Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

Header Page 1 of 166.

1

MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Sau 25 năm Đổi mới, mở cửa hội nhập và phát triển, Việt Nam đã thoát ra
khỏi tình trạng nước nghèo, tiềm lực kinh tế được nâng cao, tạo ra bước chuyển lớn
trong sức mạnh và vị thế kinh tế quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Cùng với
việc gia nhập ASEAN, APEC, và ký kết hiệp định thương mại song phương với
Mỹ, việc trở thành thành viên WTO đã tạo ra bước ngoặt mới trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, giúp nâng quan hệ kinh tế, thương mại của Việt
Nam với nhiều đối tác lên một tầm cao mới.
Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế
nước ta có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Để đẩy
mạnh hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu
là phải ứng dụng những thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội
trên thế giới vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam.
Kinh nghiệm ở nhiều nước chỉ ra rằng, áp dụng những thành tựu của khoa
học xã hội nói chung và khoa học quản trị nói riêng đang là mũi nhọn then chốt, có
tính hiệu quả cao đối với quá trình phát triển ở cả cấp nhà nước nói chung và ở các
xí nghiệp, công ty, đơn vị kinh doanh nói riêng.
Hiện nay, ngành nông nghiệp ở các nước chuyên canh tác lĩnh vực nông
nghiệp thuộc các khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu phi…nói chung và Việt
Nam nói riêng được Chính phủ rất quan tâm để đảm bảo an ninh lương thực quốc
gia. Đồng thời, tận dụng lợi thế so sánh giữa các quốc gia để xuất khẩu nông sản,
đặc biệt là lúa gạo để tạo nguồn thu cho quốc gia của mình.
Tại buổi hội thảo chủ đề "Cơ giới hóa nông nghiệp phục vụ sản xuất lúa gạo
hàng hóa" do Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phối hợp với Bộ kế hoạch
và Đầu tư và Ban chỉ đạo Tây Nam Bộ tổ chức, hội nghị nhận định rằng cơ giới hóa
nông nghiệp có vai trò góp phần giải phóng lực lượng lao động, tăng nguồn cung

cho công nghiệp; đồng thời, làm tăng đáng kể năng suất lao động công nghiệp, cải
thiện chất lượng sản phẩm, làm tăng chất lượng nông phẩm hàng hóa.

Footer Page 1 of 166.


Header Page 2 of 166.

2

Thực tế cho thấy, cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp Việt Nam còn
thấp1, chưa đồng bộ và phát triển chưa toàn diện. Mức độ cơ giới hóa các khâu gieo
cấy, chăm sóc, thu hoạch rất thấp, trong đó lao động thủ công vẫn là chủ yếu. Để
đáp ứng nhu cầu sản xuất lúa hàng hóa nói riêng và nông phẩm nói chung hiện nay,
việc cơ giới hóa mạnh mẽ, nhanh chóng, đồng bộ hơn nữa; phát triển ngành công
nghiệp máy nông nghiệp tiên tiến, hiện đại để tăng năng suất, bảo đảm chất lượng
nông phẩm, giảm tối đa tổn thất sau thu hoạch là việc làm cấp bách.
Nắm bắt được điều đó, Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp
Miền Nam đã tiên phong trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp các sản phẩm nông ngư
cơ cung cấp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu. Với hơn 40 năm hoạt động sản
xuất kinh doanh, công ty đã có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền
kinh tế Tỉnh nhà, góp phần làm hiện đại hóa nông thôn Việt Nam.
Việc hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tạo ra nhiều cơ hội cho công ty phát
triển được thị trường xuất khẩu máy nông nghiệp mạnh trong những năm gần đây
bên cạnh việc khai thác tốt thị trường trong nước vốn là thị trường truyền thống của
công ty. Hội nhập tạo ra cơ hội nhưng cũng mang lại không ít những đe dọa, khó
khăn, thử thách; công ty phải đối mặt với những khó khăn như: công nghệ sản xuất,
vấn đề về nguyên vật liệu, nhân lực,…trong đó không thể không nói đến một trong
những yếu tố tác động hết sức mạnh mẽ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là các
đối thủ cạnh tranh đang gây “sóng gió” trên thị trường.

