luận văn thạc sĩ tạo động lực cho nhân viên tƣ vấn bán hàng tại honda ôtô giải phóng

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Những tài
liệu và số liệu trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các kết quả nghiên cứu
do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
HỌC VIÊN

Trần Thị Mai Hương


ii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự
nỗ lực cố gắng của bản thân tôi còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy,
Cô cũng như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian
học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS Trần Văn Trang, người
đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận
văn này.
Đồng thời tôi cũng xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý
Thầy, Cô trong Khoa Quản trị Doanh nghiệp Thương mại đã tận tình truyền
đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho
tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo
Công ty CP Tập đoàn Thái Bình – chi nhánh Hoàng Mai và các đồng nghiệp
tại Honda Ôtô Giải Phóng nơi tôi công tác đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu và cũng như trong quá trình thực hiện luận
văn thạc sĩ.

Hà Nội, ngày

tháng năm 2015

HỌC VIÊN

Trần Thị Mai Hương


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................. I
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................................. II
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ................................................7
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...........7
CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG. . .31
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG...............61
KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................. 80
PHỤ LỤC......................................................................................................................................... 1
PHIẾU ĐIỀU TRA......................................................................................................................... 1


iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

HÌNH 1.1: SỰ PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA A.MASLOW......................................................12
BẢNG 1.1. MÔ TẢ THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERBEZG.............................................15
HÌNH 1.2: MÔ HÌNH KỲ VỌNG ĐƠN GIẢN HÓA................................................................20
HÌNH 1.3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI HGP
....................................................................................................................................................... 29
HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC HGP........................................................................................ 34
BẢNG 2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HGP GIAI ĐOẠN 2010 – 2014
....................................................................................................................................................... 35
BẢNG 2.2. CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI TÍNH CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
GIAI ĐOẠN 2010 - 2014.......................................................................................................... 36
BẢNG 2.3. CƠ CẤU NHÂN LỰC TVBH THEO ĐỘ TUỔI TẠI HGP NĂM 2014..............37
BẢNG 2.4. TỔNG HỢP TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
NĂM 2014................................................................................................................................... 37
BẢNG 2.5. TỔNG HỢP SỐ NĂM CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI
HGP NĂM 2014.......................................................................................................................... 38
BẢNG : SỐ LƯỢNG SÁNG KIẾN CẢI TIẾN TẠI HGP GIAI ĐOẠN 2010-2014..............39
BẢNG : SỐ LIỆU VỀ NGÀY, GIỜ LÀM VIỆC TRUNG BÌNH TẠI HGP GIAI ĐOẠN 20102014............................................................................................................................................. 39
BẢNG : SỐ LIỆU THỰC HIỆN NỘI QUI TẠI HGP TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2014....40
BẢNG 2.6. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP.............................41
HÌNH 2.2: MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG...................42


v

BẢNG 2.7. ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
....................................................................................................................................................... 42
BẢNG 2.8. ĐÁNH GIÁ VỀ MỐI QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP, CẤP TRÊN CỦA NHÂN VIÊN
TVBH TẠI HGP........................................................................................................................... 43
BẢNG 2.9. ĐÁNH GIÁ VỀ LƯƠNG THƯỞNG, PHÚC LỢI CỦA NHÂN VIÊN TVBH.....44

BẢNG 2.10. ĐÁNH GIÁ VỀ BẢN THÂN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
....................................................................................................................................................... 46
BẢNG 2.11. ĐÁNH GIÁ VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP........................................................................................... 46
BẢNG 2.12. ĐÁNH GIÁ VỀ SỰ CÔNG NHẬN ĐÓNG GÓP CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN
TVBH TẠI HGP........................................................................................................................... 47
BẢNG TIỀN LƯƠNG TRUNG BÌNH CỦA NHÂN VIÊN HGP TRONG GIAI ĐOẠN 2010 –
2014............................................................................................................................................. 48
BẢNG: BẢNG XẾP LOẠI NHÂN VIÊN TVBH CỦA HGP THEO HIỆU SUẤT HOÀN
THÀNH CÔNG VIỆC................................................................................................................... 49
BẢNG : TỔNG HỢP TIỀN THƯỞNG TRUNG BÌNH CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP
GIAI ĐOẠN 2010 - 2014.......................................................................................................... 50
BẢNG : BẢNG TỔNG HỢP THU NHẬP CỦA NHÂN VIÊN TVBH CỦA HGP TRONG
GIAI ĐOẠN 2010 – 2014......................................................................................................... 50
BẢNG : SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN TVBH ĐẠT DANH HIỆU THI ĐUA TRONG GIAI
ĐOẠN 2010 – 2014................................................................................................................... 54


