những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty tnhh phân phối bình minh

Lời mở đầu
Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trờng,
các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những quy luật
khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thờng xuyên của môi trờng kinh doanh, của
nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn. Do vậy,
các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân
sự, công nghệ thì mới có thể tồn tại và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công
cụ Marketing.
Cùng với các biến số khác của Marketing: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh
phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trờng tốt hơn bằng cách
giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập
đợc một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã có đợc lợi thế cạnh tranh
dài hạn trên thị trờng. Nhng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả
không phải là một vấn đề đơn giản.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, Cụng ty TNHH Phõn Phi
Bỡnh Minh đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp để chiếm lĩnh thị
trờng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh, thấy đợc
năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh".
Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những u điểm và nhợc điểm của nó; dựa trên cơ
sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh
Kết cấu nội dung đợc chia thành 3 chơng:
Chơng I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.
Chơng II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
TNHH Phân Phối Bình Minh.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh.

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi
những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báu
của cô giáo, Thạc sỹ Lê Thu Hằng và các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh của
Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực
tập chuyên đề này.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !
1
Chơng I
những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối
1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp
vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó
có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải
sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các trung gian, hàng hoá đợc phân
phối đến tay ngời tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của
doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Chính những ngời làm nhiệm vụ phân phối
trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là
một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.
Hệ thống Marketing - Mix đợc thể hiện ở sơ đồ sau:
2
Marketing
Sản phẩm
Giá cả
Xúc tiến hỗn hợp
Phân phối
Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối.
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc độ
nghiên cứu khác nhau, ngời ta có thể đa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân
phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối đợc coi là con đờng vận động của hàng hoá và
dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dới góc độ của ngời tiêu dùng, kênh phân
phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của
ngời sản xuất. Còn đối với ngời sản xuất, ngời muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối
là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán), nhằm thực hiện
hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách
của doanh nghiệp đặt ra.
Xét dới góc độ quản lý, kênh phân phối đợc xem nh là một lĩnh vực quyết định
trong Marketing. Kênh phân phối đợc coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nó". Điều này cho
chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài, "sự tổ chức kênh", "các hoạt
động phân phối".
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì,
với giá bao nhiêu mà còn đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đây chính là chức năng
phân phối của Marketing. Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các chiến lợc quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn
hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở
mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà
các chiến lợc Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập
trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ nh là cơ sở cho sự cạnh tranh
có hiệu quả trên thị trờng. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công
họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà còn phải
làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và nh thế
nào mà ngời tiêu dùng muốn chúng.
1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing .
Khi một kênh Marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó.

Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ
3
chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan điểm quản lý kênh,
những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy sản phẩm.
+ Dòng chảy thơng lợng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
+ Dòng chảy thông tin.
+ Dòng chảy xúc tiến.
1.1.4. Chức năng của kênh phân phối.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đa sản phẩm đến ngời
tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng
thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3
mâu thuẫn cơ bản giữa ngời sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa
dạng nhng với số lợng ít của ngời tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhng
với khối lợng lớn; giữa sản xuất thờng ở một địa điểm nhng tiêu dùng rộng khắp hoặc
ngợc lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp
với nhau. Sau đây là các chức năng Marketing đợc thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: Việc mua hàng hoá của ngời bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới ngời tiêu dùng cuối cùng hay những ngời mua công
nghiệp.
- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng
tơng đối đồng nhất.
- Tập hợp: là quá trình đa những mặt hàng tơng tự từ một số nguồn tập trung lại thành
nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành
bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có liên
quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách
hàng tốt hơn.
1.2. Cấu trúc kênh phân phối (kênh Marketing).
1.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đợc phân chia
cho họ theo những cách thức thích hợp.
Các biến số của cấu trúc kênh:
- Chiều dài kênh: đợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lợng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.
Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối.
4
Kênh phân phối đợc phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo
sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.
1.2.2.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.
(4) (3) (2) (1)
Sơ đồ2 : Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài
ngắn khác nhau:
* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngời sản xuất đến ngời tiêu
dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh này đợc áp
dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật
cao, phải có sự hớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những
hàng hoá mà ngời sản xuất độc quyền phân phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cờng
trách nhiệm trên thị trờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối.
Thông tin mà nhà sản xuất thu đợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất đợc tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đợc nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là

thông qua các trung gian phân phối.
Bên cạnh những u điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ
chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu
chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô
mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống
kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trờng
hẹp.
* Kênh 2: Đợc gọi là kênh một cấp. ở đây, để hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng,
nhà sản xuất thông qua ngời bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy đợc lợi
thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá,
5
Nhà sản xuất
Tổng đại lý
Ng ời bán buôn
Ng ời bán lẻ
Ng ời tiêu dùng cuối cùng
phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền
kinh tế thị trờng, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt
ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán đợc dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối
này vẫn cha phải là tối u.
Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu t và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng
lặp và giảm chi phí xuống.
1.3. những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân
phối.
1.3.1. Tổ chức (thiết kế) kênh: Thiết kế kênh là đa ra những quyết định liên quan đến
việc phát triển kênh phân phối mới ở những nơi cha tồn tại oặc để cải tiến những kênh
phân phối hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bớc:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
- Xác định và phối hợp kênh phân phối.

- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.
Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị
trờng mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà ngời quản lý sẽ có những quyết
định quản lý kênh riêng. ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dới góc độ "Hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến
số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lợc Marketing với việc thiết kế kênh
phân phối.
1.3.1.1. Thị tr ờng mục tiêu và việc thiết kế kênh.
Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ớc
muốn của thị trờng mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trờng
một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng loạt những yếu tố
ảnh hởng đến kênh phân phối:
Thứ nhất là: Sự ảnh hởng của yếu tố địa lý thị trờng. Mọi hoạt động phân phối
đều gắn với một khu vực thị trờng nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số khu vực
địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi là cơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng
thị trờng.
Thứ hai là: Sự ảnh hởng của kích cỡ thị trờng. ở đây chúng ta đề cập đến số lợng
ngời mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trờng xác định. Chúng ta hãy xem xét mô
hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trờng và cấu trúc kênh:
Chi phí một đơn vị
Cd
6
d
Sơ đồ 3: Sự ảnh hởng của khối lợng ngời mua trong chi phí tơng đối của kênh trực
tiếp và kênh có thành phần trung gian
Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian
Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịch cao và do
dự trữ cho kênh lớn. Nếu quy mô thị trờng là nhỏ thì sẽ rất khó cho việc tạo lập kênh
đó. Nhng khi quy mô thị trờng tăng lên, chi phí cho việc tạo lập kênh đối với một khối
lợng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.
Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung gian.
Nhng với khối lợng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp hơn. Do vậy,
sự gia tăng đáng kể về số lợng ngời mua trên một khu vực thị trờng sẽ là cơ sở để nhà
quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu
thiết kế kênh trong tơng lai.
Thứ ba là:
- Thị trờng mua khi nào?
- Thị trờng mua ở đâu?
- Thị trờng mua nh thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên
thị trờng bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho
lợng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo đợc tính sẵn có của
hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trờng mua
sắm nh thế nào?
- Mua với khối lợng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không
Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lới kênh
phân phối đa dạng và phong phú.
+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng nh may
mặc thì chủ yếu là ngời tiêu dùng, ngời sử dụng sản phẩm là ngời mua.
1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có

thể vơn tới các thị trờng mục tiêu hay không và vơn tới đó bằng cách nào để đạt đợc
hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân phối
tối u các công việc phân phối cho các thành viên kênh.
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng
trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên kênh
7
và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng nh
mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm
của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp họ
trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này đợc thể hiện trên nhiều mặt: đào
tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trờng.
1.3.1.3. Chiến l ợc Marketing và thiết kế kênh.
Chiến lợc kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lợc Marketing chung của
toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống
Marketing - Mix về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu
của thị trờng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến l-
ợc kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có
hớng đầu t khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trờng, phải đảm bảo
tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự u tiên trong hệ thống kênh
phân phối.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và
những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng đợc những cấu trúc kênh phân phối phù
hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc
tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
Nh chúng ta đã biết, để thiết kế đợc một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả,
công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhng bù vào đó, công ty có

cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống
kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của
kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhng đều là sự mở rộng của nhà sản
xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất.
1.3.3. Quản lý kênh phân phối.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn
vậy nhà sản xuất phải thờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và
có hớng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên
kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đợc với doanh số cao, đạt đợc lợi nhuận
cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách
lôi cuốn tốt nhất đối với ngời tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến
công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lợng nhân viên bán hàng
để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trờng.
8
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn
về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trờng kinh
doanh trong nền kinh tế thị trờng.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có đợc sự giúp đỡ khi
họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này
phải đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh.
Nhà sản xuất phải thấy đợc rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và khi
đó việc thoả mãn nhu cầu, ớc muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.
9
Chơng II
Thực trạng hệ thống kênh phân phối
CA CễNG TY TNHH BèNH MINH

2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công
ty tnhh phân phối bình minh
2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.
CễNG TY TNHH PHN PHI BèNH MINH
KKD : 0104004086 do S k hoch u t thnh ph H Ni cp
i ch vn phũng chớnh: P1120 - No2 - Bỏn o Linh m, P. Hong Lit,
Qun Hong Mai, TP.H Ni
a ch kho hng, xng sn xut v mt s b phn liờn quan n hng húa:
S 10 Lụ C7 Khu ụ Th i Kim - Hong Mai - H Ni
in thoi : (04) 3 5400 159 Fax: (04) 3 5400 160
Ti khon s :13821405818011 NH Techcombank S giao dch H Ni
Mó s thu : 0102924593
i din : ễng Nguyn Anh Phiờn Chc v :Giỏm c
Cụng ty TNHH phõn phi Bỡnh Minh c thnh lp t u nm 2006 chuyờn
phõn phi cỏc mt hng tiờu dựng: húa m phm, thc phm, thc phm dng sinh
vi nhiu thng hiu ni ting. Qua 5 nm xõy dng v phỏt trin, h thng phõn
phi hng húa ca cụng ty ó c m rng v to c ch ng trờn th trng.
L mt cụng ty thng mi v lnh vc hng tiờu dựng nờn th trng ca cụng
ty rt rng. Vi li th am hiu th trng, thu hiu nhu cu ca khỏch hng, i ng
nhõn s mnh v h thng qun lý tt, cụng ty ang cú nhng chin lc rừ rng tr
thnh h thng phõn phi hng, bỏn buụn, bỏn l hng tiờu dựng mt cỏch chuyờn
nghip.
Cú hn 60 mt hng khỏc nhau ti Cụng Ty TNHH phõn phi Bỡnh Minh nh:
ko do, rau cõu chộn, rau cõu que, bỏnh cookies, chocolate cỏc loi vi cht lng
hon ho, giỏ c phi chng, c bit l cụng ty cú bỏn v phõn phi dũng sn phm
ca tp on Namyang ni ting ca Hn Quc vi 2 nhón hng sa bt XO v sa bt
cao cp IAM MOTHER. Sn phm ca Cụng ty ó cú mt hu ht cỏc siờu th v h
thng phõn phi cỏc tnh trờn ton quc, nhón hiu Bỡnh Minh ó dn quen thuc vi
ngi tiờu dựng. Hin ti Cụng Ty cú 2 chuyn mỏy ln, chuyn mỏy sn xut rau cõu,
ko do v chuyn mỏy sn xut chocolate. Cụng ty ó thit lp h thng qun lý cht

