Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trường cao đẳng nghề tỉnh bà rịa vũng tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ LAN ANH

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN KHÍA
CẠNH CỦA BSC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ KIM DUNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường
tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Trần Thị Kim Dung. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Vũng Tàu, Ngày……Tháng ……Năm……..
Tác giả luận văn

Lê Thị Lan Anh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Lý do chọn đề tài: ....................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu: ...............................................................................................2
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: .......................................................3
Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu: ......................................................................3
Kết cấu của luận văn: ...............................................................................................5
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: ...........................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................6
1.1

Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản ............................................................6

1.1.1

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ......................................................6

1.1.2

Khái niệm ................................................................................................7

1.1.3

Vai trò .....................................................................................................9

1.1.4

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động (Sự

gia tăng của TS vô hình + hạn chế của các thước đo truyền thống) ..................11
1.1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình ..........................................................12
1.1.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống ............................................13
1.2 Áp dụng Bảng điểm cân bằng tại các trường Đại học, Cao đẳng ....................14
1.2.1 Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các trường Đại học,
Cao đẳng .............................................................................................................14
1.2.2 Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm áp dụng cho các trường đại học – cao
đẳng ....................................................................................................................14
1.2.2.1 Sứ mạng, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược .................................14


1.2.2.2 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ............................................................. 16
1.2.2.3 Bản đồ chiến lược áp dụng trong các trường đại học – cao đẳng ...... 17
1.2.2.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ..................... 26
1.3 Kết luận chương: ............................................................................................. 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ HOẠT ĐỘNG
CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU ................ 29
2.1

Giới thiệu Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ..................... 29

2.1.1

Sơ lược về quá trình phát triển của trường .......................................... 29

2.1.2 Cơ cấu trường ........................................................................................... 29
2.1.3

Chức năng ............................................................................................ 31

2.1.4

Nhiệm vụ .............................................................................................. 31

2.2

Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Nghề

Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu........................................................................................ 32
2.2.1

Phương diện khách hàng ...................................................................... 33

2.2.1.1 Tình hình các bên liên quan tại Trường ........................................... 33
2.2.1.2 Thực trạng đo lường phương diện khách hàng .................................. 36
2.2.2

Phương diện quy trình hoạt động nội bộ .............................................. 38

2.2.2.1 Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ tại trường ........................ 38
2.2.2.2 Thực trạng đo lường các quy trình hoạt động nội bộ tại trường ...... 40
2.2.3

Phương diện học hỏi và phát triển ....................................................... 42

2.2.3.1 Tình hình nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và môi trường
làm việc của Nhà trường ................................................................................ 42
2.2.3.2 Thực trạng đo lường về phương diện học hỏi và phát triển ............. 45
2.2.4

Phương diện tài chính ........................................................................... 46

2.2.4.1 Tình hình tài chính của trường ......................................................... 46
2.2.4.2 Thực trạng đo lường về phương diện tài chính ................................ 48
2.3

Đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Cao

Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu .................................................................... 50
2.3.1

Phương diện khách hàng ...................................................................... 50


2.3.1.1 KPI của phương diện khách hàng .....................................................50
2.3.1.2 Ưu điểm .............................................................................................51
2.3.1.3 Nhược điểm .......................................................................................51
2.3.2

Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ..............................................52

2.3.2.1 KPI của phương diện quy trình hoạt động nội bộ .............................52
2.3.2.2 Ưu điểm .............................................................................................52
2.3.2.3 Nhược điểm .......................................................................................53
2.3.3

Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................53

2.3.3.1 KPI của phương diện học hỏi và phát triển .......................................53
2.3.3.2 Ưu điểm .............................................................................................54
2.3.3.3 Nhược điểm .......................................................................................54
2.3.4

Phương diện tài chính ...........................................................................54

