Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên (LV thạc sĩ)

I H C TH I NGUY N
TRƢỜN

N

P

O NT
T

T V QU N TR

MT

ỆN ÔN

O N

ÔN

TÁ QU N TR N ÂN LỰ

V ỄN T ÔN

LUẬN VĂN T

N

N

SĨ T EO

T Á N UYÊN

N

huyên ngành: QU N TR

ƢỚN ỨN
N

THÁ N UYÊN - 2016

O N

ỤN


I H C TH I NGUY N
TRƢỜN

N

P

O NT
T

T V QU N TR

MT

ỆN ÔN

N

N

O N

ÔN

TÁ QU N TR N ÂN LỰ

V ỄN T ÔN

T Á N UYÊN

huyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN T

SĨ T EO

N

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. P

ƢỚN ỨN

N VĂN

T Á N UYÊN - 2016

ÙN

ỤN


i
LỜ

M O N

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các
số liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là
trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Thái Nguyên, ngày

tháng

Tác giả

Phạm Thành Công

năm 2016


ii
LỜ

M ƠN

ề tài này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường với thực
tiễn điều tra, phân tích cùng với sự hỗ trợ nỗ lực cố gắng của bản thân.
ể hoàn thành bản đề tài này ngoài sự cố gắng, sự nỗ lực của bản thân, tôi
luôn nhận được sự giúp đỡ tận tình của nhiều cá nhân và tập thể.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Phan Văn Hùng, người đã tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn giúp đỡ tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng
khoa chuyên môn, phòng ban của Trường

ào tạo cũng như các

ại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh

Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và nghiên
cứu tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể các phòng/ban,
các Trung tâm Viễn thông thuộc Viễn thông Thái Nguyên nơi tôi đang công tác; sự
động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ những khó khăn
trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Tác giả luận văn

Phạm Thành Công


iii
MỤ LỤ

LỜI CAM OAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC C C TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT .......................................................... vi
DANH MỤC C C BẢNG........................................................................................vii
DANH MỤC C C HÌNH ....................................................................................... viii
MỞ ẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. ối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3
4. óng góp của đề tài................................................................................................. 3
5. Kết cấu đề tài ........................................................................................................... 3
hƣơng 1. Ơ SỞ LÝ LUẬN V T Ự T ỄN VỀ QU N TR N ÂN LỰ ...... 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 5
1.1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực ........................................................................... 5
1.1.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........... 7
1.1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực........................................................... 9
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNL của doanh nghiệp ....................... 25
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 28
1.2.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của Viễn thông Thanh Hóa
(VNPT Thanh Hóa) .......................................................................................... 28
1.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Viettel - Chi
nhánh Hải Dương ............................................................................................. 31
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho Viễn thông Thái Nguyên .... 32
hƣơng 2. P ƢƠN

P ÁP N

ÊN ỨU ....................................................... 33

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................... 33
2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 33
2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu ............................................................... 33


iv
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin ...................................................................... 34
2.2.3. Phương pháp tổng hợp thông tin ..................................................................... 35
2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 35
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 37
hƣơng 3. T Ự
V ỄN T ÔN

TR N

ÔN

TÁ

QU N TR N ÂN LỰ

T

T Á N UYÊN................................................................... 38

3.1. Tổng quan về Viễn thông Thái Nguyên ............................................................. 38
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Thái Nguyên ................... 38
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Thái Nguyên ................................................. 39
3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Viễn thông Thái Nguyên giai đoạn
2011 - 2014 ....................................................................................................... 40

3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên ................. 42
3.2.1. Tình hình nguồn nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên ................................. 42
3.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên .................. 48
3.2.3.

ánh giá của cán bộ nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Viễn thông Thái Nguyên .................................................................................. 66
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông
Thái Nguyên ..................................................................................................... 76
3.3.1. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài .................................................................. 76
3.3.2. Ảnh hưởng của nhân tố bên trong ................................................................... 77
3.4. ánh giá chung công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên ................ 80
3.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................................. 80
3.4.2. Một số hạn chế, yếu kém và nguyên nhân ...................................................... 81
hƣơng 4. MỘT SỐ

P ÁP N ẰM

QU N TR N ÂN LỰ T

O N T

ỆN

ÔN

TÁ

V ỄN T ÔN T Á N UYÊN ..................... 86

4.1. Phương hướng phát triển, mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực của Viễn
thông Thái Nguyên ........................................................................................... 86
4.1.1. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Viễn thông Thái Nguyên ................ 86
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu về công tác nguồn nhân lực .................................... 88
4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên ..... 89


v
4.2.1. Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực ..................................... 89
4.2.2. ổi mới công tác tuyển chọn nguồn nhân lực ................................................ 90
4.2.3. Cải cách, đổi mới việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực ................................... 93
4.2.4. Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .................................. 93
4.2.5. ảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động ........................ 97
4.2.6. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .............................................. 99
4.2.7. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân lực ......................................... 101
4.2.8. p dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên ................................................................................. 102
4.2.9. Một số giải pháp khác ................................................................................... 103
4.3. Một số kiến nghị đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông ............................ 104
T LUẬN ............................................................................................................ 106
T