lng , thoó món nhu cu khỏch hng, cung ng nhanh v phc v hiu qu l mc
tiờu phc v ca Cụng ty tin xa hn m rng th trng trong v ngoi nc, hỡnh
thnh mng li bỏn hng, thit lp h thng sn xut, cung ng v bỏn hng hon ho
nhm khng nh thng hiu ca Cụng Ty Bỡnh Minh trờn ton quc v c nc
ngoi.
10
Mng li bỏn hng ca cụng ty khỏ rng, khụng ch tp trung H Ni m cũn
m rng ra cỏc tnh khỏc nh Hi Dng, Hng Yờn, H Nam, Ngh An, H Tnh, .
Tuy nhiờn, cụng ty ó xỏc nh v xõy dng cho mỡnh c khi th trng truyn
thng ú l h thng cỏc siờu th giỳp cho vic kinh doanh ca cụng ty luụn luụn c
n nh v bo m. Khụng nhng th, vic xỏc nh c khỏch hng truyn thng
giỳp cho cụng ty cú c hi v iu kin chm súc khỏch hng mt cỏch tt hn.
Bờn cnh vic phõn phi v bỏn hng, cụng ty ó xõy dng v o to mt i
ng nhõn viờn t vn v bỏn hng chuyờn nghip trc tip ti cỏc siờu th hoc ca
hng ln v bỏn hng qua in thoi.
Di õy l hỡnh nh mt s sn phm tiờu biu hin nay v danh sỏch h thng
phõn phi hng ca cụng ty:
Thc phm:

Thc phm dng sinh:

2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.
Nhờ sự phát triển vợt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã hân
hạnh nhận đợc danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lợng cao" do ngời tiêu dùng bình chọn
trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát triển của Công ty
TNHH Phân Phối Bình Minh.
2.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của CễNG TY TNHH PHN PHI
BèNH MINH có ảnh h ởng đến kênh phân phối.
2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.
2.2.1.1. Đặc điểm trong ph ơng pháp quản lý của doanh nghiệp.

- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn. Hiệu quả mang tính lâu dài và
không có tác động đột ngột.
- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bớc nhỏ, vững chắc.
- áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.
- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.
11
- Mức độ liên quan rộng, tới mọi ngời trong doanh nghiệp.
- Tiến hành với tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lực tập thể đồng bộ
và có hệ thống.
- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dần cải tiến.
- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thờng và hiện đại.
- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu t ít nhng cần nỗ lực lớn để duy trì.
- Hớng của các nỗ lực quản lý: hớng vào con ngời là chính.
2.2.1.2. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp đợc khái quát trong sơ đồ sau đây:
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Sơ đồ 4: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp
2.2.1.3. Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.
Quy trình quản trị trong doanh nghiệp đợc khái quát theo sơ đồ dới đây: (Sơ đồ
5)
12
Lãnh đạo doanh nghiệp
Giám đốc
Đặt mục tiêu
- Doanh số, lợi nhuận
chi phí.
- Các tỷ suất.
- Chất l ợng .
- Khả năng thanh toán
(tiềm lực tài chính)

Chỉ huy các lĩnh vực.
- Lĩnh vực vật t
- Lĩnh vực sản xuất.
- Lĩnh vực Marketing
- Lĩnh vực nhân sự
- Lĩnh vực tài chính-kế toán
-Lĩnh vực tổ chức thông
tin.
- Lĩnh vực hành chính
pháp chế.
Phân tích
- So sánh (sẽ và đã).
- Phân tích mạnh và yếu.
-Phân tích Marketing
trong cơ hội và rủi ro
Xây dựng kế hoạch
- Bản cân đối kế hoạch
- Kế hoạch thanh toán
lãi lỗ
- Kế hoạch chi phí (loại
chi phí, mức chi phí)
Kiểm soát
- Bảng tổng kết
- Thực lãi, thực lỗ.
- Chi phí thực (loại chi
phí, mức chi
phí)
Thực hiện
- Những ng ời thực hiện.
- Các cộng sự

Các mức độ ảnh
h ởng
Dự thảo chiến l ợc
Quản trị nhân viên
Kiểm tra
Bố trí các ph ơng tiện và kỹ
thuật quản trị
GIM C
Phũng
Kinh Doanh
Phũng
Marketing v
chm súc KH
Phũng
K toỏn
Phũng hnh
Chớnh
Xng sn
xut
B phn
KD bỏn
buụn
B phn
KD bỏn
l
Chuyn
mỏy s 1
Chuyn
mỏy s 2
Kờnh

i lý, CH
Kờnh
siờu th
PG
Sơ đồ 5: Quy trình quản trị doanh nghiệp
2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp
2.2.2.1. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn đóng
vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất. Đối với Công ty TNHH Phân Phối Bình
Minh, khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà
lãnh đạo. Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2010)
- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.
- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.
- Vốn lu động: 3.000 triệu VNĐ.
- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.
- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.
- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.
b. Một vài chỉ số về vốn.
- Chỉ số:
Vốn lu động
=
3000
= 0,15
Tổng vốn kinh doanh 20000
Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao. Doanh nghiệp
luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chỉ số:
Vốn cố định
=
17.000