Nền kinh tế thế giới và toàn cầu hóa kinh tế vừa trải qua một thách thức
nghiêm trọng là cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Cuộc
khủng hoảng đã làm bộc lộ những rủi ro khó lường trong sự phát triển thiếu bền
vững của nền kinh tế toàn cầu và của các nền kinh tế quốc gia. Để kiềm chế lạm
phát, chính phủ đã thực hiện rất nhiều biện pháp như cắt giảm đầu tư công, siết chặt
tín dụng,… Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát này lại gây tác
động mạnh mẽ đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội. Trước tình hình đó, các
doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo máy động lực nói chung và Công ty TNHH
MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh
So với các nước trong khu vực, mức độ trang bị động lực của nông nghiệp Việt Nam còn thấp, bình quân
đạt 1,3 mã lực/ha canh tác (Các khâu canh tác chủ yếu trong nông nghiệp được cơ giới hóa trên 90% của một
số nước trong khu vực như: Thái Lan đạt 4 CV/ha, Hàn Quốc 4,2 CV/ha, Trung Quốc 6,06 CV/ha) (Đỗ Văn
Năm, Cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp và chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch, 2011)
1

Footer Page 2 of 166.


Header Page 3 of 166.

3

doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay né
tránh giảm thiểu các rủi ro. Đồng thời, cũng phải đánh giá lại môi trường bên trong
để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần
khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình
hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và hướng về một mục tiêu đã
định. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào
để các nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lời, không bị phá sản.
Trước những khó khăn, thử thách như vậy, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

như thế nào để giữ vững và phát triển thị trường kinh doanh máy nông nghiệp của
Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam là một vấn đề vô
cùng cần thiết.
Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020” góp phần
đưa ra những chiến lược phù hợp, kịp thời giúp công ty có thể phát triển một cách
bền vững trong giai đoạn hiện nay và tương lai.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
- Tổng hợp cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động
cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến
năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
 Đối tượng
o Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của công ty TNHH
MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.
 Phạm vi
o Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV động cơ và máy
nông nghiệp Miền Nam thời gian giai đoạn 2009 – 2011.
o Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.

Footer Page 3 of 166.


Header Page 4 of 166.

4

4. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp chuyên gia. Một số
phương pháp cụ thể được thể hiện trong quá trình nghiên cứu như sau:
 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh
nghiệm trong và ngoài nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài;
Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu
nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng
nghiên cứu.
 Phương pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác
động của các yếu tố đó đối với tổ chức là công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp
Miền Nam.
Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa
trên bảng câu hỏi (Phụ lục 1, 2, 3). Chuyên gia là những người có thâm niên công tác
từ 10 đến 20 năm tại Công ty, đã và đang giữ những chức vụ quan trọng trong công ty
và trong ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam như tổng
giám đốc SVEAM (phó tổng giám đốc Tổng công ty máy động lực và máy nông
nghiệp Việt Nam), giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹ thuật, giám
đốc nhân sự,…
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa hết sức thiết thực, đánh giá lại môi
trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những
biến động của nền kinh tế.
Thông quan việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và xây dựng
chiến lược vào phân tích quá trình hoạt động của Công ty TNHH MTV động cơ và
máy nông nghiệp Miền Nam, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ
thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó đưa ra được các điểm mạnh nhằm tận

dụng tối đa các cơ hội; hạn chế, giảm thiểu các rủi ro, đe dọa từ môi trường bên
ngoài mang lại. Đề tài giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam có thêm

Footer Page 4 of 166.


Header Page 5 of 166.

5

thông tin để xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng
vào thực tế cho công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam trong
tương lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu tham
khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lược.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược

-

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động
cơ và máy nông nghiệp Miền Nam thời gian qua

-

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV động
cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

Footer Page 5 of 166.


Header Page 6 of 166.

6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua kiềng ba chân:
hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó, triển vọng phát triển
lớn mạnh của một doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.[20]
Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi
trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị
trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.
Trên thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự,
dần dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã
hội. Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ “chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh
giành và “lược” nghĩa là sự mưu tính. Như vậy theo nghĩa gốc “chiến lược” là
những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.[20]
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn [2].
- Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức
hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau

về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
+ Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.

Footer Page 6 of 166.


Header Page 7 of 166.

7

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì
đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là
quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân
tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một
doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây
dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ
những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ

hội và giảm thiểu những nguy cơ.
Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ
đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.
Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín [3], đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
1.1.2. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần chú ý một số yêu cầu
sau: [3]
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp va giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

Footer Page 7 of 166.


Header Page 8 of 166.