L ỆU T

M

O .................................................................................... 108

P Ụ LỤ .....................................................................................................................

vi
N

MỤ

Á TỪ, ỤM TỪ V

T TẮT

ATVSL

:

An toàn vệ sinh lao động

BCVT

:

Bưu chính viễn thông

BHL

:

Bảo hiểm lao động

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CBQL

:

Cán bộ quản lý

CNTT

:

Công nghệ thông tin

CNV

:

Công nhân viên

CNH - H H

:

Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

DN

:

Doanh nghiệp

KHHNNL

:

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

L

:

Lao động

NNL

:

Nguồn nhân lực

NSL

:

Năng suất lao động

PCCN

:

Phòng chống cháy nổ

QTNL

:

Quản trị nhân lực

SX

:

Sản xuất

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

TTGD

:

Trung tâm giáo dục

VNPT

:

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VTTN

:

Viễn thông Thái Nguyên

VSL

:

Vệ sinh lao động


vii
N
Bảng 3.1.

MỤ

Á B N

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Thái
Nguyên qua các năm 2011 - 2014 ....................................................... 42

Bảng 3.2.

Quy mô lao động của Viễn thông Thái Nguyên ................................. 42

Bảng 3.3.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 .............................................. 43

Bảng 3.4.

Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ đào tạo ..................................... 45

Bảng 3.5.

Cơ cấu lao động theo giới tính tính năm 2014 .................................... 46

Bảng 3.6.

Quỹ lương và thu nhập ........................................................................ 46

Bảng 3.7.

Tình hình tuyển dụng lao động tại Viễn thông Thái Nguyên ............. 53

Bảng 3.8.

Chi phí đào tạo của Viễn thông Thái Nguyên 2011 - 2014 ................ 56

Bảng 3.9.

Kinh phí chi cho BHL ...................................................................... 64

Bảng 3.10.

ánh giá cán bộ, nhân viên về công tác lập kế hoạch nguồn
nhân lực ............................................................................................... 66

Bảng 3.11.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác tuyển dụng lao động ........... 67

Bảng 3.12.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác đào tạo và phát
triển nhân lực ....................................................................................... 68

Bảng 3.13.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định, phân
tích công việc ...................................................................................... 69

Bảng 3.14.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về sử dụng lao động và đánh giá ............. 70

Bảng 3.15.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và phúc lợi ............ 71

Bảng 3.16.

Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng ............ 72

Bảng 3.17.

Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của công ty cần
cải thiện ............................................................................................... 73

Bảng 3.18.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về quan hệ lao động ......................... 74

Bảng 3.19.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về cán bộ quản lý ............................. 75


viii
N

MỤ

Á

ÌN

Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực ......................................................12
Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng lao động .................................................................13
Hình 1.3. Trình tự xây dựng một chương trình đạo tạo và phát triển .......................19
Hình 1.4. Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ ................................23
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Viễn thông Thái Nguyên .............................................40

Hình 3.2. Biểu đồ quy mô lao động của Viễn thông Thái Nguyên ...........................43
Hình 3.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 .......................................44
Hình 3.4. Biểu đồ cơ cấu nguồn lao động theo trình độ đào tạo ...............................45
Hình 3.5. Biểu đồ thu nhập bình quân người/tháng các năm 2011-2014 .................47
Hình 3.6. Sơ đồ phân công lao động ........................................................................59
Hình 3.7: Biểu đồ kết quả đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác lập kế hoạch
nguồn nhân lực ................................................................................................. 67
Hình 3.8: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác tuyển dụng lao
động ...........................................................................................................................68
Hình 3.9: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định,
phân tích công việc ....................................................................................................69
Hình 3.10: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định,
phân tích công việc ....................................................................................................70
Hình 3.11: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và
phúc lợi .....................................................................................................................71
Hình 3.12: Biểu đồ kết quả khảo sát CBNV về những phúc lợi đáng được hưởng ..........72
Hình 3.13: Biểu đồ kết quả khảo sát CBNV về những phúc lợi của công ty cần cải thiện 73
Hình 3.14: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về quan hệ lao động ...........74
Hình 3.15: Biểu đồ kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về cán bộ quản lý ..............74
Hình 4.1: Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực .....................................................91