= 0,85
Tổng vốn kinh doanh 20000
Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc, nhà x-
ởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng.
- Chỉ số:
Vốn chủ sở hữu
=
5000
= 0,25
Tổng vốn kinh doanh 20000
13
Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo đảm tài
chính của doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Vốn cổ phần
=
10.000
= 0,5
Tổng vốn kinh doanh 20000
Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanh
nghiệp là rất cao.
2.2.2.2. Lao động của doanh nghiệp.
a. Số lợng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh nghiệp.
a1. Số lợng lao động trong doanh nghiệp.
Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quan
trọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiểu đợc tầm quan trọng
đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất về chất và
lợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn
diện cho ngời lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh
của Công ty TNHH Phân Phối Bình Minh. Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lợng

nhân sự khoảng gần 200 lao động trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng
17% tổng số lao động trong doanh nghiệp. Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp
là những lao động khác nh: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị
nhân viên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân có tay nghề
bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.
a2. Các loại lao động.
Lao động trong doanh nghiệp đợc phân chia cụ thể nh sau:
- Lao động quản lý văn phòng.
+ Các phó giám đốc: giúp việc cho giám đốc, quản lý chung.
+ Các phòng ban, các trởng phòng ban:
Phòng kế toán tài chính: phụ trách các hoạt động tài chính kế toán trong
doanh nghiệp.
Phòng nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo, bồi dỡng, tuyển dụng
nhân sự.
Phòng Marketing: phụ trách tiêu thụ, quảng cáo, nghiên cứu thị trờng.
Phòng kỹ thuật: kiểm soát các hệ thống kỹ thuật máy móc, kỹ thuật về sản
phẩm, giám sát kỹ thuật trong sản xuất.
a3. Trình độ lao động .
Xét về trình độ tay nghề của ngời lao động ta có những số liệu thống kê sau đây:
- Lao động quản lý, văn phòng.
+ 60% trình độ Đại học.
+ 30% trình độ Cao đẳng.
+ 10% trình độ Trung cấp.
b. Các phơng thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của ngời lao động .
b1. Các phơng thức thù lao lao động.
14
Doanh nghiệp sử dụng hệ thống chính sách tiền lơng và tiền thởng hợp lý nên
luôn có tác dụng khuyến khích ngời lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đà thúc đẩy doanh
nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Doanh nghiệp luôn áp dụng nguyên tắc trả lơng sau đây:

- Trả lơng công bằng : những lao động nh nhau, đợc trả lơng bằng nhau.
- Tiền lơng bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân.
- Luôn đảm bảo tiền lơng thực tế cho ngời lao động.
Trong những đợt mùa vụ cao điểm, doanh nghiệp luôn áp dụng phơng thức th-
ởng theo thành tích và thởng theo vị trí ngời lao động. (Có khi lên tới 50% lơng ngời
lao động). Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh ngời lao động.
b2. Thu nhập bình quân của ngời lao động .
Trong doanh nghiệp, thu nhập bình quân của ngời lao động ngày càng đợc nâng
cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trờng làm việc của ngời lao động.
- Lao động quản lý, văn phòng - ban: 1,5 - 1,9 triệu đồng/tháng.
- Lao động khác:
+ Cửa hàng trởng: 1,5 - 2,2 triệu đồng/tháng.
+ Công nhân các tổ sản xuất: 1,0-1,2 triệu đồng/tháng.
+ Quản đốc, đốc công: 1,8 - 2,2 triệu đồng/tháng.
+ Lao động đơn giản: 0,6-0,8 triệu đồng/tháng.
Các số liệu cho thấy thu nhập bình quân của ngời lao động trong doanh nghiệp
là khá cao, đây là một trong những u điểm của doanh nghiệp.
2.2.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
a. Số liệu cơ bản: Nhờ những bớc đi hợp lý trong chiến lợc cũng nh sách lợc kinh
doanh, doanh nghiệp đã liên tiếp dành đợc nhiều thành công mới: doanh thu của doanh
nghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%.
Ta có các số liệu thống kê sau:
- Tổng giá trị sản lợng: 3.100 triệu VNĐ.
- Doanh thu: 4.000 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận trớc thuế: 1.200 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận sau thuế: 750 triệu VNĐ.
- Tổng nguồn vốn: 20.000 triệu VNĐ.
+ Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.
+ Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.
+ Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b. Hệ thống chỉ số:
- Chỉ số:
Lợi nhuận sau thuế
=
750
= 0,1875
Doanh thu 4.000
Chỉ số cho thấy khả năng sinh lãi của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh là tơng đối cao. Nó thể thiện khả năng làm ăn kinh doanh phát đạt của
doanh nghiệp.
- Chỉ số:
15
Lợi nhuận sau thuế
=
750
= 0,2419
Tổng giá trị sản lợng 3.100
Chỉ số cho thấy rằng, để sản xuất đợc một đồng giá trị sản lợng thì thu đợc
0,2419 đồng lợi nhuận sau thuế. Nó thể hiện khả năng sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là tơng đối cao.
2.2.3. Những đặc điểm về công nghệ - kinh tế chủ yếu.
Máy móc thiết bị của doanh nghiệp là những máy móc, thiết bị mới, công nghệ
hiện đại của châu Âu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về chất lợng cũng nh vệ sinh an toàn
thực phẩm.
2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty tnhh
phân phối bình minh trên thị tr ờng.
2.3.1. Khái quát đặc điểm thị tr ờng và kênh phân phối của doanh nghiệp.
2.3.1.1. Đặc điểm thị tr ờng tiêu thụ của doanh nghiệp.
Nh chúng ta đã biết, ngành thực phẩm là một trong những ngành lĩnh vực thiết
yếu. Đây cũng là ngành đợc các cơ quan Nhà nớc kiểm soát chặt chẽ nhất vì những sản

