Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH MTV phong lan kim oanh

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


TỪ THẾ XƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


TỪ THẾ XƯƠNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG LỆ CHI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu và kết quả
trình bày trong đề bài là trung thực và chưa từng được công bố trước đây.
Các số liệu, kết quả do trực tiếp tác giả thu thập, thống kê và xử lý. Các
nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong đề tài đều được ghi rõ nguồn trích
dẫn.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Học viên

TỪ THẾ XƯƠNG

năm


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình
Danh mục biểu đồ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ..................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................4
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM ......................................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối...................................................................5
1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối ....................................................................5
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh .........................................................5
1.2.2. Khuyến khích các thành viên hoạt động ....................................................6
1.2.3. Đánh giá các thành viên .............................................................................7
1.2.4. Quản lý dòng chảy kênh phân phối ............................................................7
1.2.5. Quản trị xung đột trong kênh phân phối ....................................................9
1.3. Thiết kế kênh phân phối .................................................................................10
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối .......................................14
1.4.1. Môi trường vi mô .....................................................................................14
1.4.2. Môi trường vĩ mô .....................................................................................15
1.5. Sử dụng marketing mix trong quản trị kênh phân phối ..................................17
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................18


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH ................................. 19
2.1. Giới thiệu chung về Công ty ...........................................................................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................19
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh: ...............................................................................19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty........................................20
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ..................................................21
2.1.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................24
2.1.6. Cơ cấu thị trường nhập khẩu hàng hóa ....................................................26

2.2. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty tại
TP.HCM .................................................................................................................29
2.2.1. Mạng lưới phân phối ................................................................................29
2.2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty ..........................31
2.2.3. Động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh ...............................32
2.2.4. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối của công ty
............................................................................................................................36
2.2.5. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty ....................38
2.2.6. Mâu thuẫn và xung đột các thành viên trong kênh phân phối của công ty
............................................................................................................................42
2.3. Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của công ty ........43
2.3.1. Môi trường vi mô: ....................................................................................43
2.3.2 Môi trường vĩ mô ......................................................................................45
2.4. Các chiến lược trong marketing mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối .............49
2.5. Những hạn chế còn tồn đọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của
công ty....................................................................................................................50
2.6. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................52
2.6.1. Giới thiệu về nghiên cứu ..........................................................................52
2.6.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................52
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................53
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY ........................................................................................... 54


3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim
Oanh đến năm 2020 ...............................................................................................54
3.1.1. Định hướng phát triển ..............................................................................54
3.1.2. Mục tiêu phát triển ...................................................................................54
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
MTV Phong Lan Kim Oanh tại Tp.HCM ..............................................................55

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại Tp.HCM .......55
3.2.2. Giải pháp cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên
kênh tại Tp.HCM ................................................................................................59
3.2.3. Giải pháp thường xuyên đánh giá các thành viên trong kênh ..................63
3.2.4. Hoàn thiện hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối .......66
3.2.5. Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh
phân phối ............................................................................................................68
3.2.6. Một vài chính sách về các hoạt động Marketing ......................................70
3.3. Kiến nghị với nhà nước ..................................................................................73
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................74
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn.

MTV

: Một thành viên.

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới.

Tp.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh.

CNTT

: Công nghệ thông tin.

NPP

: Nhà phân phối.

ĐL

: Đại lý.

NVBH

: Nhân viên bán hàng.

NTD

: Người tiêu dùng.

NSX

: Nhà sản xuất.


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2012-2014 ............................. 24