1
MỞ ẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của
bất kỳ doanh nghiệp, ngành, quốc gia nào. Trong doanh nghiệp mỗi con người là
một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm,
mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các
nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách lắng nghe, tìm ra

ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi
cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển
chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao
hiệu quả của tổ chức.
Hiện nay, Việt Nam đã hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, vì vậy để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển của một tập đoàn kinh tế mạnh thì việc chăm lo, xây
dựng, phát triển nhân lực vẫn luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu. Vấn đề quản trị nhân
lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam thuộc mọi
lĩnh vực, trong đó Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là
một ngoại lệ. Nhằm đạt mục tiêu tái cơ cấu là để khắc phục những tồn tại của mô
hình trước đây, phát huy những thế mạnh hiện có để phát triển, một trong những
việc đầu tiên được VNPT triển khai chính là phân bổ lại nguồn lực cả về tổ chức, cơ
sở hạ tầng mạng lưới và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để doanh nghiệp có
thể đạt hiệu năng hoạt động tốt nhất. Hoạt động kinh doanh của VNPT sẽ được tổ
chức theo hướng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa, hình thành hệ thống kinh
doanh và bán hàng chuyên nghiệp, xuyên suốt từ tỉnh/thành tới từng xã/phường.
Viễn thông là một trong những ngành phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế
của Việt Nam. Tốc độ sử dụng các phương tiện viễn thông để thu nhận, truyền tải
thông tin ngày càng phát triển đòi hỏi những nhà cung ứng dịch vụ phải không
ngừng cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Yếu tố cạnh tranh và những
áp lực tồn tại, phát triển buộc các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận lại mọi hoạt
động của mình để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững, trong đó hoạt động
quản trị nhân lực được coi là một trong những hoạt động trọng tâm.

iều này đòi


2
hỏi các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực thương mại dịch vụ nói riêng phải tự thấu hiểu và ra sức tìm mọi

cách nâng cao chất lượng nhân lực hiện có, thu hút nhân tài, tạo điều kiện để phát
triển nguồn lao động nhằm đi tới mục tiêu một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Những yêu cầu, thách thức đặt ra đối với VTTN đòi hỏi một đội ngũ cán bộ
quản lý có năng lực quản lý, tầm nhìn, có hệ thống quản trị nhân lực đồng bộ, thúc
đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với công tác quản trị nhân lực hiện
tại mang đậm tính manh mún, thiếu đồng bộ, thiếu cơ sở ban đầu là những khó khăn
mà VTTN vướng phải. Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là một trong
những hoạt động cần phải thực hiện trong thời điểm hiện nay.
Một trong các yếu tố thúc đẩy sự phát triển nhanh và bền vững của doanh
nghiệp thì nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ, khi con người đã có
trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững và thái độ, hành vi đúng
đắn về nghề nghiệp sẽ là yếu tố quyết định.

ể khắc phục tồn tại hiện có, nâng cao

năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho VTTN là phải làm tốt công tác quản trị
nhân lực, sử dụng lao động có hiệu quả. Làm tốt công tác này là điều kiện nâng cao
năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động SXKD, đảm bảo sự tồn tại và phát triển
bền vững doanh nghiệp. ây cũng được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm
xuyên suốt quá trình hoạt động của đơn vị. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa
chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái
Nguyên” làm đề tài nghiên cứu đề tài thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại VTTN giai
đoạn 2010 - 2014, từ đó đề xuất ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu chung, mục tiêu cụ thể của đề tài được xác
định như sau:

3
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực;
- ánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên;
- Xác định các yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông
Thái Nguyên;
- ề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Viễn
thông Thái Nguyên.
3. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng
ối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực của Viễn thông
Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, tập trung nghiên cứu công tác
quản trị nhân lực ở VTTN trong những năm gần đây, cụ thể:
Về nội dung:

ề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn

về công tác quản trị nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực ở VTTN và đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực ở VTTN.
Về không gian: ề tài nghiên cứu tại Viễn thông Thái Nguyên.
Về thời gian:

ề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân

lực ở VTTN giai đoạn 2010 - 2014.
4. óng góp của đề tài
Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực. Nghiên

cứu một số bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực của các đơn vị trong viễn thông
trong nước, rút ra bài học đối với Tập đoàn VNPT.
Về thực tiễn: Cung cấp cơ sở khoa học giúp cho Ban giám đốc VTTN hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD.
5.

ết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận; Tài liệu tham khảo; và Phụ lục, đề tài bao

gồm 4 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực.


4
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Viễn thông Thái Nguyên.