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
HGP

Honda Ôtô Giải Phóng

CP

Cổ phần

TVBH

Tư vấn bán hàng

GĐ

Giám đốc


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Con
người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp
ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với
cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động
khó có thể đạt được mục tiêu bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công
việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao
động. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và
năng lực làm việc của nhân viên. Muốn thực hiện được điều đó, họ phải vận
dụng một cách có hiệu quả và linh hoạt các công cụ tạo động lực. Khi sử dụng
các công cụ tạo động lực nhà quản lý đạt được những mục tiêu sau:
Một là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi,
giảm được tỉ lệ nghỉ việc.
Hai là tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân
viên trong doanh nghiệp.
Ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
Bốn là tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động
lực cho người lao động, Ban lãnh đạo Công ty CP Tập đoàn Thái Bình đã vận
dụng một số công cụ nhất định để tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên hiện
nay số lượng nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP đang có chiều hướng giảm,
những nhân viên có năng lực ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty.
Thêm vào đó, là đội ngũ nhân viên chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu lao
động trong thời kỳ hội nhập, đó là năng động sáng tạo và linh hoạt với thực


2

tiễn nền kinh tế. Công tác tạo động lực tại công ty vẫn chưa được quan tâm
một cách thích đáng, các đòn bẩy để thúc đẩy lao động làm việc, chưa có chế
tài phù hợp với tính chất công việc. Vì vậy, nó làm giảm động lực và nhiệt
huyết làm việc của đội ngũ lao động này trong công ty, từ đó dẫn tới năng
suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao.Xuất phát từ lí do
trên tác giả chọn vấn đề “Tạo động lực cho Nhân viên tư vấn bán hàng tại
Honda Ôtô Giải Phóng” làm đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra một số giải pháp
hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại
Honda Ôtô Giải Phóng.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động luôn là một vấn đề được nhiều nhà khoa
học, học giả quan tâm nghiên cứu. Các công trình này đã xây dựng được hệ thống
các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao động và các
yếu tố tác động đến nó ở Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo
động lực cho người lao động được công bố trên các sách, báo, tạp chí, luận án tiến
sỹ, luận văn thạc sỹ, tuy nhiên những công trình tiêu biểu nghiên cứu về hoàn
thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng thì không
nhiều; một số công trình điển hình mà tác giả trình bày dưới đây:
Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị

Hapromart” của Th.s Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề tài nghiên
cứu khoa học cấp trường, trường đại học Thương Mại đề tài đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng từ thực trạng nghiên cứu
thành công và hạn chế trong chuỗi siêu thị Hapromart. Đề tài đánh giá toàn diện
những thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực từ đó đưa ra các biện
pháp phù hợp với doanh nghiệp. Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu sâu tạo động lực
cho nhân viên bán hàng mà chưa đi sâu nghiên cứu tạo động lực cho toàn bộ lực
lượng bán hàng.
Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng


3

bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm ,
Nguyễn Văn Chung hướng dẫn – trường đại học Thương Mại đã tiến hành nghiên
cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty và các
nhân tố ảnh hưởng. Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó
làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của công ty. Đề tài đưa ra các giải pháp cụ thể và mang tính khả
thi cao.
Kết quả nghiên cứu của Đỗ Thị Thu (2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết
tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực
trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù
hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực. Điểm nổi bật của luận văn là đã đưa ra được bài học kinh nghiệm
cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả
cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện.
Tạ Thị Ngọc Anh (2009) đã sử dụng mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng Hà Nội
– một công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển, bốc xếp bằng đường thủy, từ đó đề

xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động.
Luận văn của Trần Thị Thuỳ Linh (2008) đã đi sâu nghiên cứu các chính
sách tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng
Không Việt Nam. Tuy nhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn
nhân lực chất lượng cao trong ngành hàng không.
Những nội dung liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho
người lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố.
Nhìn chung, trên những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng,
phạm vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những
luận cứ khoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ
tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức khác nhau.
Ngoài ra tác giả được tiếp cận các bài viết trên sách báo và các tài liệu trên