phẩm của ngành này ảnh hởng trực tiếp tới sức khoẻ ngời tiêu dùng. Doanh nghiệp một
mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trờng, một mặt phải đảm bảo phù hợp với những quy
định của cơ quan quản lý Nhà nớc trong lĩnh vực thực phẩm. Trớc hết phải đề cập đến
là thị trờng khu vực thành phố Hà Nội. Đây là thị trờng đầy tiềm năng, phát triển rất
mạnh mẽ. Nh chúng ta đã biết, thủ đô Hà Nội là trung tâm kinh tế - chính trị - xã hội -
văn hoá của cả nớc. Với số dân hơn 3 triệu ngời (kể cả di c từ tỉnh ngoài vào Hà Nội và
ngời lao động các nơi đến tìm việc làm), mật độ dân số rất cao, lại có nhu cầu lớn về
tiêu dùng, đặc biệt là hàng thực phẩm. Bên cạnh đó, về cơ bản thu nhập và mức sống
của ngời dân rất cao, do đó thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực phẩm của ngời dân thủ
đô, một thị trờng rộng lớn, đã đặt ra cho doanh nghiệp
nhiều cơ hội cũng nh thách thức không nhỏ.
16
Cạnh tranh
Cạnh tranh
Hệ
thốn
g
cửa
hàng
Hệ thống đại lý
Thị tr ờng
lân cận
Thị tr ờng
TP.Hà Nội
Hệ
thốn
g
đại
lý
2.3.1.2. Các kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi
doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng
là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ đợc hàng
hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phơng thức phân phối hàng hoá
sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng nh các đặc tính của sản
phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Bình Minh sử dụng kênh phân phối thông qua
hệ thống các cửa hàng và qua hệ thống phân phối các đại lý.
Hệ thống các cửa hàng nhận sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp và sau đó phân phối
trực tiếp đến ngời tiêu dùng hoặc phân phối cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm mà cửa
hàng phụ trách. Các cửa hàng này là nơi tiêu thụ hàng hoá sản phẩm cho doanh nghiệp
với tỉ trọng khối lợng hàng hoá lớn trong toàn hệ thống phân phối. Mỗi cửa hàng có cửa
hàng trởng và các nhân viên trực thuộc. Thu nhập của mỗi cửa hàng là những khoản
chiết khấu theo sản phẩm và chiết khấu hởng theo doanh thu. Đây cũng là nơi doanh
nghiệp có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu thập những thông tin phản hồi từ
khách hàng.
2.3.2. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh
Do doanh nghiệp thực hiện chiến lợc "bám theo và lấp lỗ hổng thị trờng" nên
hình thức sử dụng kênh phân phối là hỗn hợp. Công tác tuyển chọn của công ty rất linh
hoạt với một số tiêu chuẩn sau:
- Có đủ t cách pháp nhân.
- Có khả năng thanh toán sau khi mua hàng.
- Có cửa hàng kinh doanh.
- Có tài sản thế chấp.
Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn một
số hạn chế nhất định:
- Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, cha nghiên cứu rõ sức mạnh bán
của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó.
- Cha đánh giá đợc khả năng bao phủ thị trờng của các thành viên, số lợng thông tin mà
các thành viên mang về cho doanh nghiệp.
- Cha biết khả năng quản lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành viên kênh.

2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh.

17
Nhà sản xuất
Tổng đại lý
Ng ời bán buôn
Ng ời bán lẻ
Ng ời tiêu dùng cuối cùng
Cửa hàng loại 1Đại lý
cấp 1
Cửa hàng loại 2Đại lý
cấp 2
Cửa hàng loại 1Đại lý
cấp 1Bán lẻ
Sơ đồ 7: Cấu trúc kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.
2.3.3.4. Nhận xét chung về tổ chức kênh.
a. Ưu điểm:
- Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có đợc mức
độ bao phủ thị trờng lớn, tiếp cận nhiều đối tợng tiêu dùng ở những thị trờng và phân
khúc thị trờng khác nhau.
- Thu thập đợc nhiều thông tin về thị trờng, hành vi ngời tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.
- Đạt đợc doanh thu ngày càng cao qua các năm.
- Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ
chức kênh phân phối của doanh nghiệp.
b. Nhợc điểm:
- Có nhiều đại lý, cửa hàng ở thị trờng Hà Nội và thị trờng một số tỉnh lân cận
đã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt hại cũng nh sử dụng mọi thủ
đoạn để tiêu diệt đối phơng từ đó dẫn đến giảm lợng tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp trên thị trờng.

- Quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh cha tốt. Công ty cha thực sự quan
tâm đến lợi ích của các thành viên kênh, cha theo dõi việc thực hiện hợp đồng cũng nh
cam kết của các thành viên.
- Lợng nhân viên theo dõi thị trờng còn quá ít, cha phân định rõ ràng khu vực
cho các thành viên kênh quản lý.
2.3.4. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phân
Phối Bình Minh trên thị tr ờng.
Muốn quản lý đợc hệ thống kênh phân phối thì tổ chức kênh phải chặt chẽ, phải
hớng vào mục tiêu của doanh nghiệp. Tối đa hoá sản lợng với chi phí thấp nhất để từ đó
đạt lợi nhuận cao nhất. Một trong những vấn đề để quản lý kênh là mục tiêu tổ chức
làm sao tiêu thụ sản phẩm đợc nhiều nhất.
2.3.4.1. Công tác quản lý phân phối.
a. Đối với các cửa hàng, đại lý.
Việc quản lý các bộ phận bán hàng phải dựa trên cơ chế bán hàng của doanh
nghiệp. Khi bán hàng, bộ phận bán hàng lập hóa đơn, tuỳ theo hình thức thanh toán và
hình thức vận chuyển mà đại lý thoả thuận với doanh nghiệp.
18
b. Đối với các nhà bán buôn, bán lẻ.
Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của doanh nghiệp theo giá mà doanh nghiệp quy
định cho từng đối tợng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực hiện cam kết mà họ thoả
thuận song họ đợc hởng những u đãi các doanh nghiệp. Đối với các nhà bán lẻ, nếu họ
lấy hàng hoá có tính chất thờng xuyên họ cũng nhận đợc những khoản u đãi nh nhà bán
buôn hay các đại lý, các cửa hàng.
c. Công tác giao nhận vận chuyển.
Hàng hoá đợc giao cho khách hàng tại kho. Họ xem xét sản phẩm của mình tại
kho và cùng với thủ kho kiểm nhận số hàng. Bằng biện pháp giao hàng đó đã tạo ra yếu
tố tâm lý tin tởng của khách hàng đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn
thực hiện công tác hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các khách hàng của mình.
2.3.4.2. Cơ cấu tổ chức.
Phòng kinh doanh có chức năng lập kế hoạch, thu mua vật t, kế hoạch tiêu thụ