8

khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến
lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng
thế mạnh chú không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới
mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong
đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện
pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các
mục tiêu ấy.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự
đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp và có hiệu quả
cao. Muốn có được các dự đoán tốt, cần có được một khối lượng thông tin và tri
thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có thể được cái
nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu
ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng
phó một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được.
Sau là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nếu chúng ta quyết tâm loại trừ
mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời
gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn.
1.2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến
lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một
phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến
lược.

Footer Page 8 of 166.


Header Page 9 of 166.

9

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [2]
Trong đó, qui trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài về mục đích, là một bản
tuyên bố “lý do tồn tại”, một triết lý, nguyên tắc kinh doanh, là tầm nhìn, hướng đi
của tổ chức. Nó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức như loại sản phẩm, dịch
vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ bản. Sứ mạng thường được xác định dựa trên cơ sở
hình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.
1.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa
chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né
tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
a. Các yếu tố kinh tế:
•

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng

Footer Page 9 of 166.


Header Page 10 of 166.

10

quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
•

Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ

kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị
hiếu của người tiêu dùng.
•

Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh

hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ
cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời
thích ứng.
c. Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
d. Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch
của môi trường nước không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của
con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay,
vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.

e. Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho

Footer Page 10 of 166.


Header Page 11 of 166.

11

các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu
tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [3]. Theo Michael
E.Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền
lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [7].
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện
ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến
lược thích ứng [5].

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô [3]

Footer Page 11 of 166.


Header Page 12 of 166.

12

a. Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng
của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì
đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần
phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào
những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong
ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6].
b. Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là
tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua
có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn.
c. Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu
thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
d. Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham
gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế
cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các
biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng
tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu

tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
e. Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm
hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức
giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lời [7].
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE [2]

Footer Page 12 of 166.


Header Page 13 of 166.

13

 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
 Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
phản ứng với các yếu tố này;
 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm
quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường
là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang
tính chủ quan
1.2.4. Phân tích ngành: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận được thực hiện như sau:
 Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng
hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
 Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức. Trong đó,
điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3- phản ứng trên mức trung bình, điểm 2- phản ứng ở

Footer Page 13 of 166.


Header Page 14 of 166.

14

mức trung bình, điểm 1- kém phản ứng.
 Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của
ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức.

 Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực
cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của
tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu
tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.5. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
1.2.5.1. Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
1.2.5.2. Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung
cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc
thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu,
đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
1.2.5.3. Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh
lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài
chính.
1.2.5.4. Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng
đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai
thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ

Footer Page 14 of 166.

Header Page 15 of 166.

15

hợp lí đúng người, đúng việc.
1.2.5.5. Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp
thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực
lượng lao động, chất lượng sản phẩm.
1.2.5.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế
cạnh tranh.
1.2.5.7. Hệ thống thông tin nội bộ: Hệ thống thông tin nội bộ được xem xét
bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ
liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc
thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá
trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể
chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn
hơn.
1.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu
và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội
bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác
định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.7. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích
và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến
sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục
tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt
động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở

Footer Page 15 of 166.


Header Page 16 of 166.

16

đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.2.8. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường
bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành
phân tích và đề xuất các chiến lược:
(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
(2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp;
(6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO vào ô thích hợp;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ô thích hợp;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.

Footer Page 16 of 166.


17

Header Page 17 of 166.

O: Những cơ hội

T: Những đe dọa

1.

1.

2.

2.

3. Liệt kê những cơ hội

3. Liệt kê những đe dọa

4.

4.

5.

5.

6.

6.

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1.

1.

1.

2.

2.

2.

những 3.

3.

3.

Liệt

kê

điểm mạnh

4. Sử dụng các điểm mạnh 4. Sử dụng điểm mạnh để

4.

để tận dụng cơ hội

5.

5.

5.

6.
W: Những điểm yếu

6.

6.

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3. Liệt kê những điểm 3.

3.

yếu

tránh các mối đe dọa

4. Khắc phục yếu điểm 4. Tối thiểu hóa các điểm

4.

nhằm tận dụng cơ hội

yếu và tránh các mối

5.

5.

đe dọa
5.

6.
Hình 1.4: Ma trận SWOT [3]

1.2.9. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là
tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE
và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ

Footer Page 17 of 166.


Header Page 18 of 166.