Bảng 2.2: Phân tích thị trường nhập hàng hóa ............................................................ 26
Bảng 2.3: Các mặt hàng của công ty ........................................................................... 28
Bảng 2.4: Ý kiến của NVBH về chính sách lương, thưởng và phụ cấp của công ty .. 32
Bảng 2.5: Ý kiến của NVBH về chính sách hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên của
công ty ......................................................................................................................... 33
Bảng 2.6: Ý kiến của NVBH về môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và tăng
lương của công ty ........................................................................................................ 33
Bảng 2.7: Ý kiến của thành viên kênh về mức chiết khấu của công ty ...................... 34
Bảng 2.8: Quy định về mức xét thưởng doanh thu hàng tháng .................................. 35
Bảng 2.9: Ý kiến của thành viên kênh về mức thưởng doanh số của công ty ............ 35
Bảng 2.10: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách hỗ trợ vận chuyển và hỗ trợ
bán hàng của công ty ................................................................................................... 36
Bảng 2.11: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách đánh giá thành viên kênh của
công ty ......................................................................................................................... 37
Bảng 2.12: Phí dịch vụ vận chuyển thuê ngoài ........................................................... 38
Bảng 2.13: Ý kiến của thành viên kênh về chương trình khuyến mãi của công ty .... 39
Bảng 2.14: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách thanh toán của công ty .......... 40
Bảng 2.15: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách phân chia khu vực bán hàng
của công ty .................................................................................................................. 42
Bảng 2.16: Phân tích một số đối thủ trong ngành ....................................................... 44
Bảng 3.1: Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên ..................................................... 57
Bảng 3.2: Tỷ lệ thưởng theo doanh số đề xuất cho các ĐL, NPP. .............................. 60


Bảng 3.3: Tỷ lệ thưởng theo doanh số đề xuất cho NVBH. ............................................. 62
Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá đề xuất cho NPP của Công ty. ............................................. 64
Bảng 3.5: Chỉ tiêu đánh giá đề xuất cho NVBH của Công ty.. ........................................ 65

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh ...................... 20

Hình 2.2: Kênh phân phối loại 1 của Công ty................................................................... 29
Hình 2.3: Kênh phân phối loại 2 của Công ty................................................................... 30
Hình 2.4: Quy trình nghiên cứu khảo sát .......................................................................... 52

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty ............................................................ 25
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trường nhập hàng hóa của Công ty ............................................. 26


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới ngày một sâu rộng hơn và đã trở thành
viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO). Điều đó tạo ra cho Việt
Nam nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng nhiều thách thức cần vượt qua. Cơ hội
cho thị trường xuất nhập khẩu của Việt Nam được mở rộng, tạo điều kiện thúc đẩy
cho nền kinh tế phát triển, thu nhập của người dân ngày một tăng cao, qua đó nhu
cầu về các sản phẩm trang trí, làm đẹp chất lượng cao nhập khẩu từ nước ngoài mà
trong nước không có ngày càng nhiều. Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh
tự hào là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trong việc nhập khẩu hoa tươi để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi người trong nước, Công ty luôn đặt chất
lượng, uy tín lên hàng đầu.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quá trình cạnh tranh diễn ra rất khóc
liệt, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được
cũng khó có khả năng giữ vững trong lâu dài, các chiến lược quảng cáo, khuyến
mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh
chóng bắt chước làm theo. Việc tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò hết sức quan trọng
trong kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa
sản phẩm ra thị trường với việc định giá bằng bao nhiêu mà còn phải quan tâm các

đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt về
nhiều yếu tố như giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng nắm giữ thị phần đặc biệt là
phân phối, lưu thông hàng hóa. Phân phối là một trong những vũ khí cạnh tranh
mạnh nhất bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ổn định và phát triển thì phân phối đóng vai
trò quan trọng trong quá trình tái sản xuất, tăng nhanh vòng quay của vốn. Nếu quản
trị tốt kênh phân phối hàng hóa thì sẽ giảm được chi phí lưu kho, bảo quản hàng
hóa, ổn định thị phần, tăng doanh số bán. Từ đó các nhà quản trị doanh nghiệp
mong muốn tìm đến lợi thế cạnh tranh dài hạn. Kênh phân phối trờ thành như một
công cụ marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế
cạnh tranh dài hạn trên thị trường.


