Rào cản về nguồn lực : phần lớn các doanh nghiệp thường tách biệt quá trình
hoạch định ngân sách với hoạch định chiến lược.
- Rào cản về quản trị : nhiều nhà quản trị hiện nay mất nhiều thời gian để
phân tích kết quả tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục các nhược điểm. Họ
cần tập trung vào phân tích những nhược điểm để hiểu rõ hơn cách thức tạo giá trị
cho doanh nghiệp hoặc nguyên nhân đang phá hủy doanh nghiệp.
Mục tiêu ban đầu của Bảng điểm cân bằng là cân bằng giữa các chỉ số tài
chính với các chỉ số định hướng đến các giá trị trong tương lai. Nhưng bên cạnh đó
Bảng điểm cân bằng còn được xem là công cụ quan trọng để kết nối những hoạt
động ngắn hạn với chiến lược của doanh nghiệp. Nhờ đó Bảng điểm cân bằng giúp
khắc phục những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược như đã đề cập trên :
-
Vượt qua rào cản tầm nhìn: Bảng điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là
chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những mục
tiêu, thước đo, từng chỉ tiêu và hành động cụ thể trong bốn phương diện của Bảng
điểm cân bằng.
-
Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì tất
cả các cấp trong doanh nghiệp phải hiểu rõ và thực hiện nó. Phổ biến và truyền đạt
Bảng điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận trong doanh nghiệp và
tạo cho nhân viên có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược
của doanh nghiệp. Tất cả các cấp trong doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo
12
giá trị của họ liên kết với các mục tiêu của cấp cao hơn thông qua triển khai Bảng
điểm cân bằng.
-
Vượt qua rào cản về nguồn lực: Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho phép gắn
kết các quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách với nhau. Khi xây
dựng Bảng điểm cân bằng doanh nghiệp cần xác định nguồn nhân lực và nguồn tài
chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của bảng điểm, phải tạo nền tảng cho việc
xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.
-
Vượt qua rào cản về quản lý: Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các
nhà quản trị cần tập trung phân tích và khắc phục những khuyết điểm trong quá
trình thực thi chiến lược thay vì chỉ phân tích những thay đổi giữa thực tế so với
chiến lược. Bảng điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để các kết quả của
bảng điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc phân tích, nghiên cứu này và giúp
hoạch định chiến lược để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai.
Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin
Bảng điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu, một ngôn ngữ để truyền đạt
nhiệm vụ và chiến lược của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng cho các nhân viên
thấy được những động lực dẫn đến thành công trong hiện tại và trong tương lai.
Bằng cách chỉ rõ ra cho toàn thể nhân viên hiểu được những kết quả doanh nghiệp
muốn đạt được, nhà điều hành cấp cao hi vọng sẽ hướng toàn năng lực của doanh
nghiệp, kiến thức chuyên môn của toàn thể nhân viên hướng tới đạt được mục tiêu
trong dài hạn.
Các thước đo trong Bảng điểm cân bằng được dùng để chỉ rõ ra chiến lược
của doanh nghiệp, để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp, giúp kết hợp giữa
từng cá nhân với doanh nghiệp, kết hợp những sáng kiến của các bộ phận với nhau
nhằm thực hiện mục tiêu chung. Bảng điểm cân bằng cần được xem như là một hệ
thống truyền thông tin và học hỏi, mà không phải là hệ thống kiểm soát.
13
1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược
1.1.4.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra
về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trường kinh doanh.
Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà doanh nghiệp muốn vươn tới. Các nhà
quản trị phải là những người biết rõ nhất con đường (sứ mệnh) mà họ đang đi và nó
được thực hiện ở đâu (tầm nhìn). Khi cả hai sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các
vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và
rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên
kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà nó
muốn vươn tới.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người.
1.1.4.2. Sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để
phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin,
mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra
đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
1.1.4.3. Chiến lược
Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là
việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như đáp
ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
14
1.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng
1.2.1. Phương diện tài chính (Fianancial Perspective)
Phương diện tài chính là nội dung được quan tâm nhất, vì đây là tiền đề cho
những hoạt động của doanh nghiệp. Bắt đầu từ những mục tiêu trong phương diện
tài chính, sau đó kết nối những mục tiêu này với những mục tiêu cần thực hiện
trong phương diện khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, phương
diện học hỏi và phát triển để nhằm đạt được kết quả kinh tế trong dài hạn đã đề ra.