2.3.4.1 KPI của phương diện tài chính ..........................................................54
2.3.4.2 Ưu điểm .............................................................................................55
2.3.4.3 Nhược điểm .......................................................................................55
2.4 Kết luận chương................................................................................................56
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO
BỐN KHÍA CẠNH CỦA BSC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TỈNH BÀ
RỊA – VŨNG TÀU ..................................................................................................57
3.1 Định hướng ứng dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng
Tàu .........................................................................................................................57
3.2.1. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia ..................................................59
3.2.2. Nguồn số liệu............................................................................................59
3.3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường CĐN tỉnh BR-VT ...........60
3.3.2. Tổng hợp các mục tiêu của trường chất lượng cao đang hướng tới theo
bốn phương diện của BSC ..................................................................................61
3.2.4. Xác định các thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ...................62
3.2.4.1. Phương diện khách hàng ....................................................................63
3.2.4.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ............................................67


3.2.4.3. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 72

3.2.4.4. Phương diện tài chính ....................................................................... 76
3.2.5 Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs ..................................................... 80
3.3 Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà
Rịa–Vũng Tàu ....................................................................................................... 83
3.4 Các kiến nghị .................................................................................................. 86
3.4.1 Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: .............................................. 86
3.4.2 Doanh nghiệp............................................................................................ 86
3.4.3 Những đối tác khác ................................................................................... 87
3.5 Kết luận chương .............................................................................................. 87
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
BR-VT
BSC
CBCNV
CBGV
CĐN
CP
CSVC
DN
GV
HSSV
HT
KPI
KRI
KQTB

LĐTBXH
NCKH
NĐ
NS
NSNN
PI
QĐ
SL
STT
TB
TCN
TT
UBND

Chữ viết đầy đủ
Bà Rịa – Vũng Tàu
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
Cán bộ công nhân viên
Cán bộ giáo viên
Cao đẳng nghề
Chính phủ
Cơ sở vật chất
Doanh nghiệp
Giáo viên
Học sinh sinh viên
Hiệu trưởng
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicator)
Chỉ số kết quả thực hiện mục tiêu (Key Result Indicators)
Kết quả trung bình

Lao động Thương binh xã hội
Nghiên cứu khoa học
Nghị định
Ngân sách
Ngân sách nhà nước
Chỉ số hoạt động (Performance Indicators)
Quyết định
Số lượng
Số thứ tự
Trung bình
Trung cấp nghề
Thông tư
Ủy Ban Nhân Dân



DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và KPIs của phương diện khách hàng ở một số trường
Đại học, cao đẳng.
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện
quy trình nội bộ ở một số trường Đại học, cao đẳng.
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện
học hỏi và phát triển.
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện
tài chính ở một số trường đại học – cao đẳng.
Bảng 2.1: Số lượng học sinh, sinh viên đã tuyển từ năm 2010- 2014
Bảng 2.2: Kết quả tốt nghiệp hệ Cao đẳng từ khóa 1 đến khóa 3
Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp hệ TCCN từ khóa 12 đến khóa 15
Bảng 2.4: Hiệu quả tuyển sinh từ 2010-2011 đến 2014- 2015
Bảng 2.5: Quy mô đào tạo giai đoạn 2010 – 2015

Bảng 2.6: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý và giảng viên
Bảng 2.7: Quy mô và diện tích cơ sở vật chất tại trường hiện nay
Bảng 2.8: Tổng hợp các khoản thu chi của Nhà trường từ năm 2012-2015
Bảng 2.9: Mức thu nhập tăng thêm của Nhà trường từ 2010-2014
Bảng 3.1: Đánh giá mức độ phù hợp của các thước đo
Bảng 3.2: Số điểm trung bình với các thước đo của trường
Bảng 3.3: Đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo
Bảng 3.4: Thống kê chỉ tiêu của các thước đo khảo sát được từ các chuyên gia
Bảng 3.5: Đánh giá tầm quan trọng của các KPI
Bảng 3.6: Thống kê dữ liệu và tính toán trọng số KPIs
Bảng 3.7: Bảng cân bằng điểm của Trường Cao Đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
năm 2016



DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia
Sơ đồ 1.1: Hệ thống chiến lược trong trường đại học
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các trường công
Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản của trường đại học – cao đẳng
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của trường Cao đẳng nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Hình 3.1. Lưu đồ thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia



1

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:
Lĩnh vực giáo dục là một lĩnh vực rất quan trọng trong sự phát triển của một
quốc gia bởi vì đây là yếu tố quyết định đến tương lai của một đất nước. Trong lĩnh
vực giáo dục thì giáo dục nghề chiếm một phần lớn đến việc đào tạo và cung cấp
lực lượng lao động cho các ngành kinh tế ở Việt Nam.
Những năm gần đây, giáo dục nghề ở nước ta bắt đầu được chú trọng và đang
trong tiến trình phát triển để đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Ngoài những thành
tựu mà giáo dục nghề đã đạt được, nó vẫn còn tồn tại nhiều thách thức lớn như chất
lượng đào tạo tay nghề chưa đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp trong và
ngoài nước, hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của các trường nhà nước vẫn còn
lạc hậu, chưa cân bằng được việc mở rộng quy mô đào tạo và nâng cao tay nghề của
học viên, chưa gắn kết được các thước đo hiệu quả với các mục tiêu đề ra.
Hiện tại, nước ta có tất cả 45 trường cao đẳng nghề chất lượng cao thuộc biên
chế của nhà nước, trong đó trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (BRVT) là một trong những trường nghề trọng điểm đạt chuẩn chất lượng quốc gia.
Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT cũng giống như các trường cao đẳng
nghề trên toàn quốc đang phải đối mặt với nhiều khó khăn trong giai đoạn thay đổi
từ một tổ chức hành chính được điều phối bởi Ủy ban tỉnh BR-VT, phụ thuộc vào
phân bổ chi phí của nhà nước... sang một tổ chức tự chịu trách nhiệm về cơ cấu
quản lý, tự chủ về tài chính, đồng thời phải chịu áp lực mở rộng quy mô đào tạo
nhưng vẫn phải đảm bảo, nâng cao chất lượng đầu ra, tăng cường các mối quan hệ
hợp tác trong nước và quốc tế. Trong khi đó, tuy Nhà trường đã có sẵn các mục tiêu
cụ thể cần đạt được đến năm 2020 theo sổ tay chất lượng nhưng Nhà trường vẫn
đang sử dụng những thước đo truyền thống, chưa đưa ra được thang đo tốt để đánh
giá kết quả hoạt động của nhà trường. Hệ thống đo lường này đã trở nên lạc hậu,
không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà giá trị của tổ chức đang
ngày càng chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình.


2

Vì vậy, để khẳng định chất lượng đào tạo và năng lực quản lý của Trường Cao
Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT trong chuỗi hệ thống giáo dục nghề ở nước ta hiện nay và
các trường nghề quốc tế tương lai, thì đòi hỏi nhà trường phải hoàn thiện hệ thống
đo lường kết quả hoạt động để phù hợp, chuyên nghiệp và chính xác hơn.
Qua quá trình học tập, làm việc và tìm hiểu thực tế, tác giả thấy được bốn
phương diện của mô hình Bảng điểm cân bằng là phù hợp và có thể hoàn thiện hệ
thống đo lường kết quả hoạt động, giúp Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT đánh
giá hoạt động của mình một cách minh bạch, rõ ràng và chính xác hơn. Có như vậy,
tình trạng đánh giá chung theo kiểu lạc hậu mới chấm dứt và kết quả hoạt động của
từng bộ phận mới được nâng cao, khuyến khích các bộ phận phát huy tối đa nguồn
lực, tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các khoa và dẫn đến hoàn thiện mục
tiêu chung của Nhà Trường.
Qua các lý do trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Xây dựng các chỉ tiêu
đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu tổng quan là Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để
xây dựng các chi tiêu đo lường tổng thể tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.
Các mục tiêu cụ thể và cần phải giải quyết là những mục tiêu sau đây:


Xác định thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại Trường Cao
Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT dựa trên bốn khía cạnh của Bảng cân bằng
điểm.



Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động tại Trường
Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT để từ đó thấy được ưu và nhược điểm,
những tồn tại cần khắc phục trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động

tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.



Ứng dụng Bảng cân bằng điểm cho trường để đưa ra các thang đo, chỉ
tiêu và những hành động cụ thể nhằm giải quyết những khó khăn, tồn tại


3

cần hoàn thiện trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Trường
Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:


Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc Ứng dụng bốn khía cạnh
của Bảng cân bằng điểm để xây dựng các chi tiêu đo lường tổng thể tại
Trường Cao Đẳng Nghề dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020.