2

Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, có thị trường tiêu thụ khắp cả
nước với mạng lưới phân phối ở những thành phố như Tp.HCM, Hà Nội và Đà Lạt,
vì vậy quản trị kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng giúp Công ty đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng (NTD) và mang lại lợi nhuận cho Công ty. Một hệ
thống quản trị kênh phân phối đúng đắn và hiệu quả không chỉ mang lại lợi nhuận
cao cho Công ty mà còn giúp Công ty giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình trên thị
trường lâu dài. Thiết lập kênh phân phối mang tính chất dài hạn để góp phần tạo nên
sự bền vững.
Hiện tại, thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty còn nhiều yếu kém,
chưa thực sự hiệu quả, chưa mang lại hình ảnh sản phẩm Công ty đi vào sâu rộng
trong tâm trí của khách hàng, quản lý chưa chặt chẽ các thành viên trong kênh, mức
thưởng, chiết khấu chưa hấp dẫn... Phản ánh rõ nét nhất đó là thị phần của Công ty
ngày đang dần mất đi vào tay các đối thủ trong ngành. Xét về mặt định hướng loại
kênh phân phối chủ đạo thì Công ty còn phụ thuộc quá nhiều vào kênh truyền thống
như chợ, nhà phân phối (NPP) và cửa hàng trong khi các hệ thống siêu thị, trung

tâm thương mại, thương mại điện tử thì đang ngày càng phát triển và mở rộng.
Công ty chỉ tập trung ở các chợ hoa ở các thành phố như Tp.HCM, Hà Nội và Đà
Lạt, chưa có sự bao phủ thật sự lớn. Chính vì vậy, một sự cấp thiết trong việc đánh
giá lại hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty cũng như đưa ra các giải pháp
kịp thời trong thời điểm hiện nay là một mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát
triển của Công ty. Qua đó, tác giả là một thành viên, nhân viên làm việc trong Công
ty, yêu thích về ngành hoa cũng như xuất nhập khẩu và hiện đang công tác trong
lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm của Công ty tại Tp.HCM, tác giả với
mong muốn đóng góp chút công sức của mình vào sự phát triển phân phối sản phẩm
của Công ty vì vậy tác giả đã chọn đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh". Qua đề tài
này, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực, lợi thế cạnh tranh của
Công ty thông qua hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tập trung phân tích thực trạng quản trị kênh
phân phối của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, từ tình hình hoạt động,
quản trị kênh phân phối sản phẩm hiện tại của Công ty, những nhận xét, đánh giá
của các thành viên kênh, NVBH và các chuyên gia. Từ đó, tác giả tìm ra những
điểm còn hạn chế và qua đó đưa ra những giải pháp khắc phục những hạn chế đó để
hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty cho hiệu quả hơn và phát
huy những ưu điểm đang có.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu đó là hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của
Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tại Tp.HCM.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu thực trạng về hệ thống
phân phối tiêu thụ sản phẩm, tổ chức quản lý kênh phân phối sản phẩm hiện tại của

công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, lấy ý kiến khảo sát của các thành viên
trong kênh: NPP, NVBH và NTD cuối cùng trên địa bàn Tp.HCM, trong khoảng
thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin thứ cấp các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh sản
phẩm của công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh từ năm 2012 đến năm 2014.
Thu thập thông tin sơ cấp bằng phương pháp khảo sát thực tế hoạt động và ý
kiến cửa hàng, đại lý (ĐL), NVBH và NTD cuối cùng của công ty tại TP.HCM qua
hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận tay đôi với các
chuyên gia hiện đang công tác tại công ty nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi phỏng vấn;
(2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát từ 23
NVBH, 33 NPP (12 sạp chợ và 21 cửa hàng) và 109 NTD cuối cùng.
Phân tích dữ liệu thông qua phương pháp phân tích so sánh kết quả hoạt
động kinh doanh, bán hàng qua các năm bằng phần mềm excel.
Phân tích số liệu thống kê mô tả từ ý kiến của cửa hàng, ĐL, NVBH và NTD
cuối cùng bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20.


4

Từ đó đưa ra một số giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống
quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty ở hiện tại.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm:
Mở đầu.
Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối sản phẩm.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH
MTV Phong Lan Kim Oanh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty.
Kết luận.