sản phẩm, tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thực hiện kiểm tra, giám sát hoạt động
tiêu thụ, quản lý đội xe vận chuyển, quản lý công tác xuất nhập kho theo đúng quy
định của doanh nghiệp.
Ngoài ra, phòng kinh doanh chịu giám sát trực tiếp của Phó giám đốc.
Nh vậy, phòng kinh doanh chịu đảm nhận công tác tiêu thụ trực tiếp của bộ phận
bán hàng, chịu trách nhiệm tổ chức, giám sát bộ phận này.
2.3.5. Thực trạng về hoạt động Marketing của doanh nghiệp bánh những năm
qua.
2.3. 5.1. Đặc điểm thị tr ờng sữa ở Việt Nam.
a. c im sn phm sa
Sữa là loại hàng tiêu dùng một lần, là thứ để ăn nhng phần lớn lại phục vụ nhu cầu vui
chơi, giải trí, biếu tặng ngày nay sản phẩm này còn đáp ứng nhu cầu tăng cờng sức
khoẻ. Trên thị trờng Việt Nam, thời kỳ nền kinh tế còn yếu kém, sa đợc coi là hàng
hoá cao cấp ch dựng cho tr nhng gia ỡnh cú iu kin. Gần đây sữa đã trở thành sản
phẩm quen thuộc với mọi nhà. Mặc dù không thể thay thế hoàn toàn đợc nhng nó là
nguy cơ đe doạ tới cơ hội của ngành sản xuất bánh nếu thực lực của ngành không đủ
lớn.
b. Đặc điểm cầu thị tr ờng.
Đờng cầu sản phẩm sa là một đờng thẳng dốc xuống dới, tất nhiên đó là xu hớng
chung của đờng cầu, còn về thực chất nó là một đờng không bằng phẳng thể hiện tính
mùa vụ của sản phẩm.
Độ dốc của đờng cầu thể hiện sự co giãn của cầu đối với giá. Thông thờng độ
dốc này lớn vì trên thị trờng Việt Nam các sản phẩm sa rất đa dạng phong phú với
nhiều loại khác nhau nên rất thuận lợi cho việc lựa chọn và thay thế. Nguồn cung ứng
sa trên thị trờng Việt Nam cũng rất nhiều bao gồm các nhà cung cấp trong nớc và sản
phẩm nhập từ nớc ngoài theo số liệu của tổng cục thống kê ta có số liệu về nguồn công
và cầu thị trờng nh sau:
19
Nguồn cung
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)
Trong nớc 60.000 64,18 63.000 66,7 70.000 63,6
Nhập khẩu 33.500 35,82 32.000 33,6 40.000 36,3
Tổng cung 93.500 100 95.000 100 110.000 100
Bảng: Nguồn cung cấp sa trên thị trờng
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số dân Tr.ngời 80 81 83
Số lợng tiêu thụ Tấn 45602 46200 47480
Bình quân đầu ngời Kg 0,57 0,753 0,572
Tỉ lệ tăng (giảm) % 11 100,53 99,83
Bảng: Tổng cầu sữa của thị trờng
Nhìn vào hai bảng trên ta thấy thị trờng bánh có xu hớng tăng lợng cung ứng lẫn
tiêu dùng qua các năm.
Cụ thể tổng cung năm 2009 là 93.5000 tấn, tổng cung năm 2010 là 95.000, tăng
101,6%. Năm 2012 tổng cung là 110.000 tấn tăng 115,79% so với năm 2011. Thị trờng
sữa hết sức sôi động với sự tham gia của nhiều loại hình sản xuất.
Về sản lợng tiêu thụ, năm 2009 là 46.200 tấn, tăng so với năm 2010 là 101,3%.
Năm 2012 có sản lợng tiêu thụ là 47.480 tấn, tăng 102,77% so với năm 2011.
c. Đặc điểm cạnh tranh của thị trờng sa.
Có thể nói hiện nay việc cạnh tranh trên thị trờng sa khá quyết liệt. Doanh
nghiệp sa cao cấp Bình Minh không những phải cạnh tranh với những đối thủ trong n-
ớc mà còn phải cạnh tranh với rất nhiều loại sa ngoại nhập hiện đang tràn lan trên thị
trờng.
Sau đây là bảng tỉ trọng và thị phần của doanh nghiệp sa Bỡnh Minh cùng một
số đối thủ cạnh tranh chính trong cả nớc.
Công ty
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2012
SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)
Meji 7.000 5,19 8.240 5,58 7.900 5,42
Nan 10.694 7,92 10.700 7,24 9.840 6,756