5
hƣơng 1
Ơ SỞ LÝ LUẬN V T Ự T ỄN VỀ QU N TR N ÂN LỰ
1.1. ơ sở lý luận về quản trị nhân lực
1.1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Theo Liên hiệp quốc nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước.
Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này

bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức
vóc, tình trạng, mức sống, thu nhập… Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu
kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức: Quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm
thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nội dung công việc của Quản trị nhân lực gồm: tuyển chọn, duy trì, đào tạo,
bồi dưỡng, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ
chức của nó.
Tóm lại, "Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng".
1.1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động có hiệu quả. Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết
cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Quản trị nhân
lực củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh
nghiệp và giúp tìm kiếm, phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp thể lực, trí lực cho việc đạt mục tiêu của tổ chức, tạo cơ hội để
người lao động được phát triển bản thân. Ðể có được nguồn nhân lực đáp ứng cho
chiến lược phát triển, quản trị nhân lực phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ
bản sau đây:


6
Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã
hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả.
Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp

doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, nhân viên có thể sẽ rời bỏ đơn vị.
1.1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm được đúng người phù
hợp để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm. Với sự cạnh tranh
gay gắt của các doanh nghiệp trên thị trường như hiện nay, đây là một trong những
yếu tố quan trọng giúp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai, Quản trị nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân lực trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu.

ây là một trong những

ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị trong việc thích ứng với sự thay đổi của nền
kinh tế.
Thứ ba, Quản trị nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân
viên và biết nhạy cảm với nhu cầu của họ, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong tuyển
chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức.
1.1.1.4. Chức năng của quản trị nhân lực
Thứ nhất, Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân lực: Chức năng này
nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với
công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.

7
Thứ hai, Chức năng đào tạo và phát triển: chức năng này nhằm nâng cao
trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên.

ào tạo, phát

triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm
tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy
thay đổi.
Thứ ba, Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm
vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát
huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành
với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao
tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.
Thứ tư, Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động):
Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và
thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động
bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng,
đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao
động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này
nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không
có gì là bí mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi
cho nhân viên như: Chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi... Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.1.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công
của quản trị con người. Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không chính là do
phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp - nghĩa là các

nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân lực
của mình một cách có hiệu quả.
Chúng ta có thể thấy rằng, vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là
nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng
lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn
sáng tạo có giá trị của họ.


8
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn dựa vào khả năng biết
phát huy vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ qua, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng
nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác
động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các
lợi thế về chất lượng hàng hóa, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín.

ể tác động có

hiệu lực phải hiểu sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là
chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý. Trong điều hành, người quản lý thường xuyên
phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ về vấn
đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp.
ó chính là công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng, nhân lực là nguồn lực quan
trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nhân lực là một tài sản

quan trọng nhất của một tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên.
Vì vậy, một tổ chức mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào
chất lượng nhân lực của tổ chức đó.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực giúp chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh,
sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp
người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ. Hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực là nhu cầu bức thiết của các doanh nghiệp.
Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh
nghiệp. Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên
của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công
việc đó. Nếu không có quản trị nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.
ây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con người cụ thể có
những sở thích năng lực riêng biệt.


9
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có ảnh
hưởng trực tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp bởi hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực giúp doanh nghiệp có thể tăng năng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh
tranh, sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài,
giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực còn giúp cho đơn vị kịp thời phát hiện
ra các lỗ hổng của công tác quản trị nhân lực để kịp thời khắc phục các nhược điểm,
nguy cơ nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động có chất lượng cao, nhiệt tình
hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cũng nhằm giúp cho đơn vị đạt được
các mục tiêu về nhân lực đã đề ra, giúp sắp đặt những người có trách nhiệm, có
trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách của đơn vị.
1.1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực

1.1.3.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc, của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình
độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính
có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp
để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Trong quá trình hoạt động, mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình
các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tương ứng với mỗi kế hoạch sản xuất kinh
doanh (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) đều có các kế hoạch về nhân lực tương ứng.
Việc xây dựng kế hoạch nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động, nâng cao
hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang
lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, giúp cho tổ chức chủ
động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng
cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự


10
tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến
lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng tới sự hoàn thiện tổ
chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân
lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ
chức; sự thay đổi của môi trường. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến
hiệu quả của tổ chức.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược
sản xuất kinh doanh của tổ chức. ể đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi
tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và

khả năng cần thiết.