Mục tiêu của phƣơng diện tài chính
Mục tiêu trong Bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Đối với phương diện tài chính mục tiêu tài chính được xây
dựng dựa trên chiến lược tài chính và chiến lược cạnh tranh. Trong đó chiến lược tài
chính là mục tiêu doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn, bao gồm:
-
Chiến lược năng suất: trong ngắn hạn hay trong dài hạn mục tiêu của chiến
lược là cải thiện cấu trúc chi phí/lợi nhuận và gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản.
-
Chiến lược tăng trưởng: mục tiêu là tăng trưởng doanh thu, gia tăng lợi
nhuận và nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Tùy theo mục tiêu tài chính của từng giai đoạn mà doanh nghiệp xây dựng
chiến lược cạnh tranh cho phù hợp. Hiện nay có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ
bản mà doanh nghiệp có thể xây dựng cho phù hợp với tình hình kinh doanh trong
từng giai đoạn cụ thể, đó là:
-
Chiến lược sản phẩm khác biệt: doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm có tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản
phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so
với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất, thực hiện các biện
pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
Thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính
Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục
tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá
15
liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và liệu có đang đi đúng hướng hay
không. Khi đánh giá về mặt tài chính cần đánh giá đồng thời cả hai mặt: thứ nhất là
phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi
nhuận hoạt động và thứ hai là đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài
chính.
1.2.1.1. Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi
của lợi nhuận hoạt động
Phân tích sự thay đổi lợi nhuận hoạt động: Theo các nhà nghiên cứu
Horngren, Datar và Foster để đánh giá mức độ thành công trong việc thực thi chiến
lược các doanh nghiệp có thể so sánh lợi nhuận hoạt động của năm nay với năm
trước, xác định bằng công thức:
Chênh lệch về lợi
nhuận hoạt động
=
Lợi nhuận hoạt
động năm nay
–
Lợi nhuận hoạt
động năm trước
Với cách đánh giá này cần phân tích từng nhân tố làm tăng lợi nhuận hoạt
động. Lợi nhuận hoạt động có thể tăng do tăng trưởng sản lượng tiêu thụ. Ngoài ra,
lợi nhuận hoạt động tăng còn là kết quả của việc doanh nghiệp thực hiện thành công
chiến lược sản phẩm khác biệt hoặc chiến lược dẫn đầu chi phí. (Horngren, Datar,
Foster, 2007)
Một doanh nghiệp nếu thực hiện thành công chiến lược sản phẩm khác biệt,
họ có thể sẽ bán sản phẩm với giá đầu ra cao hơn nhiều lần so với giá đầu vào, điều
này giúp đẩy lợi nhuận hoạt động tăng đáng kể. Trường hợp này được gọi là lợi
nhuận hoạt động thay đổi do ảnh hưởng của nhân tố giá.
Tương tự nếu doanh nghiệp thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thành công
họ có thể sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất bằng cách cải tiến năng suất.
Trường hợp này được gọi là lợi nhuận hoạt động thay đổi do ảnh hưởng của năng
suất. Do đó khi đánh giá mức độ thực hiện thành công chiến lược cần phân tích
riêng ảnh hưởng của nhân tố tăng trưởng, nhân tố giá và nhân tố năng suất đối với
sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động.
16
1.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment – ROI): là một tỷ số tài chính
thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn, được tính bằng công thức:
Lợi nhuận ròng sau thuế
ROI =
Vốn đầu tư bình quân
ROI là thước đo hiệu suất sử dụng để đánh giá hiệu quả đầu tư của doanh
nghiệp. Nó là một trong những chỉ tiêu phổ biến nhất được sử dụng để đánh giá các
kết quả tài chính, đầu tư kinh doanh.
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (Return on total assets - ROA): đo lường khả
năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty.
Lợi nhuận ròng sau thuế
ROI =
Tổng tài sản
Tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu. Cả hai
nguồn vốn này được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động của công ty. Hiệu quả của
việc chuyển vốn đầu tư thành lợi nhuận được thể hiện qua ROA. ROA càng cao thì
càng tốt vì công ty đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn.
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity – ROE):
Lợi nhuận ròng sau thuế
ROE =
Bình quân vốn chủ sở hữu
ROE là tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu bình quân. ROE được tính
bằng cách lấy lợi nhuận ròng sau thuế chia cho giá trị bình quân vốn chủ sở hữu.
ROE là chỉ tiêu các nhà đầu tư rất quan tâm, vì nó cho thấy khả năng tạo lãi của 1
đồng vốn họ bỏ ra để đầu tư vào công ty.
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (Return on Sales - ROS:) được tính bằng
cách lấy Lợi nhuận sau thuế chia cho Doanh thu thuần. Chỉ tiêu này cho biết với
một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận. Là một tỷ lệ sử dụng rộng rãi để đánh giá hiệu suất hoạt động của một