5

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM
1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt
động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên
của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu
trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn. Trong quá
trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế kênh lại cho phù hợp.
1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối
Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn đặt
hàng. Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng quy chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử
lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản, gọn nhẹ, nhanh và chính xác cho khách hàng
(Trần Minh Đạo, 2009).
Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ NSX đến NTD cuối cùng. Quản
trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp nên người quản trị kênh cần phải sử
dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số
marketing khác. Việc quản trị các thành viên kênh là những doanh nghiệp độc lập
có chiến lược kinh doanh riêng, mục tiêu riêng và sức mạnh riêng cần phải thông
qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Giống như việc tuyển chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn
thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả

hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên của kênh
phải có sức mạnh, đó là những NPP có hiệu quả. Do đó, quyết định tuyển chọn là


6

thường xuyên, cần thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy
ra.
Quá trình chọn lựa thành viên của kênh bao gồm các bước cơ bản như sau:
tìm kiếm thành viên có khả năng, dùng tiêu chuần tuyển chọn (khả năng thanh toán,
uy tín, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, quy mô, khả năng bán hàng, chất lượng phục
vụ, chủng loại hàng hóa kinh doanh, thâm niên công tác trong kênh, khả năng tăng
trưởng trong tương lai...) để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên của kênh
và bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.
1.2.2. Khuyến khích các thành viên hoạt động
Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích hoạt động để hoàn
thành tốt nhất công việc của họ. NSX phải tạo được mối quan hệ chặt chẽ với các
thành viên, kịp thời khen thưởng động viên họ, và tiến hành các hoạt động xúc tiến
với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng của NSX. Ngoài những điều
kiện mà NSX quy định đối với kênh đã tạo ra sự động viên cần bổ sung thêm việc
huấn luyện, giám sát, khuyến khích.
Để có sự động viên khuyến khích thỏa đáng, người quản trị kênh phải tìm
hiểu nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh xem họ đang cần gì từ các
mối quan hệ trong kênh. Điều này giúp NSX thúc đẩy mối quan hệ với các thành
viên kênh, giám sát tốt hệ thống phân phối.
Sau khi xác định được nhu cầu và khó khăn, nhà quản trị giúp đỡ trực tiếp
hoặc gián tiếp các thành viên kênh thông qua việc trợ cấp cho hoạt động hợp tác
quảng cáo, hỗ trợ chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, thi
tuyển chọn người bán hàng.
Và cuối cùng, nhà quản trị kênh sử dụng quyền lực một các hiệu quả để động

viên các thành viên kênh. Trong trường hợp nhà trung gian phụ thuộc NSX, NSX có
thể thông qua sức mạnh cưỡng chế đe dọa thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ
nếu người trung gian không hợp tác. Trong trường hợp ngược lại, nhà quản trị kênh
vẫn có thể động viên các thành viên kênh thông qua sức mạnh khen thưởng và sức
mạnh pháp lý. Ngoài ra, nhà quản trị kênh cũng cần nâng cao trình độ và uy tín của
mình để sử dụng quản trị hệ thống phân phối.


7

1.2.3. Đánh giá các thành viên
Trong nội dung quản lý kênh, nhà quản trị phải định kỳ hoặc có thể đột xuất
cần phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như:
mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách,
cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn
luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh, các nhà quản trị có thể
sử dụng một số yếu tố sau: Hoạt động bán của các thành viên trong kênh, duy trì
mức độ tồn kho, khả năng bán hàng của lực lượng bán.
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng và thường được sử dụng để đánh giá
sự thực hiện của các thành viên trong kênh, nhà quản trị kênh có thể đánh giá dữ
liệu bán theo các mức sau: Sản lượng hàng bán hiện tại của thành viên so sánh với
lượng bán trong quá khứ; doanh số bán của một thành viên so với các thành viên
khác trong kênh; so sánh lượng bán của thành viên trong kênh với các tiêu chuẩn do
NSX đã định trước đó.
Duy trì tồn kho là duy trì mức độ hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác để đánh
giá, nhà quản trị muốn các thành viên trong kênh thực hiện theo những yêu cầu dự
trữ tồn kho đều đặn được thực hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu với thành viên
của kênh.
Khả năng của lực lượng bán là nhà quản trị xem xét số lượng người bán liên