18

yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
tốt bằng trực giác.
Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:
Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn
được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất
hấp dẫn;
Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn
với mức phân loại;
Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến
lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức bao gồm:
 Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
 Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên
trong và bên ngoài.
 Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.

 Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.

Footer Page 18 of 166.


Header Page 19 of 166.

19

Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của
tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận
QSPM.
Đề tài sẽ dùng cơ sở lý thuyết này để phân tích môi trường hoạt động của công
ty TNHH MTV Máy nông nghiệp miền Nam ở chương 2.

Footer Page 19 of 166.


20

Header Page 20 of 166.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP
MIỀN NAM THỜI GIAN QUA
2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM THỜI GIAN QUA
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1. Quá trình hình thành
Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM) tiền thân là công
ty Việt Nam kỹ nghệ nông cơ, được thành lập tháng 7 năm 1967. Chủ đầu tư là
Ngân Hàng Việt Nam Thương Tín và Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ, với tổng số
vốn và tỉ lệ góp vốn.
Tổng số vốn ban đầu 200.000.000 (tiền chế độ cũ)
Tỉ lệ vốn:

75% của ngân hàng Việt Nam Thương Tín
25% của Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ

Mặt bằng tổng thể:
 Tổng diện tích: 116.962 m2
 Văn phòng: 3.126 m2
 Kho: 836 m2

 Nhà máy 1: 51.000 m2
 Nhà máy 2: 62.000 m2
 Tên giao dịch: SVEAM
 Tên tiếng anh: Southern Agricultural Machinery Company
 Trụ sở chính Ngã Tư Tam Hiệp – KCN Biên Hòa 1- Đồng Nai
 Điện thoại: (061) 3837138,061 8388297; Fax : (061) 3837224, 84 061
838863
 Email : ; Website : www.SVEAM.com

Footer Page 20 of 166.


Header Page 21 of 166.

21

2.1.1.2. Quá trình phát triển
- Công ty đi vào hoạt động chính thức từ tháng 07/1971, là nhà máy sản xuất
và lắp ráp các sản phẩm nông ngư cơ theo công nghệ Kubota (Nhật) cung cấp cho
thị trường Việt Nam.
- Sau tháng 4/1975, công ty tiếp tục sản xuất và lắp ráp các sản phẩm còn tồn
động lại, đến sau 1979 để phù hợp với chiến lược phát triển công nghiệp của đất
nước, bộ chủ quản đã giao nhiệm vụ chuyển sang lắp ráp máy công cụ như: máy
tiện T616, T6M20 và được đổi thành nhà máy chế tạo máy công cụ số 3.
- Đến năm 1981, công ty được cấp trên giao nhiệm vụ sản xuất động cơ
Diesel từ 5-15 mã lực và máy công tác kèm theo như bơm nước, máy xay xát….
Đây cũng là thời điểm đất nước bắt đầu đổi mới theo khuynh hướng kinh tế thị
trường.
- Đến năm 1990, công ty bắt đầu thực hiện dự án sản xuất động cơ Diesel thế
hệ mới (RV).
- Đến năm 1999 thiết lập hợp đồng kỹ thuật với Kubota, bắt đầu xuất khẩu
sản phẩm với số lượng lớn cho thị trường Châu Á và Trung Đông, đánh dấu bước
ngoặt phát triển của công ty.
- Năm 2000, thực hiện quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đến
năm 2004 xây dựng và đưa vào vận hành hệ thống quản lý môi trường ISO
14001:2004.
- Tháng 4 năm 2005, Công ty đã chế tạo thành công động cơ RV165-2. Đặc
biệt, cũng trong năm đó, một loạt động cơ làm mát bằng không khí của Công ty
được thử nghiệm nghiên cứu và xuất xưởng ADC60, ADC100, AVY90. Điều này
đánh dấu sự bứt phá mới trong công nghệ sản xuất thiết bị diesel làm mát bằng
không khí - một dòng sản phẩm đầu tiên được chế tạo tại Việt Nam
- Năm 2008, Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam được thành
lập lại (sáp nhập Công ty Vikyno và Vinappro) lấy tên giao dịch là SVEAM thuộc
của Tổng Công Ty Máy Động Lực Và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (VEAM).

- Kể từ khi thành lập, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng
trầm theo hoàn cảnh lịch sử đất nước. Song trong mọi hoàn cảnh, công ty luôn phát
huy được vai trò, giữ vững được vị trí của mình trên thị trường. Trong suốt thời gian
qua, sản phẩm máy móc phục vụ nông nghiệp của công ty đã phục vụ đắc lực cho

Footer Page 21 of 166.