4

các website. Những tài liệu trên là nguồn tư liệu quí giá giúp tác giả kế thừa
trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên
cứu các công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP.
Vấn đề nghiên cứu hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư
vấn bán hàng trong các đơn vị kinh doanh còn khá mới và chưa được quan tâm
đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính khoa học. Do đó, đây là
khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tư vấn bán hàng tại Honda Ôtô
Giải Phóng
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu trên, Luận văn đặt ra 3 nhiệm vụ nghiên cứu như sau:

− Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng
tới động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc
phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại HGP.
− Đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân
viên tư vấn bán hàng tại HGP, xác định được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân
của những hạn chế đó.
− Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân
viên tư vấn bán hàng tại HGP.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho
đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP..
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về khách thể nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu đối với đội ngũ


5

54 nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP;
+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2009 2014. Các điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 8 năm 2015. Giải pháp đề
xuất đến 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng hai phương pháp là :
− Phương pháp nghiên cứu tài liệu:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet,
các công trình nghiên cứu đã công bố; các báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh, thống kê về tình hình nhân lực của HGP .
− Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi:
Mục tiêu điều tra: các yếu tố liên quan đến động lực làm việc
Thông tin bảng câu hỏi:

+ Môi trường làm việc
+ Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên
+ Lương thưởng và phúc lợi
+ Sự hứng thú trong công việc
+ Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
+ Sự công nhận đóng góp cá nhân
+ Động lực làm việc
Cách thu thập:
Để đánh giá các chỉ số đo lường động lực làm việc của nhân viên TVBH
tại HGP tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi theo phụ lục, khảo sát 54 nhân viên
TVBH của HGP. Thời gian điều tra, khảo sát vào tháng 8 năm 2015. Với 54
phiếu phát ra cho đối tượng là nhân viên, tác giả thu được 54 phiếu, tất cả các
phiếu thu về đều hợp lệ.
Phân tích dữ liệu:
Tác giả sử dụng các phương pháp sau để phân tích:
Phương pháp thống kê: Qua các số liệu thu thập được từ các nguồn kể trên,
tác giả tiến hành lựa chọn và thống kê theo các tiêu chí đánh giá nhằm phục vụ
quá trình nghiên cứu đề tài.
Phương pháp mô tả: Tình hình động lực làm việc của nhân viên TVBH của


6

công ty sẽ được mô tả cụ thể qua đồ thị và biểu đồ, từ đó rút ra được các kết luận
trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp so sánh: Thông qua số liệu đã thống kê về thực trạng tại công
ty, tác giả tiến hành so sánh qua các năm, so sánh giữa các đơn vị để có những kết
luận chính xác.
6. Kết cấu chung luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận

văn chia thành 3 phần chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của
Honda Ôtô Giải Phóng
Chương III: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Honda Ôtô Giải Phóng


7

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1 Động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực:
Dựa trên giáo trình Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Trần Xuân
Cầu (2012) “Động lực là mức độ hưng phấn ở mỗi người khi tham gia vào quá
trình làm việc; đó chính là động cơ mạnh thúc đẩy con người làm việc một cách
tích cực, chủ động và sáng tạo”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn
Vân Điềm (2012) đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khát khao và tự
nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu
của tổ chức”.
Theo nghiên cứu Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2009)
cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động”. Khi

không có động lực thì con người làm việc không tích cực, thiếu linh hoạt,
hoàn thành công việc mất nhiều thời gian, mức độ hoàn thành không cao. Nếu
có động lực con người làm việc sẽ hăng say, có nhiều sáng kiến, sáng tạo
trong công việc. Qua đó, năng suất lao động được tăng lên, đạt hiệu quả cao
trong công việc được giao.