quan đến dòng sản phẩm của họ, kinh nghiệm và kỹ năng quản lý của người bán, lợi
ích từ việc bán sản phẩm cho NSX.
1.2.4. Quản lý dòng chảy kênh phân phối
Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối, đảm bảo
thông tin trong suốt từ NSX đến NTD cuối cùng: điều này giúp doanh nghiệp và các
thành viên kênh có sự trao đổi thông tin với nhau về những hoạt động phân phối
hàng ngày, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh chính xác hơn. Nhờ công tác hoàn
thiện dòng thông tin, doanh nghiệp và thành viên kênh có thể phối hợp với nhau
hiệu quả nhất, tiết kiệm được chi phí sàng lọc thông tin, chi phí điều hành kênh
phân phối.


8

Quản lý dòng vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện
vận tải và lưu kho hiện đại: người quản trị cần phải biết sử dụng các phương thức
và công cụ để giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện phân phối khi xác định được nhu
cầu thị trường và đơn hàng chắc chắn. Kết hợp với việc sử dụng các phương tiện
vận tải phù hợp để tiết kiệm chi phí. Nhà quản trị cũng phải dự báo nhu cầu thị
trường tránh tình trạng lưu kho nhiều, tốn nhiều chi phí lưu kho.
Tăng cường dòng xúc tiến: xúc tiến là một trong những hoạt động hỗ trợ
kênh phân phối quan trọng nhất của doanh nghiệp. Dựa vào dòng thông tin, doanh
nghiệp nên hợp tác với các thành viên kênh để đưa ra một chương trình xúc tiến phù
hợp với từng thị trường. Nhà quản trị cần chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm để nhận
được sự ủng hộ của các thành viên kênh.
Đổi mới dòng đàm phán: để thiết lập mối quan hệ với các thành viên kênh,
doanh nghiệp phải nâng cao năng lực đàm phán, phân chia công việc hợp lý. Đàm
phán dựa trên nguyên tắc lợi ích của hai bên cần được đảm bảo. Nên chuyển từ đàm
phán từng thương vụ thành đàm phán dài hạn để duy trì mối quan hệ với các thành
viên kênh.

Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý,
tiết kiệm thời gian thanh toán, rút ngắn thời gian thanh toán và công nợ giữa các
thành viên trong kênh. Doanh nghiệp cần có phương thức kiểm soát quá trình thực
hiện dòng thanh toán chặt chẽ để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời có cơ
chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán.
Hoàn thiện dòng đặt hàng: để việc đặt hàng diễn ra một cách tối ưu nhất,
doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình đặt hàng tốt nhất đi từ khách hàng đến
doanh nghiệp và ngược lại: nhập đơn hàng, tập hợp, sắp xếp và giải quyết đơn hàng.
Đây là hoạt động diễn ra hàng ngày và rất dễ mắc sai sót.
Dòng chuyển quyền sở hữu: doanh nghiệp phải kiểm soát, điều khiển được
dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa của mình trên thị trường, tránh hàng hóa đi
lòng vòng, trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung
gian phân phối chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc
phân phối cần thiết.


9

Cải thiện dòng tài chính: doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn
trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân
bổ vốn hoạt động. Các doanh nghiệp tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần liên kết
với các tổ chức tài chính phát triển một chương trình giúp đỡ vốn cho các thành
viên khác có quy mô nhỏ hơn trong kênh.
Dòng chia sẻ rủi ro: mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm chia sẻ
rủi ro cho nhau, điều này các doanh nghiệp cần xác định trước với các thành viên
kênh để tránh mâu thuẫn khi rủi ro xảy ra.
Dòng thu hồi bao gói: doanh nghiệp cần phối hợp giữ dòng vận động vật
chất và thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho, quy trình thu hồi phải
hợp lý về không gian và thời gian.
1.2.5. Quản trị xung đột trong kênh phân phối