Dealac & 4.000 2,96 4.700 3,18 4.500 3,09
2.3.5.2. Khách hàng
20
Khách hàng của doanh nghiệp bánh cao cấp Bình Minh bao gồm các khách
hàng trong nớc và khách hàng ngoài nớc. Trong đó khách hàng trong nớc chiếm một tỉ
trọng lớn, khoảng 96% tổng sản lợng tiêu thụ.
ở trong nớc, khách hàng gồm có khách hàng trung gian và khách hàng tiêu
dùng cá nhân.
- Đối với khách hàng truyền thống là các đại lý và các nhà bán buôn họ đều có
quan hệ gắn bó mật thiết với doanh nghiệp. Hoạt động trên cơ sở hoa hồng đại lý và đ-
ợc doanh nghiệp thực hiện giá bán u đãi cho nên lợi ích của họ gắn liền với lợi ích của
doanh nghiệp.
- Đối với khách hàng bán lẻ: đây là những ngời tiếp xúc trực tiếp với ngời tiêu
dùng. Việc thu hút cảm tình và động viên mạng lới này là việc làm có ý nghĩa hết sức
quan trọng. Họ không chỉ là ngời giới thiệu, quảng cáo, vận động ngời khác tiêu dùng
mà còn là nguồn cung cấp thông tin cần thiết về khách hàng, về sản phẩm của doanh
nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
Song song với việc tập trung đa dạng hoá sản phẩm, doanh nghiệp còn chú trọng
vào việc phát triển sản xuất bằng công tác đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm.
Nguyên liệu của doanh nghiệp phục vụ sản xuất hầu hết phải nhập từ nớc ngoài
nên có chất lợng tơng đối tốt, đáp ứng cho việc sản xuất đạt hiệu quả. Chính vì những
lý do trên mà sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm qua luôn luôn lọt vào danh
sách những sản phẩm có chất lợng cao trong những lần tham gia hội chợ triển lãm và đ-
ợc đánh giá là hàng Việt Nam chất lợng cao.
2.3.5.3. Về chiến l ợc giá cả
Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hởng đến số lợng sản phẩm tiêu thụ. Vì
vậy, để đa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối với doanh
nghiệp trong việc điều chỉnh giá thành sản xuất khi mà nguồn vật liệu ngoài một số có
sẵn trong nớc còn lại là phải nhập khẩu. Chính vì vậy, hiện nay doanh nghiệp đã đa ra
đợc một mức giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy

mạnh tiêu thụ. Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng
và thởng cho các đại lý để sao cho sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng với mức giá hợp lý
nhất.
Doanh nghiệp rất quan tâm đến việc quảng cáo trên các thông tin đại chúng:
phát thanh, truyền hình, pano, áp phích, đồng thời còn mạnh dạn đa chơng trình quảng
cáo về các địa phơng để giúp cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp tốt
hơn.
Hoạt động chào hàng cũng đã đợc doanh nghiệp tiến hành những năm gần đây,
bằng việc cử các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp đi bán hàng hoặc mời ung thử
và tặng sản phẩm để giới thiệu hàng, tìm khách hàng đối với sản phẩm mới. Đồng thời
qua đó nắm bắt, thu nhập đợc thông tin từ phía khách hàng đối với sản phẩm của mình,
từ đó có những biện pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trờng, thu lợi nhuận về cho
21
doanh nghiệp. Đây là bớc tiến bộ vợt bậc của doanh nghiệp sa cao cấp Bình Minh với
các đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động khuyến mại của doanh nghiệp trong những năm vừa qua không chỉ
dừng lại ở việc sử dụng hình thức tặng quà đối với ngời mua có khối lợng lớn nh thởng
mũ, áo mang tên doanh nghiệp, mà bên cạnh đó doanh nghiệp cũng đã sử dụng hình
thức khuyến mại theo từng đợt (nhất là đối với những sản phẩm khó tiêu thụ) tuỳ loại
sản phẩm khuyến mại khác nhau mà có mức khuyến mại khác nhau.
Bên cạnh đó doanh nghiệp còn áp dụng hình thức khuyến mại và tặng quà
không chỉ đối với các đại lý mà còn đối với cả khách hàng thờng xuyên và khách hàng
mua với số lợng lớn, kể cả hỗ trợ cớc phí vận chuyển.
2.3.6. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của Cụng ty TNHH Phõn Phi Bỡnh Minh.

2.3.6.1. Ưu điểm
Tạo đợc hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trờng của doanh nghiệp đã đợc mở
rộng đáng kể qua các năm. Thiết lập đợc một mạng lới tiêu thụ rộng khắp cả nớc, nhất
là miền Bắc và đang xây dựng mạng lới tiêu thụ hoàn thiện hơn đối với khu vực miền
Trung và miền Nam. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng đều qua các

năm điều đó thể hiện sự tiến bộ vợt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà
thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã đạt đợc những thành công trong công việc kết
hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nh (hỗ trợ
cớc phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cờng quảng cáo, khuyến mại v.v).
Ngoài ra Bình Minh còn thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh
hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt đợc thời cơ và cơ hội kinh
doanh một cách kịp thời.
2.3.6.2. Nh ợc điểm
Trang thiết bị máy móc tuy đã đợc đầu t một số dây truyền mới của Hàn Quốc,
nhng hiện nay doanh nghiệp vẫn sử dụng một số dây truyền cũ dẫn đến sản phẩm sản
xuất ra của doanh nghiệp không đúng nh trong kế hoạch, gây ảnh hởng đến việc phân
phối.
2.3.6.3. Nguyên nhân tồn tại
- Nguyên nhân đầu tiên cần phải kể đến là công tác kiểm tra nghiên cứu thị tr-
ờng còn chậm, công tác dự đoán xu hớng nhu cầu của thị trờng còn kém, do đó công
tác đổi mới sản phẩm cha đáp ứng đợc nhu cầu phân phối.
- Việc phân tích các thông tin về thị trờng chủ yếu tập trung dựa vào số liệu của
hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành cha
đợc quan tâm nên cha có định hớng lâu dài.
- Trang thiết bị máy móc còn lạc hậu so với một số nớc trong khu vực và so với
các công ty liên doanh trong nớc dẫn đến sản phẩm có chất lợng cha cao. Nguyên vật
liệu còn phải nhập khẩu cao do đó giá cả sản phẩm cũng phải cao là điều không thể
tránh khỏi.
22
- Nhà nớc cha có biện pháp mạnh mẽ hơn để ngăn chặn nạn hàng giả.
- Chính sách u đãi của Nhà nớc trong việc hỗ trợ mua dây truyền mới và thủ tục
vay vốn còn nhiều bất cập.
- Hệ thống đội ngũ cán bộ thực sự có trình độ cao cha nhiều, vẫn còn thiếu dẫn
đến không đáp ứng đợc đòi hỏi đặt ra của doanh nghiệp.