Phạm vi:
 Về tổ chức: Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.
 Về thời gian: Thời nghiên cứu là từ 15/05/2015 đến 31/10/2015.
 Về giới hạn: Do thời gian, quyền hạn và nguồn lực có hạn nên đề tài
không đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm mà chỉ ứng dụng bốn
khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để xây dựng các chi tiêu đo lường
tổng thể của Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.

Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu:

Dữ liệu:


Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ của trường, các quy
trình, quy định về cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của trường từ
năm 2010 đến 2015.



Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia.

Phương pháp nghiên cứu:
Sau khi xác định mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài, tác giả sẽ thực hiện
phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện đề tài.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia để thu
thập ý kiến chuyên gia tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo cho từng mục
tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể.
Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự
báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của


4

khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có
thể chia thành ba giai đoạn lớn:


Lựa chọn chuyên gia;



Trưng cầu ý kiến chuyên gia;



Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo.

Phương pháp chuyên gia là phương pháp tổng hợp nhiều phương pháp mang
tính kinh nghiệm cao của các chuyên gia, được thực hiện qua các bước được biểu
diễn sau:

Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp

Đánh giá năng lực chuyên gia

Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia

Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia

Lựa chọn phương pháp trưng cầu

Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia

Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia

Sơ đồ 1: Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia


5

Tác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn. Đây là hình thức trưng
cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến
về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến
đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình.
Kết cấu của luận văn:
Luận văn bao gồm 3 chương:
Mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và các nghiên cứu trước
đây. Chương này giới thiệu những lý luận chung về Bảng cân bằng điểm tại các tổ
chức công.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại
Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.
Chương 3: Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để xây dựng các
chỉ tiêu đo lường tổng thể tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT.
Kết luận. Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
Hiện nay, tác giả đang công tác tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT và
trường đang trong quá trình chuyển đổi sang cơ chế tự quản lý, tự thu tự chi... Từ
đó, tác giả nhận thấy những khó khăn, bất cập thực tế trong việc đo lường hiệu quả
hoạt động của trường. Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn để có thể hỗ
trợ và đề xuất với ban lãnh đạo của Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT phương
pháp đo lường hiệu quả hoạt động chính xác hơn, gần với thực tiễn hơn nhằm đóng
góp vào sự phát triển chung của Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh BR-VT trong thời
gian sắp tới.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương 1 này, bài nghiên cứu sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng

trong đề tài nghiên cứu gồm: Giới thiệu tổng quan về BSC, nghiên cứu các lý thuyết
về BSC trong các tổ chức đại học nhằm ứng dụng trong đề tài nghiên cứu, đưa ra
các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu.
1.1

Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản
1.1.1

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc
điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng
được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một
hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân
bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm
quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành
công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong
thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải
tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng
trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề

“Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của
hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên


7

“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng:
biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột
phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố
của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ
chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả
hữu hình.
1.1.2

Khái niệm

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi
nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn
và chiến lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp
cao trong tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”
Sứ mạng
Khách hàng
Phải làm thế nào để tạo ra những tác
động tích cực đến khách hàng của
mình.
Quy trình nội bộ

Tài chính
Phải quản lý và phân bổ

nguồn lực như thế nào để
tạo ra những tác động tối đa

Mục
tiêu

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Hành
động

Chiến
lược

Tạo ra những tác động tích
cực trong giới hạn về nguồn
lực, những quy trình nào
chúng ta cần cắt giảm, cần
hoàn thiện, vượt trội

Học hỏi và phát triển

Phải làm gì để gắn kết các tài sản Mục
vô
tiêu
hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ

trợ việc thực hiện chiến lược

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Hành
động

Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công

những quy trình nào chúng ta cần
cắt giảm


8

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành
hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013.
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).
 Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo
lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn
đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào
để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt
cao nhất (Niven, 2006).
 Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà
công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía

cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa
mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng,
thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
 Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh
để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia
tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy
trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải
tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài
hạn (Kaplan và Norton,1996).
 Khía cạnh học hỏi và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào
thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp
ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ
hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và
cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai
(Kaplan và Norton, 1996).
Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua
các đặc điểm:
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn


9

(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ
(3) Cân bằng giữa các thước đo kết quả mong muốn đạt trong tương lai –
những kết quả trong quá khứ và
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Kaplan và
Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài

chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
1.1.3

Vai trò

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:
“Việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn
sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến hành vi của mọi người trong và ngoài tổ chức đó” theo Kaplan và
Norton (R.S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong nền
kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và
quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm
rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo
để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:
Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ
hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược
đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như là một hệ thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến
lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào


10

cản khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến
lược.


BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và
chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Ví
dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp
trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty
có thể làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có
nghĩa là đảm bảo mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của
Vinamilk, kể cả những vùng sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây
có thể tập trung nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh
thành chưa có đại lý của Vinamilk.



Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để
chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải
được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng
được đưa đến mọi phòng ban, các cấp độ trong tổ chức và tạo cho người lao
động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của
toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng
thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo điều kiện cập
nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược.



Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng
ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải
thực hiện các chiến lược với nguồn lực giới hạn. Vậy các nguồn lực cần và nên
được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục

tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét các
chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể.



Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Thẻ điểm cân bằng
chuyển chiến lược và tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể có mối


11

liên hệ nhân quả chặt chẽ với nhau. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ có nhiều thông tin
hơn là chỉ sử dụng các dữ liệu tài chính khi ra quyết định.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin:
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía nhà quản lý tới người lao
động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý.
Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có
cơ hội thảo luận về những mục tiêu trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ
những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương
lai. Dựa vào bảng cân bằng điểm, các nhân viên có thể nắm được tầm nhìn, chiến
lược của công ty, từ đó biết công ty của họ đang ở đâu và họ sẽ làm gì để đóng góp
vào mục tiêu chung của công ty. Một công ty ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát
nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới
50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của công ty. Một năm sau khi
thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%. (Nguồn: Paul R.Niven,
Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, 2002)
1.1.4

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động (Sự gia tăng của TS vô hình + hạn chế của các thước đo truyền thống)
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi tổ chức kinh doanh cạnh tranh gia tăng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là
một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn
đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng
định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông
tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động
tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài
sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng
(Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu
thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành


12

những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động
của tổ chức. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành
quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên BSC, đó là:
1.1.4.1

Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại như: sáng chế, phát minh, công thức,
quy trình, mô hình, kỹ năng, bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật,
thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa, quyền kinh doanh, giấy phép,
hợp đồng, phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát – nghiên cứu –
dự báo, danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật, các loại tài sản vô hình khác

(đội ngũ nhân lực, vị thế trên thị tổ chức, uy tín tổ chức, bí mật thương mại). Thông
thường người ta chia tài sản vô hình làm hai nhóm: nhóm có thể định giá và thể
hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện được trong sổ sách kế toán mà
chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhượng quyền, góp vốn).
Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:


Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành
của khách hàng hiện hữu và phát triển những phân khúc thị tổ chức mới.



Đầu tư nghiên cứu phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng khó tính.



Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm với chi phí sản xuất thấp.



Phát triển mạng lưới công nghệ thông tin và kho lưu trữ cơ sở dữ liệu.

Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ,
các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm
khoảng ¼ giá trị của tổ chức. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị
của các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Paul
R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng. Bản dịch, người dịch: Trần Phương, Thu Hiền,
2009. Hồ Chí Minh: NXB Tổng Hợp TPHCM, trang 33).

13

Với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình như thế, đo lường thành quả hoạt động
của tổ chức ngoài đo lường tài sản hữu hình, phải đo lường tài sản vô hình là thiết
yếu.
1.1.4.2

Hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong
thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh
giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp
các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản
vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ
chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính
chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các
thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý
cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp
hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các
hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu
tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này
sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích
tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để
tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt

mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động
của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên
tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ
chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách
quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.