Cho dù các kênh phân phối được thiết lập và quản lý tốt đến đâu thì vẫn phát
sinh mâu thuẫn, các xung đột như là: xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp
kênh trong cùng kênh, xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong
cùng cấp kênh và xung đột đa kênh tồn tại khi NSX thiết lập hai hay nhiều kênh bán
đến cùng một nhóm khách hàng.
Nguyên nhân xung đột thì thường là do khác biệt về mục tiêu, xảy ra trong
trường hợp NSX mong muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông
qua chính sách giá thấp, nhưng các NPP ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn
nên muốn bán với giá cao. Bên cạnh đó là xung đột do vai trò và quyền hạn không
rõ ràng, sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là một trong các
nguyên nhân các NPP xâm lấn địa bàn của nhau, nhất là tại các khu vực giáp ranh
hai vùng. Ngoài ra, còn có xung đột do sự khác biệt về nhận thức như trong trường
hợp NSX lạc quan về tình hình kinh tế sắp tới và muốn các trung gian trữ thêm
hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai. Cuối cùng là xung
đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào NSX, các trung gian
độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do NSX quyết đinh, từ đó
xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.


10

Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng
động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi. Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có
thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản
trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột để nó trở nên tốt
hơn.
Giải pháp trong việc giải quyết xung đột đó chính là chấp nhận và thực hiện
các mục tiêu khác thường, các thành viên kênh đi đến một thỏa thuận về mục tiêu
cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, đó có thể là sự sống còn, thị phần, chất lượng
cao, hay sự thõa mãn của khách hàng. Các thành viên kênh làm điều này khi họ đối

mặt với các đe dọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu
quả hơn, bất lợi từ pháp luật hay thay đổi về ước muốn của NTD. Nhà quản trị kênh
còn có thể dùng giải pháp đổi người giữa các cấp phân phối, các nhân viên của NSX
có thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại, các trung
gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của NSX. Một
giải pháp nữa đó là kết nạp, đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự
ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội
thương mại, miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét của lãnh đạo nghiêm túc
và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kế nạp có thể giảm được các xung đột. Giải pháp
cuối cùng mà nhà quản trị có thể dùng khi nào các xung đột đã quá gay gắt hoặc
kinh niên đó là thương thuyết, hòa giải và phân xử. Thương thuyết xảy ra khi mỗi
bên cử một người hoặc nhóm người gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột.
Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng giảng hòa hai bên.
Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng của mình cho một
trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài.
1.3. Thiết kế kênh phân phối
Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa
chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên cụ thể (Trần
Minh Đạo, 2009).
Khi thiết kế kênh phân phối, các nhà quản trị hệ thống phân phối cần phải
xác định rõ các mục tiêu; mức phục vụ khách hàng đến đâu? Các trung gian phải


11

hoạt động như thế nào? Việc thiết kế kênh phân phối là công việc rất quan trọng đối
với doanh nghiệp vì kênh phân phối rất khó sửa đổi, cải tiến tốn chi phí cao và thiệt
hại kinh doanh lớn. Do đó, xây dựng kênh phân phối cần xem xét các yêu tố sau:
• Mục tiêu cần đạt:
- Chiếm lĩnh thị trường: Để sản phẩm có mặt trên phạm vi thị trường lớn, bao

quát thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể chọn nhiều kênh, nhiều trung
gian.
- Xây dựng hình ảnh sản phẩm: Với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần
hiện diện trên nhiều thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị trí cửa
hàng, cách trưng bày .
- Kiểm soát: Những kênh ngắn có khả năng dễ kiểm soát hơn những kênh
dài, nên chọn những kênh có ít trung gian phân phối.
- Giảm chi phí, tăng lợi nhuận: lựa chọn những kênh và trung gian có khả
năng phân phối mạnh, chi phí thấp.
• Đặc điểm của thị trường: đặc điểm về khách hàng ảnh hưởng lớn đến việc
thiết kế kênh phân phối, khách hàng sống ở vùng có mật độ dân số thấp thì
sử dụng kênh phân phối dài. Do đó các đặc điểm cần xem xét đó là:
Loại thị trường: Hành vi mua hàng của những nhà sử dụng công nghiệp khác
với NTD là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và trung gian phân phối khác
nhau.
Số lượng khách hàng tiềm năng: Nếu số khách hàng giới hạn nên sử dụng
lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn. Khi số lượng khách
hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian.
Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Những thị trường có nhu cầu
lớn và tập trung nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn. Khi thị trường phân tán, kênh
dài thường được sử dụng.