23
Ch ơng III
một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm CủA CÔNG TY tnhh pHÂN pHốI bìNH mINH
3.1. dự báo môi tr ờng, thị tr ờng và khả năng kinh doanh của
CÔNG TY TNHH PHÂN PHốI BìNH MINH.
3.1.1. Dự báo môi tr ờng kinh doanh của doanh nghiệp .
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào đang hoạt động trong một môi trờng nhất
định, môi trờng đó tác động và gây ảnh hởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu dự báo đợc trớc và biết cách điều chỉnh vận dụng những
cơ hội thì môi trờng kinh doanh sẽ là nền tảng tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt
động và phát triển. Những nhân tố của môi trờng kinh doanh chủ yếu gồm môi trờng về
kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ, vừa là những chế định
ràng buộc doanh nghiệp nhng đồng thời nó tạo ra thời cơ kinh doanh cho doanh nghiệp.
Qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trờng kinh doanh cho thấy doanh nghiệp
có thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một môi trờng tơng đối ổn định và thuận lợi
trong thời gian tới. Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển, doanh nghiệp
có thể vận dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến trên thế giới để phục vụ cho quá trình
hoạt động cuả mình. Thêm vào đó, Việt Nam đang từng bớc thực hiện tiến trình hội
nhập kinh tế thế giới và khu vực nh: sẽ ra nhập AFTA vào năm 2006, WTO sự hội nhập
đó tạo ra những cơ hội lớn cho doanh nghiệp, bên cạnh đó cũng tạo ra nhiều thách thức
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào môi trờng kinh
doanh phát triển mà cần phải nghiên cứu xác định cụ thể nhu cầu thị trờng và dự báo đ-
ợc tình thế thị trờng và sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh cũng nh hoạt
động phân phối để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trờng.
3.1.2. Dự báo thị tr ờng sa của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh trong những
năm tới.
Trong cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, có nhiều thành phần
kinh tế khác nhau tham gia hoạt động kinh doanh sản xuất.
Trong khi đó những năm gần đây, khối lợng sản phẩm sa bị tiêu thụ chậm lại

và thu nhập của ngời dân không cao do các chính sách tiền tệ, kinh tế chính trị của
chính phủ. Giá cả lại giảm xuống do sự cạnh tranh của các công ty. Đây là những vấn
đề đang bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên
cứu thị trờng.
3.1.3. Dự báo khả năng của doanh nghiệp trong thời gian tới.
- Về tài chính: doanh nghiệp Bình Minh là doanh nghiệp t nhân nên đợc hởng
nhiều chính sách u tiên nh các chính sách hỗ trợ giá, vốn kinh doanh, quan hệ với các
bạn hàng. Nhà nớc luôn tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhất là
về tài chính. Mặt khác để chủ động trong kinh doanh, doanh nghiệp đã kêu gọi huy
động vốn từ các nhân viên trong doanh nghiệp và trong tơng lai sẽ chuyển doanh
nghiệp thành công ty cổ phần. Hiện tại tổng nguồn vốn của doanh nghiệp rất thấp,
24
doanh nghiệp kinh doanh dựa trên các khoản vay của ngân hàng và nguồn vốn huy
động đợc từ các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Về đầu t công nghệ thiết bị và năng lực sản xuất mới: do đánh giá đợc thị trờng
hiện nay và nhìn nhận đợc sự phát triển khoa học công nghệ trên thế giới, doanh nghiệp
hớng tới đầu t các thiết bị tiên tiến hiện đại để tạo ra những sản phẩm mới. Song song
với đầu t công nghệ thiết bị doanh nghiệp tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên để
sử dụng và thích ứng với trang thiết bị hiện đại và tạo ra những khả năng sản xuất mới.
Khả năng sản xuất mới của doanh nghiệp rất có triển vọng trong những năm tới.
- Về các mối quan hệ, kinh nghiệm của doanh nghiệp: Trên thị trờng nội địa
doanh nghiệp đã thiết lập đợc mối quan hệ với khách hàng rất rộng lớn và có nhiều
kinh nghiệm trong kinh doanh. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục duy trì và phát triển khả
năng này nhằm giữ vững thị trờng trong nớc. Trong khi đó trên thị trờng nớc ngoài,
kinh nghiệm của doanh nghiệp rất ít, các mối quan hệ với bạn hàng thì hạn chế
3.2. xây dựng ph ơng h ớng kinh doanh của CÔNG TY TNHH PHÂN
PHốI BìNH MINH trong thời gian tới.
3.2.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp .
Mục tiêu tổng quát đợc xây dựng cho cả thời kỳ 2001-2005 là đẩy mạnh công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đa đất nớc ra khỏi tình trạng kém phát triển và xây dựng nền

tảng đến năm 2002 nớc ta cơ bản trở thành một nớc công nghiệp, chất lợng đời sống
vật chất và văn hoá tinh thần của nhân dân đợc nâng lên một bớc đáng kể. Cùng với các
mục tiêu xây dựng đất nớc, các doanh nghiệp cũng xây dựng cho mình một mục tiêu
riêng nhằm nâng cao kết quả hoạt động và định hớng cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Các mục tiêu của công ty TNHH Phân Phối Bình Minh đề ra để thực hiện nh
sau:
+ Mục tiêu hớng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty h-
ớng tới sản xuất kinh doanh.
+ Phải tối đa hoá lợi nhuận.
+ Tăng cờng thế mạnh của Doanh nghiệp.
+ Mở rộng thị phần của Doanh nghiệp trên thị trờng.
+ Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh.
+ Đáp ứng các mục tiêu xã hội.
+ Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
+ Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lợng sản phẩm tốt nhất và
chi phí thấp nhất.
+ Các mục tiêu khác
Dựa vào kết quả khả năng kinh doanh của Công ty TNHH Phân Phối
Bình Minh, mục tiêu của Bình Minh trong thời gian tới đợc sắp xếp theo thứ tự u tiên
nh sau:
+ Mục tiêu hớng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để Doanh
nghiệp hớng tới sản xuất kinh doanh.
25