Header Page 22 of 166.

22

việc thực hiện cơ giới hóa nông nghiệp và các ngành đồng ruộng, lâm trường, nông
trường cao nguyên, trong những cơ sở sản xuất công nghiệp, góp phần quan trọng
trong việc cải cách công nghệ sản xuất và giải phóng lao động của nhân dân ta.,
công ty đã liên hệ với các công ty khác nhận gia công phụ tùng cho ngành công
nghiệp nhẹ như : dệt may, thuốc lá, ngành gỗ. Bên cạnh đó công ty đã nghiên cứu,
chế tạo thành công các loại máy xay xát, máy chà bóng gạo….
- Máy móc thiết bị gia công chủ yếu là mát tiện, phay, mài khoảng 90% do
Nhật Bản chế tạo, còn lại do Liên Xô Cũ, Đài Loan, Tiệp Khắc chế tạo, thời gian
gần đây có đầu tư thêm một số máy NC, CNC..
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1. Chức năng:
* Sản xuất kinh doanh các loại động cơ máy móc, phụ tùng máy móc có liên
quan chủ yếu đến lĩnh vực sản xuất nông nghiệp: động cơ diesel, động cơ xăng,
máy cày, cụm bơm nước, máy gặt lúa, máy xay xát. máy phát điện….
* Nhập khẩu một số loại vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm phục vụ
cho hoạt động sản xuất của công ty.
* Tổ chức mạng lưới phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng,
từng bước tham gia vào công cuộc đổi mới bộ mặt nông thôn Việt Nam nói riêng và

kinh tế đất nước nói chung.
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
* Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và sử dụng có hiệu
quả các nguồn vốn
* Đảm bảo đổi mới trang thiết bị, tuân thủ chế độ, chính sách quản lý kinh tế,
quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại của Nhà Nước.
* Không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá, đảm bảo hiệu quả kinh doanh
mở rộng thị trường trong nước và tìm kiếm thị trường xuất khẩu sản phẩm ra nước
ngoài, đặc biệt là các nước ASEAN.
2.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu của công ty
 Sứ mệnh: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành cơ khí chế tạo máy
động lực và máy nông nghiệp Việt Nam

Footer Page 22 of 166.


23

Header Page 23 of 166.
 Mục tiêu:

 Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua việc
cung cấp những sản phẩm có chất lượng, ổn định và tạo cơ sở cho sự phát triển bền
vững.
 Cơ giới hóa nông thôn theo tôn chỉ “Tất cả vì sự phát triển nền nông
nghiệp nước nhà và nâng cao đời sống người dân nông thôn”
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Công Ty SVEAM gồm có 8 phòng ban, 2 nhà máy sản xuất và các phân
xưởng, hệ thống kho bãi rộng lớn.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự)
 Tổng giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động của công ty, là người quyết
định sau cùng với sự tham mưu của các phòng ban chức năng, là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật.
 Phó tổng giám đốc: gồm Phó tổng giám đốc sản xuất và Phó tổng giám đốc
nghiên cứu phát triển.
 Phòng kỹ thuật và đầu tư: hướng dẫn các quy trình công nghệ và giải quyết các
trở ngại kỹ thuật phát minh trong quá trình sản xuất và lắp ráp, nhập máy móc thiết
bị.

Footer Page 23 of 166.


Header Page 24 of 166.

24

 Phòng hợp tác sản xuất: đảm trách việc chọn lọc các nhà cung cấp và các đối
tác có uy tín về chất lượng, giá cả, cung cấp nguyên liệu đúng thời hạn. Ngoài ra, bộ
phận này còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch đặt mua hàng, thuê ngoài gia công ,….
 Phòng kế toán tài vụ: tổ chức thực hiện, ghi chép, tính toán, phản ánh chính
xác các hoạt động SXKD. Thực hiện các mẫu biểu thống kê, chấp hành các chế độ,
thể chế kế toán tài chính, quản lý toàn bộ tài sản của công ty nhằm tiết kiệm chi phí,
hạ giá thành sản phẩm, ngăn ngừa lãng phí.
 Phòng tổng hợp: quản lý các công trình xây dựng cơ bản, y tế, lao công, điều
độ xe trong công ty.
 Phòng nhân sự: theo dõi giờ công, năng suất lao động, điều phối nhân sự khi
có yêu cầu, làm công tác hành chính cho toàn công ty, giải quyết các vấn đề hành
chính trong phạm vi cho phép, nhận các bảng báo cáo, đề nghị của các công trình