12

Qui mô đơn hàng: Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng trực
tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bán buôn để
phân phối.
• Đặc điểm về sản phẩm:
- Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên

cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian. Những sản phẩm dễ hư
hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua các kênh ngắn. Đối với những
sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ thì khi lựa chọn trung
gian phải chọn lọc cẩn thận.
- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm : Tùy theo mục tiêu trong từng
gian đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung gian
phân phối cũng khác nhau.
• Đặc điểm của trung gian:
Năng lực của các nhà trung gian: Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản phẩm,
uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị trí kinh
doanh... Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao các chức năng phân
phối khác nhau.
Chính sách kinh doanh: Quan điểm kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất. Do đó khi lựa chọn trung gian
cần phải xem chính sách kinh doanh của họ có phù hợp hoặc mâu thuẫn với chiến
lược và hình ảnh sản phẩm của Công ty hay không.
Chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của
các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt (Trần Minh
Đạo, 2009).
Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: doanh nghiệp phải tạo
được mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng, độnt viên họ
và tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng,
khách hàng.


13

Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá
hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt
được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hư

hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn
luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách
hàng (Trần Minh Đạo, 2009).
• Đặc điểm về công ty: đặc điểm của công ty cũng giữ phần quan trọng trong
việc lựa chọn kênh phân phối. Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị
trường và khả năng của công ty trong việc lựa chọn những trung gian vừa ý.
Công ty cần xem xét về năng lực, kinh nghiệm quản lý: Nếu có đủ năng lực
và kinh nghiệm quản lý, doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng
nhiều kênh trung gian.
Thêm vào đó, yếu tố không kém phần quan trọng đó là khả năng tài chính:
Công ty có nguồn tài chính mạnh có thể sử dụng phân phối trực tiếp qua các cửa
hàng của Công ty và có thể mở rộng phân phối qua những kênh khác.
• Đặc điểm về cạnh tranh:
Những quyết định phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động bởi chiến
lược, quy mô và hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể đối phó với đối
thủ cạnh tranh bằng cách mở rộng phân phối, nhất là tại những thị trường trọng yếu
của họ.
• Đặc điểm về môi trường: tùy vào tình hình cụ thể của nền kinh tế mà công
ty thiết kế kênh phân phối cho hợp lý. Trường hợp nền kinh tế đang suy
thoái, công ty cần thiết sử dụng kênh phân phối ngắn và cắt giảm những dịch
vụ không quan trọng nhằm hạ giá thành sản phẩm.
Những quy định về thiết kế kênh, hình thức bán hàng, quản lý trung gian
phải theo những quy định pháp luật hiện hành.
Công ty cần xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của mỗi trung gian.
Các trung gian làm việc theo điều kiện và điều khoản bán hàng rõ ràng: đó là việc


14

xác định giá cả, các điều khoản tín dụng và thanh toán, mức chiết khấu và giảm giá,

các dịch vụ khách hàng.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
1.4.1. Môi trường vi mô
Một hệ thống phân phối của bất kỳ Doanh nghiệp nào luôn luôn chịu sự tác
động của những nhân tố như: đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp,
khách hàng và các sản phẩm thay thế.
- Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết của công ty về đối thủ cạnh tranh là rất
quan trọng, đặc biệt là những hiểu biết về kênh phân phối của đối thủ.
- Đối thủ cạnh tranh mới (tiềm ẩn): Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các
Doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành
trong tương lai (Hồ Thanh Lam, 2009). Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: sức hấp dẫn của ngành và
những rào cản gia nhập ngành.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp đảm bảo nguồn lực cần thiết cho Doanh
nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cần phải nắm bắt khả năng của
các nhà cung ứng cả về chất lẫn về lượng (Đinh Tiên Minh, 2012)
- Khách hàng: Là đối tượng phục vụ của Doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên
thị trường (Đinh Tiên Minh, 2012). Khách hàng có thể là người tiêu dùng, nhà sản
xuất, trung gian phân phối, cơ quan nhà nước và Doanh nghiệp phi lợi nhuận.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng gây áp lực với Doanh nghiệp
về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển
cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch
vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do
vậy các Doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu, ứng dụng sự tiến bộ của khoa
học công nghệ để phát triển hoặc vận dụng vào chiến lược của mình.


