Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa (LV thạc sĩ)

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––

LÊ THỊ HƢỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––

LÊ THỊ HƢỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HÒA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGÔ ĐỨC CÁT

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
lao động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa” đƣợc hoàn thành là quá trình nghiên
cứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hƣớng dẫn
PGS.TS. Ngô Đức Cát.
Tôi cam đoan các số liệu, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và
trung thực, kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc công bố trong những công trình đƣợc
nghiên cứu từ trƣớc đến nay.
Tuyên Quang, ngày

tháng

năm 2015

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Hường

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển
dụng lao động tại Công ty cổ phân Giấy An Hòa” tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng
dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu
sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập
và nghiên cứu.
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trƣờng, Phòng
đào tạo và các thầy, cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại
học Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất giúp đỡ tôi hoàn
thành chƣơng trình học tập và nghiên cứu.
Có đƣợc kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đối
với thầy giáo PGS.TS. Ngô Đức Cát, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ tôi hoàn
thành luận văn này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty cổ phân Giấy An Hòa và
các cán bộ đã cung cấp những số liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng đề hoàn thiện luận văn của mình, tuy nhiên
vẫn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận đƣợc sự giúp đỡ
đóng góp quý báu của các thầy cô giáo và các bạn!
Tuyên Quang, ngày

tháng

năm 2015

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Hường

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ .................................................................. vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4. Đóng góp mới của luận văn ............................................................................ 3
5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TUYỂN DỤNG LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................. 4
1.1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng lao động .......................................................... 4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng ......................................................... 4
1.1.2. Mục tiêu của tuyển dụng lao động: ........................................................... 4
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng .............................................................................. 4
1.1.4. Nguyên tắc tuyển dụng lao động ............................................................... 6
1.1.5. Quy trình tuyển dụng lao động .................................................................. 6
1.1.6. Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng lao động ................... 18
1.2. Cở sở thực tiễn về tuyển dụng.................................................................... 20

1.2.1. Kinh nghiệm tuyển dụng của một số nƣớc trên thế giới .......................... 20
1.2.2. Kinh nghiệm thu hút và sử dụng nhân sự của một số nƣớc trên thế giới .. 25
1.2.3. Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của một số quốc
gia về thu hút, trọng dụng ngƣời có tài năng ..................................................... 29
1.2.4. Kinh nghiệm về tuyển dụng của các Doanh nghiệp ................................ 34
1.2.5. Những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Việt Nam và các
doanh nghiệp tại Việt Nam ............................................................................... 37
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iv
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 39
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 39
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 39
2.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu lý luận ............................................................. 39
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu .................................................................. 39
2.2.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu ................................................................ 39
2.2.4. Phƣơng pháp phân tích hệ thống ............................................................. 40
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................... 43
2.3.1. Số lao động của doanh nghiệp................................................................. 43
2.3.2. Chỉ tiêu tổng hợp về công tác tuyển dụng ............................................... 43
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HÒA .................................................. 44
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Giấy An Hòa ............................................. 44
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần giấy An Hòa .... 44
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty .......................................................... 46
3.1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Giấy An Hòa .................... 48
3.1.4. Nguồn lực của Công ty cổ phần Giấy An Hòa ......................................... 50

3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy An Hòa .... 53
3.2. Thực trạng lao động tại Công ty cổ phẩn Giấy An Hòa .............................. 58
3.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa ..................... 58
3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và tính chất lao động ............ 58
3.2.3. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác và theo độ tuổi ........................ 59
3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần giấy An Hòa ....... 60
3.3.1. Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa ........................ 60
3.3.2. Đánh giá công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa ...... 72
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HÒA.. 80
4.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu, quan điểm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao
động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa ............................................................ 80
4.1.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu và quan điểm phát triển của Công ty đến 2020 ......... 80
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




v
4.1.2. Định hƣớng phát triển nhân lực của Công ty ........................................... 82
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động cho Công ty ............... 83
4.2.1. Sử dụng đa dạng các phƣơng pháp tuyển dụng. ....................................... 83
4.2.2. Lập kế hoạch dự báo lao động của Công ty ............................................. 84
4.2.3. Nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho lao động hiện có của Công ty
nhằm tạo sự tự tin cho ứng viên khi tham gia ứng tuyển vào công ty ......................... 85
4.2.4. Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên dự tuyển ........................................ 86
4.2.5. Giải quyết tốt công tác thù lao cho ngƣời lao động nhằm nâng cao uy
tín và mức độ hấp dẫn trong tuyển dụng của công ty ........................................ 87
4.2.6. Hoàn thiện quy trình hƣớng dẫn, hỗ trợ hòa nhập cho ngƣời mới đƣợc tuyển ..... 87
4.2.7. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ

làm công tác tuyển dụng ................................................................................... 88
4.3. Khuyến nghị về quy trình tuyển dụng, sắp xếp lao động của Công ty ........ 88
4.3.1. Tăng cƣờng công tác chỉ đạo từ Giám đốc Công ty ................................. 88
4.3.2. Khuyến nghị về tuyển dụng .................................................................... 89
KẾT LUẬN ....................................................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................101

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATLĐ

: An toàn lao động

BM

: Biểu mẫu

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CCDV

: Cung cấp dịch vụ

CMND

: Chứng minh nhân dân

CN

: Chi nhánh

DS

: Danh sách

GĐ

: Giám đốc

HĐKD

: Hoạt động kinh doanh

HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

NM

: Nhà máy

NS

: Nhân sự

PGS

: Phó Giáo sƣ

SX

: Sản xuất

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCLĐ

: Tổ chức lao động

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

TPHN

: Thành phổ Hà Nội

TS

: Tiến sĩ

VSLĐ

: Vệ sinh lao động

XN

: Xí nghiệp

XNK

: Xuất nhập khẩu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vii
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng:
Bảng 1.1: Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua
phỏng vấn .................................................................................................13
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả phỏng vấn ..........................................16
Bảng 3.1: Nguồn vốn của Công ty tính đến 31/12/2014 ...........................................50
Bảng 3.2: Kết cấu trang thiết bị TSCĐ nhà máy giấy An Hòa .................................51
Bảng 3.3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Giấy An Hòa (2010-2014) ......................................................................54
Bảng 3.4: Sự biến động của các chỉ tiêu tổng hợp hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần Giấy An Hòa (2010-2014) .........................57

Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo giới tính .....................................................................58
Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..............................................58
Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ..................................................59
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác và độ tuổi................................59
Bảng 3.9: Số lƣợng cán bộ công nhân viên nghỉ việc qua các năm ..........................62
Bảng 3.10: Kế hoạch nhận hồ sơ tuyển dụng và nhu cầu cần tuyển trong 5 năm qua ...63
Bảng 3.11: Kết quả nhận hồ sơ tuyển dụng trong 5 năm qua từ 1010 – 2014 ..........65
Bảng 3.12: Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua.....................................................69
Bảng 3.13: Bảng đánh giá lao động sau thử việc ......................................................71
Bảng 4.1: Bảng tên các biểu mẫu tuyển dụng của công ty .......................................98
Sơ đồ:
Sơ đồ 3.1: Quá trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Giấy An Hòa .......................62

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nhƣ vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các
mặt: Công nghệ, quản lý, tài chính, chất lƣợng, giá cả... Nhƣng trên hết, yếu tố đứng
đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là yếu tố con ngƣời. Để có thể sử dụng, phát huy những
nguồn lực thực hiện mục tiêu doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực có trình độ phù hợp,
có kỹ thuật, tay nghề cao, đáp ứng đƣợc những yêu cầu ngày càng cao của quá trình
sản xuất. Nếu không có nguồn nhân lực tƣơng ứng thì cả tài nguyên thiên nhiên, cả tiền
vốn, cả thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ đều không thể phát huy đƣợc vai trò và
sức mạnh.

Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự tồn
tại và phát triển. Nói đến nguồn nhân lực trong một tổ chức không phải là con ngƣời
chung chung mà nói tới số lƣợng và chất lƣợng hay chính là năng lực, phẩm chất,
công suất, hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp biết tạo lập và
sử dụng tốt nguồn nhân lực thì đó là một lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các doanh
nghiệp khác trên thị trƣờng. Giúp cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu
quả cao. Ngƣợc lại, nguồn nhân lực không đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng kém,
làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, có thể thua lỗ và cuối cùng có thể dẫn
đến phá sản. Chính vì thế công tác tuyển dụng lao động với mục đích tạo ra nguồn
nhân lực đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp cần đƣợc quan tâm trú trọng.
Tuyển dụng là một trong những kỹ năng thiết yếu của ngƣời quản lý, và cũng
là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vƣợng và bền vững của tổ chức. Thành công của
hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con ngƣời hơn là tài sản
vật chất. Nhà xƣởng, thiết bị, máy móc, công nghệ, cơ sở sản xuất có thể mua
đƣợc, nhƣng bí quyết và tài năng của con ngƣời để thực hiện công việc thì khó kiếm
hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng có thể mua đƣợc bằng tiền. Không sắp xếp
đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, phòng ban hay tổ chức không thể làm việc hiệu quả
đƣợc. Quyết định tuyển dụng tốt tạo điều kiện cho việc thực hiện công việc hiệu quả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




2
của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ tổ chức. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi
sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác tuyển dụng lao động trong doanh
nghiệp tôi đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công
ty cổ phần Giấy An Hòa”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu chung:
- Tổng hợp cơ sở lí luận về tuyển dụng của đơn vị, tổ chức nói chung và của
công ty sản xuất kinh doanh nói riêng. Từ đó, làm cơ sở cho nghiên cứu thực trạng
công tác này của Công ty cổ phần giấy An Hòa.
- Phân tích và kết hợp kinh nghiệm tuyển dụng của các doanh nghiệp trong
khu vực cũng nhƣ trên địa bàn hoạt động để học hỏi kinh nghiệm từ thực tiễn.
- Làm rõ quá trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần giấy An Hòa. Từ đó chỉ
ra những kết quả mà Công ty đạt đƣợc, một số điểm còn hạn chế trong quá trình
tuyển dung.
- Đƣa ra quy trình mới phù hợp hơn, nhằm hoàn thiện quá trình tuyển dụng,
đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần giấy An Hòa
* Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích thực trạng tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại
Công ty cổ phần Giấy An Hòa.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần
Giấy An Hòa.
- Phạm vi nghiên cứu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




3
- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu các lĩnh vực, hoạt động liên quan
đến quy trình tuyển dụng và sắp xếp nhân sự tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa, lấy

các số liệu thứ cấp của các năm 2010 – 2014.
- Phạm vi về không gian: Do điều kiện về thời gian và không gian nên em
chọn phạm vi nghiên cứu là tại các Công ty cổ phần Giấy An Hòa.
- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu năm 2010-2014.
4. Đóng góp mới của luận văn
Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng lao động trong
doanh nghiệp.
Thứ hai: Đánh giá thực trạng và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng
lao động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa .
Thứ ba: Thiết lập quy trình tuyển dụng mới nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng của các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần giấy An Hòa nói riêng.
Thứ tƣ: Luận văn góp phần là tài liệu tham khảo cũng nhƣ bổ sung cho các
doanh nghiệp trong quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp của mình.
Thứ năm: Luận văn đã đƣa ra đƣợc các thiếu sót cũng nhƣ những hạn chế
chủ yếu mà các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần giấy An Hòa nói riêng,
từ đó các doanh nghiệp đƣa ra đƣợc quy trình tuyển dụng hoàn thiện cho doanh
nghiệp của mình.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm
4 chƣơng.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần
Giấy An Hòa.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển và lựa
chọn trong số họ những ngƣời đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra.
Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của quản
trị nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ và quá
trình tuyển chọn:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu của mình.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong những ngƣời đã đƣợc thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
1.1.2. Mục tiêu của tuyển dụng lao động:
Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân lực là tuyển lựa nhân viên có những
trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của công
việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã đƣợc sắp xếp phù hợp với chiến
lƣợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một
nơi phù hợp với một chi phí có thế chấp nhận đƣợc. Đồng thời đảm bảo nhân lực
cho các công việc và theo kế hoạch nhân lực.
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng
Tuyển dụng đƣợc đánh giá là hoạt động then chốt của quản trị nhân lực trong
mọi tổ chức. Sau khi hoàn thành công tác tuyển dụng, nó sẽ có ảnh hƣởng đến các

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




5
chức năng khác của quản trị nhân lực nhƣ bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công
việc, thù lao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động khác...
Tuyển dụng với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức: Sau khi có quyết định
tuyển dụng, các nhà quản trị phải sắp xếp các nhân viên mới vào vị trí làm việc phù
hợp. Mặc dù các vị trí việc làm còn thiếu đã đƣợc xác định từ khi lập kế hoạch nhân
sự, nhƣng việc bố trí nhân lực nhƣ thế nào cho phù hợp là rất quan trọng. Vì các
nhân viên mới cần đƣợc định hƣớng vào vị trí, công việc cụ thể sao cho phù hợp với
khả năng của họ. Vì vậy có lựa chọn đúng ngƣời trong quá trình tuyển dụng thì mới
có thể bố trí nhân lực đúng vị trí và đúng thời điểm. Việc tuyển dụng đạt kết quả
nhƣ mong muốn giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc chi phí trong việc sắp xếp nhân lực nội
bộ và không gây ảnh hƣởng đến tâm lý của nhân viên cũ trong tổ chức, đảm bảo tổ
chức ổn định.
Tuyển dụng với công tác đánh giá thực hiện công việc: Trong quá trình tuyển
dụng nếu những ngƣời có trình độ cao đƣợc lựa chọn thì khả năng thực hiện công
việc của họ sẽ tốt, nhƣ vậy sẽ thuận lợi cho công tác đánh giá thực hiện công việc
sau này. Đó là cơ sở để ngƣời lao động cải tiến sự thực hiện công việc của mình và
giúp cho ngƣời quản lý có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của quá trình tuyển mộ,
tuyển chọn, kiểm điểm đƣợc mức độ đúng đắn và hiệu quả của hoạt động đó từ đó
có các phƣơng hƣớng điều chỉnh cho phù hợp, thấy đƣợc sự cần thiết phải thu hút
những ngƣời lao động có trình độ cao.
Tuyển dụng đối với công tác trả công lao động: Kết quả của công tác tuyển
dụng tốt tạo đỉều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chế độ đãi ngộ cho ngƣời
lao động nhất là chế độ thù lao. Nếu các doanh nghiệp tuyển đƣợc các nhân viên

nhƣ mong đợi thì sẽ có thù lao tƣơng xứng với sự thực hiện công việc của họ và phù
hợp với sự phức tạp của công vỉệc. Khi thù lao đƣợc trả tƣơng xứng sẽ là động lực
quan trọng để họ thực hiện công việc tốt hơn, nhờ đó quản lý thù lao cũng thuận lợi
và không làm phát sinh các chi phí khác đối với doanh nghiệp.
Tuyển dụng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tỷ lệ
đào tạo lại phản ánh số ngƣời phải đào tạo lại trên tổng số đã trúng tuyển. Sau khi
đã đƣợc trúng tuyển, thông qua việc đánh giá thực hiện công việc của những ngƣời
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




6
trúng tuyển để xem xét trong đó ai đƣợc yêu cầu của công việc phải đào tạo lại. Nếu
tỷ lệ đào tạo lại càng lớn chứng tỏ công tác tuyển dụng càng hạn chế do đó phí đào
càng cao. Vì vậy việc làm tốt các bƣớc bộ phận của quá trình tuyển dụng doanh
nghiệp không những đƣợc những ngƣời tài mà còn tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo lại
lao động, có thể bố trí họ vào làm việc ngay vào các vị trí còn trống. Tuyển dụng
đƣợc những nhân viên đã đƣợc đào tạo tốt họ sẽ là những ngƣời thích ứng nhanh
với môi trƣờng, là ngƣời tiếp thu nhanh những chƣơng trình đào tạo ở mức cao hơn
nếu đƣợc doanh nghiệp cử đi đào tạo.
Tuyển dụng đối với việc xây dựng quan hệ lao động: công tác tuyển dụng có
hiệu quả sẽ lựa chọn đƣợc những ứng viên phù hợp với những vị trí công việc trống,
khi đó họ sẽ ít muốn thay đổi công việc và tỉ lệ thay đổi công việc thấp hơn nhƣng
sự thỏa mãn cao hơn. Điều đó làm cho quan hệ lao động ổn định và tốt đẹp hơn.
1.1.4. Nguyên tắc tuyển dụng lao động
Thứ nhất: Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung
của doanh nghiệp.
Thứ hai: Phải dựa vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại
công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

Thứ ba: Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân,
phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.
1.1.5. Quy trình tuyển dụng lao động
1.1.5.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình
đánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lƣợng, chất
lƣợng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp.
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự
Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh
nghiệp, phƣơng án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh
nghiệp. Nhu cầu nhân sự đƣợc xác định cả về số, chất lƣợng và không chỉ thỏa mãn
cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tƣơng lai, nhu cầu phải đƣợc xác định theo một cơ
cấu lao động tối ƣu. Khả năng nhân sự chủ yếu đƣợc xác định dựa vào việc thống
kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




7
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự thường xuyên xảy
ra 3 trường hợp sau:
Nhu cầu phù hợp với khả năng của Công ty
Nhu cầu vƣợt quá khả năng đáp ứng của Công ty
Nhu cầu còn thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty
Với mỗi trƣờng hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lý
thích hợp
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện
Các chính sách đƣợc áp dụng thƣờng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức,
săp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với ngƣời lao động

nhƣ: bồi thƣờng, hƣu trí, thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thƣờng
chia hai loại: thừa lao động và thiếu lao động :
Trong trƣờng hợp thừa lao động:
Nhƣ vậy phải hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc, giảm số lƣợng lao động,
nghỉ việc tạm thời, nghỉ hƣu sớm…Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thỏa
thuận với ngƣời lao động và phải đƣợc cân nhắc thận trọng.
Trong trƣờng hợp thiếu lao động:
Một là thiếu về số lƣợng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Hai là thiếu về chất lƣợng: tức là chất lƣợng không đáp ứng, không phù hợp với
công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dƣỡng.
Có thể sử dụng các biện pháp để trong trƣờng hợp thiếu lao động nhƣ: Giờ phụ
trội (làm thêm giờ); Hợp đồng vụ việc; Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của
hãng khác; Nhân viên tạm thời. Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn
chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu
tuyển dụng.
1.1.5.2. Thu hút
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có hai nguồn tuyển mộ đó là:
Thứ nhất là nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ
cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




8
việc đó thƣờng đƣợc tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp. Việc
tuyển mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra đƣợc động cơ tốt cho tất cả những
ngƣời đang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dƣỡng kiến
thức, nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm,

gắn bó trung thành và với hiệu suất cao hơn. Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với
điều kiện làm việc nên ta tiết kiệm đƣợc thời gian làm quen công việc và tăng
cƣờng đƣợc sự trung thành đối với tổ chức. Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những
hạn chế nhất định. Nhân viên đƣợc tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội
bộ có thể sinh ra hiện tƣợng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm
việc của cấp trên mà thiếu tính sáng tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm
"Những ứng cử viên không thành công". Họ là những ngƣời ứng cử vào một chức
vụ nào đó nhƣng không đƣợc chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất
hợp tác chia bè phái, khó làm việc.
Thứ hai là nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể
là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, ngƣời nộp đơn xin việc, nhân
viên các hãng doanh nghiệp khác, các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp, ngƣời
thất nghiệp…
Một là, bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thƣờng biết rất rõ bạn bè của
mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thƣờng
giới thiệu cho công ty những ngƣời có khả năng và có chất lƣợng.
Hai là, nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp
nhƣng vì một lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại
làm việc cho doanh nghiệp.
Ba là, ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những ngƣời lao động đến nộp đơn
xin việc, đƣợc coi nhƣ các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng
quảng cáo tìm ngƣời.
Bốn là, nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều
ƣu điểm. Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi
phí đào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

9
Năm là, sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng: Đây là một
trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh
nghiệp bởi vì những ngƣời từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo
và có nhiều sáng kiến.
Sáu là, ngƣời thất nghiệp: Là những ngƣời lao động trên thị trƣờng và họ
không có việc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhƣng vì
nhiều lý do nên họ không có việc làm.
Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thƣờng thực hiện
phƣơng pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài nhƣ:
Thứ nhất là phƣơng pháp quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng
phổ biến nhất là quảng cáo trên báo chí giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí
quảng cáo cho cách này không quá lớn nhƣ quảng cáo trên ti vi hay các phƣơng tiện
nghe nhìn khác.
Thứ hai là phƣơng pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trƣờng Đại học, cao
đằng, dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành
gặp mặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số
doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trƣờng đào tạo, tài trợ học bổng
cho các trƣờng, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan,
thực tập.
Thứ ba là phƣơng pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc
làm. Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung
tâm chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và
dễ tìm đƣợc ngƣời theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao.
Thứ tƣ là phƣơng pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử
ngƣời đến các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút đƣợc lƣợng ứng
viên đáng kể với các vị trí tuyển dụng thông thƣờng.
Thứ năm là phƣơng pháp thông qua ngƣời thân hoặc bạn bè của các nhân viên
trong công ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phƣơng pháp khác.

1.1.5.3. Tuyển chọn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




10
Đây là quá trình quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đƣa ra
các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các doanh nghiệp bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có đƣợc những con ngƣời
có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai, đây là vấn
đề mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có đƣợc. Để tuyển chọn đạt kết
quả cao thì hiện nay các nhà quản trị có rất nhiều phƣơng pháp khác nhau tuyển chọ
theo phƣơng pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển theo các
thông tin đƣợc thu thập rộng rãi…Nhƣng có một điều hết sức quan trọng là: Nếu ta
không có nguyên tắc tuyển chọn đúng đắn, không có các bƣớc tuyển chọn phù hợp,
không có các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác, đánh giá các thông tin một
cách khoa học thì sẽ không thể tuyển chọ đƣợc các ứng viên theo ý muốn. Tuyển
chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong những ngƣời đã đƣợc thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở
của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô tả công việc và
theo yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn gồm nhiều
bƣớc là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện.
Số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà nó tùy thuộc
vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất các loại lao
động cần tuyển chọn. Việc thực hiện hết các bƣớc hay rút gọn tùy theo khả năng tài
chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu đƣợc. Tiến trình tuyển chọn gồm

giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức:
Giai đoạn chuẩn bị tuyển chọn: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ
sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Có
bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn nhƣ thế nào.
Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
Giai đoạn chính thức tuyển chọn. Bao gồm 9 bƣớc:
Bước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




11
Bƣớc này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫu
thống nhất của nhà nƣớc bao gồm : Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có dấu
chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phƣờng, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe do
bênh viện, cơ sở y tế có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn
nghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung khác theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Các mẫu hồ sơ này đƣợc sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện
đƣợc những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh,
các đối tƣợng tuyển dụng khác nhau nhƣ nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốt
nghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên không lành nghề…
Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp
có thể thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách có hệ thống về
nhân viên định tuyển chọn. Nội dung phản ánh ngắn gọn thông tin cơ bản về trình
độ, tuổi tác, giới tính và tóm lƣợc hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác sơ bộ
thỏa mãn đƣợc mục đích tuyển chọn bƣớc đầu, thêm một bƣớc bổ sung có thể loại
bỏ những ngƣời không phù hợp.
Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn

không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác
trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi hồ sơ đƣợc tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên đƣợc
chọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ. Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công ty
nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hƣởng tốt cho công ty. Phỏng vấn sơ bộ
thƣờng chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên
không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên
cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển
dụng. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn đƣợc các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thƣờng đƣợc sử
dụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các
hình thức trắc nghiệm cũng có thể đƣợc sử dụng để đánh giá ứng viên về một số
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




12
khả năng đặc biệt nhƣ trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là
nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát
triển lên, rút ngắn thời gian tập sự...
Các phương pháp trắc nghiệm:
Một là, trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu
biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán...
Chỉ áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp
quản lý.
Hai là, trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng. Nó giúp cho nhà

quản lý hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.
Ba là, trắc nghiệm trí thông minh.
Trí thông minh của ứng viên thƣờng đƣợc đánh giá thông qua chỉ số IQ thể
hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tƣ duy toán học, logic, óc phán
đoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề … Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc các
lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic vấn đề.
Bốn là kiểm tra sự khéo léo, thể lực của các ứng viên.
Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ nhƣ yêu cầu xếp các vật nhỏ bằng
một tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp… tùy theo yêu cầu
công việc mà thực hiện.
Năm là trắc nghiệm về tâm lý, sở thích :
Các yếu tố nhƣ ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân.. thƣờng đƣợc đánh giá qua
các trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau để đánh giá về
nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trung thực, cẩn thận trong công
việc…Tuy nhiên cũng cần lƣu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy
không cao kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả
thực hiện của ứng viên. Trắc nghiệm về sở thích thƣờng đƣợc dùng để tìm hiểu các
ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiện
làm việc thích hợp với sở thích ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực
hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.
Kiểm tra khả năng chuyên môn, thực hiện công việc mẫu.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




13
Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loại kiểm tra
này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc đƣợc rút ra từ những phần công
việc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công

việc đƣợc rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thƣờng phải thực hiện,
ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn
bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thƣ ký,
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn đƣợc coi là khâu quan trọng nhất và đƣợc áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánh
giá ứng viên về nhiều phƣơng diện nhƣ tƣớng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình
độ, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,
doanh nghiệp…mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá đƣợc hoặc
đánh giá một cách không rõ ràng. Thông thƣờng trong quá trình phỏng vấn doanh
nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều nhƣ trình bày trong bảng sau:
Bảng 1.1: Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu
thông qua phỏng vấn
Ứng viên

Doanh nghiệp
- Lƣơng, đãi ngộ

- Hiểu biết về công việc

- Đề bạt

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Các cơ hội để phát triển

- Kỹ năng, năng khiếu

- An toàn

- Động cơ, quá trình công tác

- Điều kiện làm việc khác

- Tính tình, khả năng hòa đồng với ngƣời khác
- Các hạn chế

Các hình thức phỏng vấn sử dụng:
Hình thức thứ nhất, phỏng vấn không chỉ dẫn: Hình thức phỏng vấn kiểu nói
chuyện không có bảng câu hỏi kèm theo. Hình thức phỏng vấn này thƣờng tốn
nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hƣởng tính chủ
quan của ngƣời phỏng vấn và thƣờng áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các
chức vụ cao trong doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




14
Hình thức thứ hai, phỏng vấn theo mẫu : Đây là hình thức phỏng vấn có sử
dụng bảng câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thƣờng
đƣợc thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lƣỡng các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn cần
có của ứng viên và thƣờng bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm
hiểu về ứng viên: Động cơ, thái độ, năng lực, kỹ năng giao tiếp…Để nâng cao hiệu
quả của phỏng vấn đối với từng câu hỏi sẽ có các hƣớng dẫn tìm hiểu hoặc các
thông tin cần biết về ứng viên. Có thể có câu trả lời gợi ý cho các câu hỏi mẫu này.
Phỏng vấn viên cần đƣợc huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo
gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vân này ít tốn thời gian và có mức độ
chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.
Hình thức thứ ba, phỏng vấn tình huống:

Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ngƣời phỏng vấn đƣa ra những tình huống
giống nhƣ trong thực tế ngƣời thực hiện công việc thƣờng gặp và yêu cầu ứng viên phải
trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống đƣợc xây dựng căn cứ và quyền
hạn trách nhiệm, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công việc thực tế.
Hình thức thứ tư, phỏng vấn liên tục:
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều ngƣời phỏng vấn hỏi
liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thƣờng không biết là mình đang
bị phỏng vấn nên hành vi cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách
chân thực nhất. Hình thức này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng
vấn thuần túy không chỉ dẫn.
Hình thức thứ năm, phỏng vấn nhóm:
Trong hình thức này hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏi
ứng viên, cách thức thực hiện giống nhƣ cuộc họp báo, trong phỏng vấn nhóm
thƣờng có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Nhóm phỏng vấn
thƣờng có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó
phỏng vấn nhóm thƣờng mang tính chất khách quan hơn. Hình thức này có thể gây ra
tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể áp
dụng cách phỏng vấn một lúc một nhóm ứng viên. Khi đó, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt
câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả lời.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




15
Hình thức thứ sáu, phỏng vấn căng thẳng.
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy
không đƣợc thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất
nặng nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng
viên. Loại phỏng vấn này đƣợc sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý,

lòng độ lƣợng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên
khi bị căng thẳng trong công việc. Chỉ sử dụng trong những trƣờng hợp thật cần
thiết theo yêu cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm
mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này.
Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý
khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bƣớc theo đúng trình tự của quá trình phỏng
vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn.
Bước 5: Kiểm tra thông tin, lý lịch
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản lý nên kiểm tra xem lại tất
cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra còn cần tìm
hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin ngƣời nào đó nói về ứng viên. Đó là
kiểm tra thông tin, lý lịch.
Bước 6: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức khoẻ
thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực
của các ứng viên. Bƣớc này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân
lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia
y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bƣớc này cần phải đƣợc xem xét và đánh giá một
cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức, qua loa.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đổng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bƣớc nhằm xác định

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

16
vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục đƣợc sự không đồng
nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dung lao động.
Bước 8. Tham quan công việc
Để các ứng viên xem xét thông tin đầy đủ hơn về công việc, để ứng viên có
thể hiểu rõ hơn chức năng nhiệm vụ mức độ phức tạp công việc mà họ đảm
nhận, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc …các điều kiện khác .
Qua đó ngƣời tham gia tuyển dụng sẽ nắm đƣợc những gì họ phải thực hiện
trong tƣơng lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với
suy nghĩ của họ. Tránh những tình trạng họ có những kỳ vọng lớn về công việc
nhƣng khi làm việc thực tế lại thất vọng. Tránh những tình trạng ngƣời lao động
làm việc một thời gian ngắn xin nghỉ việc.
Bước 9. Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển dụng ra quyết định
tuyển dụng đối với ngƣời xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn trắc nghiệm. khi đã có quyết định tuyển dụng thì ngƣời sử dụng lao
động bố trí sắp xếp nhân sự vào vị trí đang có nhu cầu tuyển dụng và ký kết hợp
đồng lao động hoặc thoả ƣớc lao động đối với ngƣời lao động. Những cơ sở pháp
lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nƣớc ban hành.
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả phỏng vấn
Ứng viên
- Tuổi, giới tính
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến thức
cơ bản
- Hứng thú công việc và
nghề nghiệp
- Đặc điểm tâm lý: quan

điểm, thông minh, động
viên
- Hiểu biết về phỏng vấn,
Doanh nghiệp, công việc

Tình huống
- Chính trị, luật pháp,
sức ép về kinh tế.
- Vai trò của phong
vẩn trong tuyển dụng
- Tỷ lệ tuyển
- Điều kiện của tổ
chức, kỹ thuật cho
phỏng vấn
- Số ngƣời trong hội
đồng phỏng vấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

Phỏng vấn viên
- Tuổi, giới tính
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến thức cơ bản
- Hứng thú công việc và nghề
nghiệp
- Đặc điểm tâm lý: quan
điểm, thông minh, động viên
- Hiểu biết về kỹ thuật phỏng
vấn
- Hiểu biết về ứng viên truớc

khi phỏng vân