mang tính phúc lợi.
 Phòng kinh doanh: cung cấp các loại nguyên liệu kịp thời cho sản xuất, cung
cấp bao bì thùng gỗ,…. Để tiến hành giao hàng, xuất hoá đơn, thực hiện việc giao
hàng đến tận nơi mua. Song song đó, bộ phận này còn thực hiện việc công tác
marketing như nghiên cứu và phân tích thị trường hiện tại, tìm kiếm thị trường tiềm
năng.
 Phòng nghiên cứu phát triển: nghiên cứu các bản vẽ kỹ thuật và phát triển các
sản phẩm mới, cung cấp các dự đoán về đề án cải tiến kỹ thuật, thí nghiệm các dự
toán và yêu cầu bổ sung thiết bị thiết kế công nghệ.
 Phòng quản lý chất lượng: chịu trách nhiệm việc theo dõi, kiểm tra, kiểm soát
chất lượng các sản phẩm nhập kho, xuất kho đảm bảo đúng kỹ thuật, kiểm tra phát
hiện các sai lệch và tìm biện pháp khắc phục,
 Hệ thống nhà máy: Công ty có 2 nhà máy với 7 xưởng sản xuất bao gồm
xưởng cơ khí 1, xưởng cơ khí 2, xưởng gò hàn, xưởng lắp ráp 1, xưởng lắp ráp 2,
xưởng sơn, xưởng lắp ráp nhà máy 2 với chức năng sản xuất, lắp ráp và hoàn chỉnh
sản phẩm theo yêu cầu của phòng kinh doanh để đáp ứng kịp thời, đúng lúc các đơn
đặt hàng.
 Hệ thống kho bãi: có 5 kho gồm kho thành phẩm, kho bán thành phẩm, kho
phụ tùng, kho bán tinh và kho phôi.

Footer Page 24 of 166.


Header Page 25 of 166.

25

2.1.5. Quản lý sản xuất và quản lý chất lượng
- Yếu tố sau cùng và quan trọng nhất đảm bảo chất lượng sản phẩm SVEAM
là công tác quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm.

- Là doanh nghiệp cơ khí đầu tiên của Việt Nam áp dụng quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, hiện nay toàn bộ hoạt động của công ty
tuân thủ theo đúng quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (nâng
cấp lên ISO 9001:2008). Đây là một cam kết mang tính quốc tế và đồng bộ của
công ty trong việc quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo đưa
đến tay người sử dụng các sản phẩm với chất lượng ổn định.
2.1.6. Khen thưởng
Nhờ những kết quả đã đạt trong những năm qua, công ty đã được Nhà Nước ,
Chính Phủ, Bộ Công Nghiệp và các ban ngành khác tặng thưởng thành tích như sau:
 Chi bộ vững sạch liên tục các năm 1997-2003
 Cờ thưởng Công Đoàn Công Nghiệp Việt Nam 1997
 Cờ thưởng của Tổng Liên Đoàn Việt Nam 1998-2002
 Giấy chứng nhận đơn vị có đời sống văn hoá 2002 (Uỷ Ban Tỉnh
Đồng Nai Tặng)
 Bằng khen Của Bộ Công Nghiệp 2002
 Cờ thưởng của Chính Phủ 1999 - 2000 - 2001- 2003
 Huân chương Lao Động Hạng 3 cho Công Đoàn Cơ Sở (2003)
 Danh hiệu Anh Hùng Lao động thời kỳ đổi mới (2005)
 Huân chương Lao Động hạng 1 năm (2007)
 Danh hiệu Anh Hùng Lao Động (2008)
 Huân chương Độc lập hạng 3 (2008)
 Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu bạn Nhà
nông...
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy
nông nghiệp Miền Nam giai đoạn 2009 - 2011
Sau hơn 40 năm đi vào hoạt động và phát triển đến ngày nay, các sản phẩm
của SVEAM đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng giữa một thị trường cạnh tranh
khốc liệt. Đã có những thời điểm công ty dường như không cạnh tranh nổi với sản
phẩm giá rẻ của Trung Quốc sản xuất nhưng bằng những nổ lực của toàn thể nhân

Footer Page 25 of 166.