15

1.4.2. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp Doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà kinh tế thường phân tích những yếu tố
sau: (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006)
- Môi trường kinh tế: Bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chỉ tiêu
của khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác biệt. Việc hiểu thị trường
không chỉ biết rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải nắm được khả
năng chi tiêu nơi họ (Đinh Tiên Minh, 2012). Khả năng chi tiêu phụ thuộc vào nhu
cầu và các yếu tố về lãi suất, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền
tệ, tỷ lệ lạm phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân, sự phân bổ về thu
nhập...
- Môi trường công nghệ: Những tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị
trường ở nhiều mặt, làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiện
hữu, kích thích sự phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đến
kỹ thuật mới.
Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ
của kỹ thuật thông tin dịch vụ mạng, tốc độ lưu truyền dữ liệu, thông tin, sự phổ
biến mạnh mẽ của e-marketing, tính tiền điện tử, quản lý tồn kho bằng máy tính
cũng góp phần giúp các thành viên kênh xác định được nhanh chóng và chính xác
lượng tồn kho so với nhu cầu dự trữ hợp lý trong từng thời điểm nhất định. Việc ra
đời nhiều loại thể ATM, thẻ tín dụng, máy POS giúp việc mua và thanh toán trở nên
tiện lợi hơn tại các kênh phân phối.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm nền chính trị của một quốc gia,
hệ thống pháp luật, hiến pháp, các quy định, văn bản, các chính sách phát triển kinh
tế, các loại thuế, hạn ngạch xuất nhập khẩu...
Môi trường pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến hành vi kinh doanh của
các doanh nghiệp và do đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối.

16

Những điều luật của chính phủ, của chính quyền địa phương, kể cả các điều
luật quốc tế và của ngành đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối. Trong yếu tố
pháp luật, chúng ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa các chiến lược quản
lý kênh của các doanh nghiệp với lợi ích của xã hội. Các điều luật được ban hành
nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh nghiệp thương mại,
nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt động đạt hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luật này
cũng nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi
trường cạnh tranh lành mạnh cho Doanh nghiệp.
- Môi trường tự nhiên: Bao gồm các loại tài nguyên thiên nhiên: khoáng
sản, đất, nước, khí hậu... và xu hướng của các nhân tố này cũng ảnh hưởng lớn đến
hoạt động phân phối của Doanh nghiệp.
- Văn hóa xã hội: Doanh nghiệp phải thấu hiểu được nền văn hóa riêng biệt
của từng nơi, tránh những hành vi, những thông điệp, thậm chí những sản phẩm
dịch vụ không tương thích với các giá trị văn hóa ở đó để giúp sản phẩm của Doanh
nghiệp có thể xâm nhập một cách tốt nhất có thể vào thị trường.
Sự thay đổi dân số: cơ cấu dân số theo vùng và giữa các vùng sẽ làm thay đổi
mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi cấu trúc kênh. Độ tuổi
của dân cư ở các vùng khác nhau hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau và ảnh
hưởng đến mật độ bao phủ của kênh. Trình độ dân trí và vai trò của người phụ nữ
ngày càng cao ảnh hưởng đến thái độ mua sắm, cách mua sắm và nhu cầu về thông
tin khi mua sắm.
Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình: thể hiện qua việc các gia đình
trở nên nhỏ bé hơn với số thành viên trung bình từ 3-4 người và số người sống độc
thân tăng lên ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của NTD cũng như tác động trực
tiếp đến quản trị kênh phân phối của công ty.