8

Tóm lại động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng,
hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.
1.1.2 Tạo động lực làm việc
Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài hòng hơn với công việc và
mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động có thể được hiểu là quá trình truyền năng, khơi
gợi và kích thích người lao động phát huy những nội lực và nỗ lực để dành
lấy những mục tiêu đề ra theo một con đường nhất định.
Tạo động lực có thể hiểu là tất cả các biện pháp của những nhà quản lý
áp dụng vào lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu khuyến khích, động viên
người lao động để học tự nguyện nâng cao hiệu quả làm việc của mình, đạt
được mục tiêu cá nhân thông qua đó đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp
đặt ra.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ tác động đến năng suất, chất
lượng, hiệu quả làm việc và do vậy sẽ có tác động đết kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.1.3 Nội dung của tạo động lực
- Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.

Là hình thức tạo động lực thông qua các công cụ tài chính như: tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần...
Tiền lương: Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu
của người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức
sống của họ. Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể hiện giá trị,
uy tín của người lao động đối với xã hội.


9

Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương
theo sản phẩm.
+ Trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo
thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của người lao động.
Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ
làm việc của người lao động tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời
gian lao động của doanh nghiệp. Tiền lương theo thời gian có thể thực hiện
theo hai chế độ.
+ Trả lương theo sản phẩm:
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ và số lượng và
chất lượng sản phẩm người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản
phẩm.
Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do
họ có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp.
Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của
người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có
thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở
mức cao hơn. Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ
khuyết khích vật chất hiệu quả đối với người lao động. Tiền thưởng gồm rất

nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một số hình thức
thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật
liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật
cho doanh nghiệp.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng người lao động còn được hưởng những
đãi ngộ tài chính khác như: khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi.
- Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.


10

Người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền
mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền
bạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong
công việc. Vì vậy để có thể khai thác hết tiềm năng của người lao động thì
cần phải kết hợp những kích thích tinh thần với những kích thích tài chính.
Thực chất của kích thích tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh
thần của người lao động thông qua các công cụ không phải vật chất. Những
nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi
hỏi được nâng cao: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, sự say mê làm
việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,...
Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần gồm hai hình thức chủ yếu: tạo
động lực thông qua công việc và tạo động lực thông qua môi trường làm việc.
+ Tạo động lực thông qua công việc:
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là
những hoạt động càn thiết mà họ được tổ chức và giao cho và họ có nghĩa vụ
phải hoàn thành. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất
quan trọng và vì nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Tính chất, đặc
điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh
đến kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng,
phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích
của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với
kết quả công việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng
hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao
hơn... so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và
thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao
hơn cũng được thỏa mãn.


11

Tâm lý của người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà quản
trị giao cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn
đấu và kết quả công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc,
nhìn nhận một cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực
hiện. Nhưng quan trọng hơn là nhờ công việc đó họ có cơ hội để thể hiện bản
thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và sự kính nể của đồng nghiệp.
Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động
công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo
động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động
hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho
người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng
các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như
làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao
động làm việc một cách hiệu quả hơn.
+ Tạo động lực thông qua môi trường làm việc:
Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần
phải chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong
quá trình làm việc, tức là phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi

làm việc. Bởi vì người lao động giành nhiều thời gian trong tổng quỹ thời
gian là ở doanh nghiệp. Vì vậy họ làm sao có thể làm việc tốt nếu như môi
trường đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy không thoải mái. Từ đó có thể thấy
rằng phải tạo ra được môi trường tối ưu, một môi trường văn hóa nhân văn
thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham H. Maslow trích A Theory of Human Motivation (2013),
nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao
nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không
còn là động cơ thúc đẩy nữa.


12

Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Nguồn: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2012, trang 246)
Nhu cầu sinh lý:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở,
các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất
và mạnh nhất của con người. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp
vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện
trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản
này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản
này chưa đạt được.


13

Nhu cầu an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu
về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn
về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở
bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính
là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể
hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia
đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ:
nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được
nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người
trưởng thành cảm thấy tự do hơn.

14

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc
về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức,
một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý
mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong
nhóm đó.
Nhu cầu phát triển:
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa.
Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất.
Maslow mô tả nhu cầu này như sau: ”nhu cầu của một cá nhân mong muốn được
là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn
giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình
để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu
rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu
cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ
dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo
động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu
cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ
bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn
trong việc tạo động lực cho người lao động.

15

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg chia các lý do hành động của nhân viên thành hai
nhóm: nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố tạo động lực.
Bảng 1.1. Mô tả thuyết hai nhân tố của Herbezg
Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm yếu tố thúc đẩy
Môi trường làm việc
Bản thân công việc
Điều kiện làm việc
Trách nhiệm
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Sự thừa nhận
Chính sách công ty
Cơ hội thăng tiến
Tiền lương
Cảm giác thành đạt
Sự hướng dẫn công việc
Nguồn: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2012, trang 250)
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quy định quản lý của tổ
chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổ
chức, lương, thưởng, công việc ổn định . . . Đây là những yếu tố liên quan đến
môi trường mà trong đó công việc được thực hiện và phải được đảm bảo ở mức
độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động.
Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn. Và những yếu tố này
không được coi là động lực thúc đẩy.
Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm thành tích, sự công nhận, công
việc có tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến, cơ hội phát
triển . Đây đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công

việc. Khi các yếu tố tạo động lực kể trên đều hiện diện trong một công việc thì
chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không thoả mãn.
Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc,
còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong quản lý, các
nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo cho nhân viên các yếu tố duy trì, mục
đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý


16

bình thường cho họ. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát
huy tối đa sự đóng góp của nhân viên.
1.2.3 Thuyết động lực nội tại Hackman và Oldham
Hackman và Oldham trích Organizational Behavior and Human
Performance (1976) cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết
yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể làm cho bản thân công việc đó tồn tại
một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm
việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công
việc, cần phải:
Làm tăng sự đa dạng của công việc
Công việc có kết quả nhìn thấy ro
Nhận thấy tầm quan trọng của công việc
Nhận thức được ý nghĩa của công việc
Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động
Trao quyền tự chủ cho người lao động
Sự phản hồi của công việc
Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp
cho người lao động. Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2.4 Lý thuyết về xác định mục tiêu của Edwin Locke

Theo Handbook of organizational behavior, Marcel Dekker (2001), học
thuyết xác định mục tiêu của Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới
mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Qua các nghiên cứu
của mình Edwin Locke đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ
dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau:


17

− Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo
lường được vì như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu ro hơn về sự kỳ vọng
của tổ chức, xác định ro được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu.
Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động
phải nỗ lực làm việc.
− Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục
tiêu đặt ra là hợp lý, có thể thực hiện được. Để thực hiện được việc này có thể
thông qua việc giải thích cụ thể ro ràng cho người lao động về các mục tiêu
được đặt ra, thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục
tiêu, ấn định các mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm
việc thuận lợi để thực hiện mục tiêu ...từ đó sẽ xác định được các mục tiêu
phù hợp hơn với người lao động và tạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu
đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của tổ chức mà một phần nào đó là mục
tiêu của chính họ.
Ngoài ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản
hồi về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những
việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa
ra những giải pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục
tiêu đề ra. Bên cạnh đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao
động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc.

1.2.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
J. Stacy Adam trích Inequity in Social Exchange, Leonard Berkowitz
(1965) đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối
xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là
mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu
hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ
nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu
ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Tư tưởng đó được biểu
diễn như sau:


18

Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

=

Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của những người khác

Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì
người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân
mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác
nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài
năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công

nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong
tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự
căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người
phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có
những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp
mà họ đang làm. Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các
đầu vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Trường hợp xấu có thể bỏ việc.


19

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được
một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả
có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi,
mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này
tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý. Khi họ nỗ lực
làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được
của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một
động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên. Nhưng nếu quyền
lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp
sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom
Cơ sở lý thuyết được dẫn từ Work and motivation, Wiley (1964) về đãi
ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về
động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng cho rằng một
cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ
vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ
hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối
quan hệ:
− Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định.
− Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân
tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu
được một kết quả mong muốn.