ây là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào

tạo và phát triển nhân lực.
Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo
các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Khi phân tích môi trường doanh nghiệp cần phải phân tích cả môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như bối
cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa
và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và các tổ chức chính trị
- xã hội. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng, mục tiêu, chính sách và chiến
lược, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông và công đoàn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Việc phân tích sẽ làm rõ
thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó.
Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Sau khi đã có kết quả của dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ
tiến hành dự đoán cung nhân lực. Cung nhân lực có hai nguồn: cung nội bộ và cung
bên ngoài doanh nghiệp.


11
Cung nội bộ: Xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và

đề bạt… so sánh đối chiếu với những yêu cầu của công việc.
Cung bên ngoài doanh nghiệp: Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, doanh
nghiệp xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay
đổi chất lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng.
Sau khi dự báo được cung cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch cán bộ QTNL
cần tiến hành cân đối giữa cung và cầu nhân lực, từ đó đề ra các biện pháp thích
hợp nhằm khắc phục sự mất cân đối này như thuyên chuyển, thăng chức, tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân viên...
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNL
Sau khi đã có các chính sách, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận để
thực hiện các chương trình, kế hoạch nhân lực đã đề ra.
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Tổ chức cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
nhằm xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, những mặt được và chưa
được trong công tác hoạch định và thực hiện, từ đó tìm ra các giải pháp hoàn thiện
công tác này.
Tiến trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện theo các bước sau:


12

Phân tích môi trường
và các nhân tố ảnh hưởng

Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực
Dự báo cung cầu nhân lực

Cung = Cầu

Cung > Cầu

- Hạn chế tuyển
- Giảm giờ làm
- Cho nghỉ hưu sớm
- Nghỉ việc

Tuyển mộ
Tuyển chọn

Cung < Cầu

- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- ào tạo phát triển

Thực hiện kế hoạch
Kiểm soát và đánh giá

ình 1.1. Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực
1.1.3.2. Công tác tuyển dụng lao động
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định nhận một cá nhân vào một tổ chức.
Mục đích của tuyển dụng là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức
phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu
của vị trí cần tuyển.
Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích
hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt.

- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bó với
công việc của tổ chức.


13
- Tuyển chọn những người có sức khoẻ, có khả năng làm việc lâu dài…
Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hoá và
mặt kia trình độ trung bình của nó được tăng lên. Vì vậy, người ta có thể nói rằng:
"tuyển dụng nhân viên là một dạng đầu tư phi vật chất - đầu tư về con người".
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuyển bị chu đáo và
tiến hành nghiêm túc sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi
và sẽ góp phần mang lại những thành công. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu
nghiêm túc, chẳng những không đem lại lợi ích, mà đôi khi còn là trung tâm gây
mất đoàn kết nội bộ, xáo trộn đơn vị… và thậm chí đến mức phải sa thải nhân viên
dẫn tới phải tuyển dụng lao động mới gây lãng phí cho doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng:
Xác
định
nhu cầu

Phân
tích
vị
trí
cần
tuyển

Xây
dựng
tiêu

chuẩn
yêu
cầu

Thăm
dò
nguồn
tuyển

Thông
báo
tuyển
dụng

Thu
hồ
sơ
tuyển

ánh
giá lại
hiệu
quả
tuyển
dụng

Hoà
nhập
người
mới

vào vị
trí

Phỏng
vấn
trắc
nghiệm

ình 1.2. Quy trình tuyển dụng lao động
Phân tích các bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu
Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới,
có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước…).
Nhu cầu không thể dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay
chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể
từ chối được…).
Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển
Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi
hỏi thực hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người đi tuyển nói
riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Nội dung của
việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau:


14
1. Tên đề của vị trí.
2. Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (lý do tồn tại vị trí trong doanh nghiệp).
3. Xác định vị trí trong hồ sơ tổ chức.
4. Lịch sử vị trí: những người đã đảm nhận vị trí, lý do thay đổi.
5. Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí.
6. Trách nhiệm chủ yếu.

7. Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức.
8. Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt.
9. Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt.
10. Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí là
bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển.
Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí
thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ
cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen
thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích.
Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ
hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại…
ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép nó chọn được các "cán bộ
đặc biệt" mà nó không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các
trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu
nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng.
Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả
các tình huống có thể ra quyết định tối ưu.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó
chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp.
Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn.


15

Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển.
Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và
giới thiệu doanh nghiệp. Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải
chú ý các nhu cầu chính sau đây:
- Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất
(nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh
hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu
đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần qui định các thủ tục cần thiết
cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp).
- Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người
dự tuyển.
- Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý.
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển
Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh
nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây
là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên.
Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm
ây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì
doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với
công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này
doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng
người dự tuyển.
Bước 8: Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng
hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó là ký
kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng. Hợp đồng
được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam
kết trách nhiệm của 2 bên.

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí
ây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân
viên. Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen