Xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010-2020

Header Page 1 of 166.

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ NGỌC THẮNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA VNPT BẮC KẠN GIAI ĐOẠN TỪ 2010 - 2020
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN ĐẠI NGHĨA

THÁI NGUYÊN -2011

Footer Page
1 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung




Header Page 2 of 166.

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Các số
liệu và kết quả đƣa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc
công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu và thông tin trích dẫn
trong quá trình nghiên cứu đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả Đề tài

Vũ Ngọc Thắng

Footer Page
2 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung




Header Page 3 of 166.

ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Ban giám hiệu Trƣờng Đại học Kinh tế &
Quản tri kinh doanh Thái Nguyên cùng toàn thể các Giáo viên đã tận tình truyền đạt
những kiến thức bổ ích và hƣớng dẫn tôi thực hiện đề tài. Xin trân trọng cảm ơn
Ban Giám đốc VNPT Bắc Kạn đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá
trình khảo sát, thu thập số liệu, bổ sung những ý kiến quí báu về xây dựng chiến
lƣợc của đơn vị, giúp tôi hoàn thành Đề tài tài này.

Tác giả Đề tài

Vũ Ngọc Thắng

Footer Page
3 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung




Header Page 4 of 166.

iii

MỤC LỤC
Nội dung

Trang

Chƣơng 1: Cơ sở khoa học của chiến lƣợc kinh doanh

4

TT
Phần mở đầu

và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh

4

Những khái niệm cơ bản

4

1.1.1.1

Khái niệm chiến lƣợc

4

1.1.1.2

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh

5

1.1.2

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp

5

1.1.3

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

6

1.1.3.1

Chiến lƣợc cấp công ty

6

1.1.3.2

Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh

6

1.1.3.3

Chiến lƣợc các bộ phận chức năng

7

Quy trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh

7

Phân tích môi trƣờng bên ngoài

7

1.2.1.1

Môi trƣờng vĩ mô

7

1.2.1.2

Môi trƣờng vi mô

11

Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp

16

1.2.2.1

Nguồn nhân lực

16

1.2.2.2

Sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ

16

1.2.2.3

Tài chính

17

1.2.2.4

Maketing

18

1.2.2.5

Nghiên cứu và pht triển (R&D)

18

1.2.2.6

Hệ thống thông tin

18

Phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

19

1.2.3.1

Phân tích ma trận SWOT

19

1.2.3.2

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

21

1.2.3.3

Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh

22

1.1
1.1.1

1.2
1.2.1

1.2.2

1.2.3

Footer Page
4 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung

Header Page 5 of 166.

iv

Chƣơng 2: Đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh tại

24

VNPT Bắc Kạn
Giới thiệu về VNPT Bắc Kạn

24

Giới thiệu chung

24

2.1.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển

24

2.1.1.2

Chức năng, nhiệm vụ

25

2.1.1.3

Cơ cấu tổ chức quản lý

26

2.2

Định hƣớng phát triển

28

2.2.1

Định hƣớng chung của Tập đoàn

28

2.2.2

Hƣớng phát triển của VNPT Bắc Kạn

29

Mục tiêu từ nay đến năm 2020

30

2.3.1

Mục tiêu dài hạn

30

2.3.2

Mục tiêu cụ thể

31

Phân tích môi trƣờng kinh doanh của VNPT Bắc Kạn

32

Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

32

2.4.1.1

Chính sách kinh tế

32

2.4.1.2

Pháp luật về Viễn thông

34

2.4.1.3

Văn hóa xã hội

35

2.4.1.4

Sự phát triển của khoa học công nghệ

36

2.4.1.5

Yếu tố tự nhiên

36

Phân tích môi trƣờng kinh doanh trong ngành

37

2.4.2.1

Đối thủ cạnh tranh

37

2.4.2.2

Đối thủ tiềm ẩn

39

2.4.2.3

Khách hàng

40

2.4.2.4

Nhà cung cấp

41

2.4.2.5

Sản phẩm thay thế

42

Phân tích nội bộ Doanh nghiệp

42

2.4.3.1

Phân tích các nguồn lực

42

2.4.3.2

Cơ sở vật chất - kỹ thuật

43

2.1
2.1.1

2.3

2.4
2.4.1

2.4.2

2.4.3

Footer Page
5 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung

Header Page 6 of 166.

v

2.4.3.3

Tài chính

47

2.4.3.4

Công tác Marketing, nghiên cứu và phát triển

52

2.4.3.5

Hệ thống thông tin

53

Ma trận SWOT

53

2.5.1

Phân tích cơ hội và thách thức

53

2.5.2

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu

55

2.5.3

Phân tích tổng hợp các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm

56

2.5

mạnh và điểm yếu
Phân tích năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

60

2.5.4.1

Năng lực cốt lõi

60

2.5.4.2

Lợi thế cạnh tranh

61

2.6

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

61

2.7

Đánh giá tình hình sử dụng sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT

65

2.5.4

trên địa bàn thông điều tra ý kiến khách hàng
2.7.1

Tình hình sử dụng sản phẩm, dịch vụ

66

2.7.2

Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ

67

2.7.3

Chất lƣợng phục vụ

68

2.7.4

Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT trong thời

70

gian tới
Chƣơng 3: Lựa chọn chiến lƣợc và giải pháp thực hiện

71

chiến lƣợc của VNPT Bắc Kạn
Lựa chọn chiến lƣợc cho VNPT Bắc Kạn

71

3.1.1

Lựa chọn chiến lƣợc

71

3.1.2

Lý do lựa chọn chiến lƣợc

71

3.1.3

Nội dung chiến lƣợc

72

3.1.3.1

Tập trung khai thác một số dịch vụ có lợi thế riêng

72

3.1.3.2

Tập trung khai thác chiếm lĩnh một số địa bàn và đối tƣợng

72

3.1

khách hàng tiềm năng
3.1.3.3

Khác biệt hóa về chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ

Footer Page

6 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung



73


Header Page 7 of 166.

vi

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc

74

3.1.4.1

Giải pháp về đầu tƣ

74

3.1.4.2

Giải pháp về Marketing

74

3.1.4.3

Giải pháp về tổ chức

78

3.1.4.4

Ứng dụng CNTT vào công tác quản lý

79

3.1.4.5

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

80

3.1.4.6

Giải pháp về nguồn nhân lực

81

3.1.5

Lộ trình thực hiện chiến lƣợc

82

Kiến nghị

83

3.2.1

Đối với nhà nƣớc

83

3.2.2

Đối với Tập Đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

83

Kết luận

84

Tài liệu tham khảo

86

Phụ lục

87

3.1.4

3.2

Footer Page
7 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung




Header Page 8 of 166.

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. VNPT Bắc Kạn - Viễn thông Bắc Kạn
2. VT-CNTT - Viễn thông - Công nghệ Thông tin
3. ĐVT - Đơn vị tính
4. EVN telecom - Viễn thông điện lực
5. Beeline - Công ty cổ phần viễn thông Đông Dƣơng
6. VSP - Công ty cổ phần viễn thông Hàng hải

Footer Page
8 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung

Header Page 9 of 166.

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Nội dung

TT

Trang

BẢNG BIỂU
Bảng 1.1
Bảng 2.1

Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

10

Một số chỉ tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn Bƣu chính Viễn
thông Việt Nam đến năm 2020

29

Bảng 2.2

Cơ cấu thành phần kinh tế tại Bắc Kạn giai đoạn 2005 - 2009

33

Bảng 2.3

Một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội tỉnh Bắc Kạn

34

Bảng 2.4

Thị phần mạng viễn thông thời điểm tháng 12 năm 2009

37

Bảng 2.5

Số thuê bao trên địa bàn tỉnh thời điểm tháng 12 năm 2009

38

Bảng 2.6

Phân tích đối thủ cạnh tranh chính

38

Bảng 2.7

Sản lƣợng dịch vụ điện thoại cố định, Gphone của VNPT
Bắc Kạn

45

Bảng 2.8

Danh mục tài sản cố định qua các năm

46

Bảng 2.9

Bảng cân đối kế toán

47

Bảng 2.10

Báo cáo kết quả kinh doanh

50

Bảng 2.11

Một số chỉ tiêu tài chính

51

Bảng 2.12

Ma trận SWOT của VNPT Bắc

57

Bảng 2.13

Cấu trúc đƣờng truyền của VNPT Bắc Kạn

60

Bảng 2.14

Thị phần mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh tháng 9/2011

61

Bảng 2.15

Định vị chiến lƣợc sản phẩm của VNPT Bắc Kạn

64

Bảng 2.16
Bảng 2:17

Tổng hợp điều tra ý kiến khách hàng về tình hình sử dụng
sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT
Tổng hợp điều tra ý kiến khách hàng về chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ VT-CNTT

66

67

Bảng 2: 18

Một số chỉ tiêu chất lƣợng mạng di động

68

Bảng 2: 19

Tổng hợp điều tra ý kiến khách hàng về chất lƣợng phục vụ

68

Bảng 2: 20

Tổng hợp điều tra nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ VTCNTT

Footer Page
9 of
166.tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Số hóa
bởi Trung



69

Header Page 10 of 166.

ix

HÌNH VẼ
Hình 1.1

Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của E. Porter

11

Hình 1.2

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

12

Hình 1.3

Mô hình ma trận SWOT

20

Hình 1.4

Ma trận BCG

22

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Viễn thông Bắc Kạn

27

Hình 2.2

Các rào cản và lợi nhuận

39

Hình 2.3

Sơ đồ tổng đài mạng HOST

44

Hình 2.4

Ma trận BCG

62

Hình 3.1

Lộ trình thực hiện chiến lƣợc

82

Footer Page

10bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 11 of 166.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, Doanh nghiệp Việt
Nam không còn đƣợc Nhà nƣớc bảo hộ mà phải tự vƣơn lên khẳng định vị thế
của mình trên thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực Viễn thông - Công nghệ thông tin (VT-CNTT) cũng không nằm ngoài xu thế
đó. Việc phát huy tối đa mọi nguồn lực đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh
giúp các Doanh nghiệp Viễn thông tồn tại, phát triển. Và để bộ máy kinh doanh
hoạt động trơn tru, hiệu quả thì việc quan tâm phát triển các Chi nhánh Viễn
thông trực thuộc Tập đoàn tại Tỉnh, Thành phố là nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Từ những chiến lƣợc kinh doanh do Tập đoàn định hƣớng các Chi nhánh Viễn
thông Tỉnh, Thành phố sẽ phân tích, đánh giá từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh riêng cho từng đơn vị để phù hợp với điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội
tại địa phƣơng. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tôi xin lựa chọn Đề tài: “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010 - 2020” để
nghiên cứu.
2. Mục tiêu của đề tài
Từ những ngày đầu ra nhập thị trƣờng VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh Bắc Kạn cho

đến nay, VNPT Bắc Kạn luôn là Doanh nghiệp giữ vị trí tiên phong trong sản xuất
kinh doanh. Nhƣng trong một vài năm gần đây, với sự vƣơn lên mạnh mẽ của Tâp
đoàn Viễn thông quân đội Viettel, trực tiếp tại địa bàn Tỉnh Bắc Kạn là Chi nhánh
Viettel Bắc Kạn thì vị trí đó có thể bị thay thế bất cứ lúc nào.
Là chuyên viên Phòng Kế hoạch Kinh doanh của VNPT Bắc Kạn. Phòng trực
tiếp triển khai những chƣơng trình, kế hoạch đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh
doanh do Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam phát động, cũng là Phòng chức
năng có nhiệm vụ tham mƣu cho Ban lãnh đạo xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh
cho đơn vị. Chính vì vậy việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Footer Page
11bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 12 of 166.

2

của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010 - 2020” không những có ý nghĩa đối với cá
nhân tôi mà còn đóng góp vào sự phát triển của VNPT Bắc Kạn. Với ý nghĩa đó Đề
tài gồm 2 mục tiêu chính sau:
Mục tiêu tổng quát:
- Nghiên cứu cơ sở khoa học về khả năng cạnh tranh, chiến lƣợc kinh doanh và
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp
Viễn thông nói riêng.

- Từ những kết quả nghiên cứu vận dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh
doanh của VNPT Bắc Kạn, tham mƣu với Ban lãnh đạo đƣa ra những giải pháp,
cũng nhƣ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mang tính thực tiễn góp phần đẩy mạnh
hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị.
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Bắc Kạn trong
những năm vừa qua.
- Nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cụ thể nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của VNPT Bắc Kạn với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của Đề tài: Các vấn đề về quản trị chiến lƣợc nhƣ xây
dựng và thực hiện chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh. Từ đó áp dụng vào xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của VNPT Bắc Kạn.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất, kinh doanh của
VNPT Bắc Kạn, có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực
VT-CNTT tại thị trƣờng tỉnh Bắc Kạn.
Thời gian nghiên cứu: Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 10/2010 đến tháng
11/2011. Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn 2005-2010. Số liệu sơ cấp
đƣợc khảo sát trong năm 2011.

Footer Page
12bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 13 of 166.

3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Đề tài có sử dụng các phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ
ma trận đã học: Quản trị marketing, Thống kê kinh doanh, Chiến lƣợc lãnh đạo,
Quản trị chiến lƣợc,..ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
doanh nghiệp.
Dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ các nguồn:
- Báo cáo tài chính của VNPT Bắc Kạn từ năm 2005 đến năm 2009 và báo cáo
của các Phòng chức năng nhƣ: Phòng Kế hoạch Kinh doanh, Phòng Đầu tƣ Xây
dựng cơ bản, Phòng Kế toán Thống kê Tài chính, Phòng Mạng & Dịch vụ và Phòng
Tổ chức Hành chính.
- Các báo cáo có liên quan đến Đề tài nghiên cứu của: Sở thông Tin và Truyền
thông Tỉnh Bắc Kạn, Cục Thông kê Tỉnh Bắc Kạn.
- Các tài liệu trên báo, đài và mạng internet.
Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ quá trình điều tra thăm dó, ý kiến khách về tình
hình sử dụng các sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh Bắc Kạn thông
qua mẫu phiếu điều tra.
5. Bố cục của Đề tài.
Ngoài lời mở đầu, lời cam đoan và danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt,
kết luận. Đề tài đƣợc chia thành 03 Chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở khoa học về chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh tại VNPT Bắc Kạn
Chƣơng 3: Lựa chọn chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc của
VNPT Bắc Kạn

Footer Page
13bởiofTrung

166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 14 of 166.

4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Những khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lƣợc đƣợc
Chandle định nghĩa nhƣ sau: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Năm 1980, Quinm đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lƣợc là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định nghĩa và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bố các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn khác
nhau tuỳ theo cấp độ. Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: Chiến
lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, chiến lƣợc chức năng.

Footer Page
14bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 15 of 166.

5

1.1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến
lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho
doanh nghiệp đi đúng hƣớng.

Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội, cũng nhƣ có thể lƣờng trƣớc nguy
cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử
dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa cá nhân với nhau
và giữa nhà quản lý với nhân viên.
- Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào có chiến lƣợc tốt sẽ có hƣớng đi đúng đồng thời chủ động đối
phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng.

Footer Page
15bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 16 of 166.

6

1.1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1 Chiến lƣợc cấp công ty

Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh
doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.
Chiến lƣợc cấp công ty có thể giúp công ty đat đƣợc thu nhập trên trung bình
bằng việc sáng tạo giá trị. Nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu của
công ty. Suy cho cùng, giá trị của một chiến lƣợc cấp công ty đƣợc xác định bởi
mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dƣới sự quản lý của công ty so
với việc chúng ở các hình thức sở hữu khác.
1.1.3.2 Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. [P. Rindova &C.J. Fombrun, 1990,
Constructing competitive advantage: The role of firm - constitute interactions,
Strategic Management Journal, 20:691-710].
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa
điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
cạnh tranh của mình [S.F. Slater &E.M. Olsen 2000, Strategy type and
performance: The influen of sales force management”, Strategic Management Journal, 21:813 - 829].
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong
nội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa ngƣời cạnh tranh
của nó.

Footer Page
16bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Header Page 17 of 166.

7

Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là:
- Nhu cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thoả mãn (What)
- Các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who)
- Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc
thoả mãn (How)
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh
trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
1.1.3.3 Chiến lƣợc các bộ phận chức năng
Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của
các hoạt động cơ bản trong phạm vị công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật
liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức
năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định, nhƣng để cải thiện thực sự hiệu
lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng
với nhau.
1.2 Quy trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hƣởng đến môi
trƣờng tác nghiệp cũng nhƣ hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có thể có tác
động trực tiếp đến bất kỳ lực lƣợng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức

mạnh tƣơng đối đến các thế lực khác và với chính nó. Các yếu tố đó bao gồm:
* Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động. Những ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm
thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi

Footer Page
17bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 18 of 166.

8

trƣờng kinh tế vĩ mô đó là: Tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ lạm phát.
- Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế: Dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì
thế có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một
ngành. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dấn đến sự giảm chi tiêu của ngƣời tiêu dùng,
làm tăng sức ép cạnh tranh.
- Lãi suất: Có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một
nhân tố quan trọng trong khi khách hàng phải vay mƣợn để tài trợ cho hoạt động
mua sắm của họ về các hàng hoá này.
- Tỷ giá hối đoái: Xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau. Sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty

trong thị trƣờng toàn cầu. Ví dụ khi giá trị của đồng nội tệ thấp so với giá trị của các
đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nƣớc sẽ rẻ tƣơng đối so với các sản phẩm
làm ở nƣớc ngoài.
- Lạm phát: Có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trƣởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tƣơng lai.
* Môi trường công nghệ
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có
thể tác động lên chiều cao của rào cản ra nhập ngành và định hình cấu trúc ngành
tận gốc rễ. Công nghệ là yếu tố có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp, một khi
có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả
các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên
thị trƣờng mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối
quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
* Môi trường văn hoá xã hội
Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.
Giống nhƣ những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và

Footer Page
18bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 19 of 166.

9

đe doạ. Văn hóa, xã hội ảnh hƣởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau:
quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động
nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thƣờng biến đổi chậm nên
khó nhận ra. Ví dụ: ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm nhƣ là một kết quả của
việc tăng nhận thức của khách hàng về tác hại của hút thuốc đến sức khoẻ.
* Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trƣờng vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập (1990, Woman
power, Worth Magazine, september, 100-101). Nhân khẩu học cần đƣợc phân tích
trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vƣợt qua cả biên giới
quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
* Môi trường chính trị luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trƣờng. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý,
các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nƣớc. Luật chống độc quyền, luật
thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ƣu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý Nhà nƣớc có thể tác động đến hoạt động và khả
năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vị toàn cầu các công
ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật.
Ví dụ các chính sách thƣơng mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
* Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hoá các thị trƣờng kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ. Ví dụ: Trung
Quốc hiện nay là cơ hội và cũng có cả những đe doạ đối với các công ty quốc tế.
Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hoá xã hội và thể chế
của các thị trƣờng toàn cầu.

Footer Page
19bởiofTrung
166.

Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 20 of 166.

10

Bảng 1.1: Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô.
Dân số
Nhân khẩu học

Cộng đồng dân tộc

Cấu trúc tuổi
Phân bố dân cư

Phân bố thu nhập

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

Tiết kiệm cá nhân

Tỷ lệ lạm phát

Mức tiết kiệm của doanh
nghiệp

Kinh tế
Lãi suất
Tỷ giá hối đoái

Tổng sản phẩm quốc dân
(GDP)

Luật chống độc quyền
Luật thuế
Chính trị - Luật
pháp

Luật lao động

Chính sách, triết lý giáo
dục

Các triết lý điều chỉnh
Lực lượng lao động nữ
Văn hoá - Xã hội

Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng lao
động

Công nghệ

Toàn cầu

Quan tâm môi trường

Dịch chuyển công việc và
yêu thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm
với sản phẩm, dịch vụ

Cải tiến sản phẩm

Tập trung của tư nhân và
hỗ trợ Chính phủ về
R&D

Các sự kiện chính trị quan

Các quốc gia công
nghiệp mới

trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản

Footer Page
20bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Sự khác biệt các đặc
điểm văn hoá thể chế

Header Page 21 of 166.

11

1.2.1.2 Môi trƣờng vi mô
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành ảnh hƣởng
lẫn nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có ỹ nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ
thoả mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tƣơng tự nhau.
Để phân tích môi trƣờng tác nghiệp của doanh nghiệp, ta áp dụng Mô hình
năm lực lƣợng cạnh tranh (Hình 1.1 ) của Michael E. Porter.

Đối thủ
tiềm ẩn

Nguy cơ của các
đối thủ chƣa xuất
hiện

Cạnh tranh nội bộ ngành
Nhà
cung
cấp

Khách hàng
Nhà phân phối
Quyền
lực đàm
phán

Quyền
lực đàm
phán

Cạnh tranh của các doanh
nghiệp đang có mặt trên
thi trƣờng
Thách thức của sản
phẩm dịch vụ thay
thế
Sản phẩm thay
thế

Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của E. Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Lê Chí Công).

Footer Page
21bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 22 of 166.

12

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lƣợng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhƣng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện đối thủ mới có thể ra
nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công
ty hiện có trong ngành.
Điều gì thúc đẩy cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì

Mục tiêu tƣơng lai của ta

Chiến lƣợc hiện nay của họ

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:
- Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh với vị trí đang có?
- Điều gì có thể làm thay đổi chiến lƣợc của họ?
- Đối thủ cạnh tranh có thể bị tổn thƣơng ở đâu?
- Điều gì làm cho đối thủ cạnh tranhphản ứng mạnh nhất?

Khả năng của ta

Khả năng của đối thủ

Hình 1.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Không ai có thể lƣờng đƣợc việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod
đánh bại ngƣời hùng về công nghệ mutil media nhƣ Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của
cầu về các thiết bị nghe nhạc đã đƣa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ đƣợc ƣa
chuộng nhất. Chính Sony đã tự mình làm các rào cản về công nghệ, thƣơng hiệu của
mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành
để ngƣời tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trƣờng, biến lợi thế cạnh

tranh của Sony trở thành ngánh nặng cho chính họ.

Footer Page
22bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 23 of 166.

13

* Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ cạnh tranh.
- Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán.
+ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhƣng không có doanh nghiệp nào có đủ khă năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại.
+ Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối, điều khiển cạnh tranh.
- Rào cản rút lui: Giống nhƣ các rào cản ra nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố
khiến cho việc rút lui của doanh nghiệp khỏi ngành trở nên khó khăn:
+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ.
+ Ràng buộc với ngƣời lao động.

+ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan.
+ Các ràng buộc chiến lƣợc, kế hoạch.
Ví dụ nhƣ thị trƣờng cung cấp dịch vụ Viễn thông di động Việt Nam hiện
nay đã có tƣơng đối nhiều nhà cung cấp, tuy nhiên quyền lực chi phối vẫn chủ yếu
nằm trong tay ba nhà cung cấp chính là Vinaphone, Viettel, Mobiphone. Nhu cầu sử
dụng dịch vụ Viễn thông của Việt Nam hàng năm tăng khoảng 5 - 10%/năm, doanh
thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tƣơng đƣơng.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Ngƣời mua của Công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản
phẩm của nó, nhƣng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến
khách hàng cuối cùng, nhƣ nhà bán buôn, bán lẻ. Những ngƣời mua có thể đƣợc

Footer Page
23bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên




Header Page 24 of 166.

14

xem nhƣ một đe doạ cạnh tranh khi họ có vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ
yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu, công ty có thể tăng giá và
thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣời mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tuỳ
thuộc vào quyền lực tƣơng đối của họ với công ty. Theo Porter ngƣời mua có quyền
lực nhất trong các trƣờng hợp sau:

- Khi ngành cung cấp đƣợc tạo bởi nhiều công ty nhỏ, ngƣời mua ít và lớn.
- Khi ngƣời mua thực hiện mua sắm với khối lƣợng lớn.
- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào ngƣời mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn
hàng là của họ.
-Khi ngƣời mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó
nó kích thích các công ty chống lại nhau dẫn đến giảm giá.
- Khi đặc tính kinh tế của ngƣời mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.
- Khi ngƣời mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng
hội nhập dọc.
Ví dụ: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hƣởng toàn thế giới, hệ
thống phân phối của Wal - Mart có thể ảnh hƣởng tới nhiều ngành hàng nhƣ thực
phẩm, hàng điện tử, các hàng hoá tiêu dùng hàng ngày. Wal - Mart có đủ quyền lực
để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ
các chính sách marketing khi đƣa hàng vào hệ thống của mình.
* Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem nhƣ một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá,
hoặc giảm giá chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả
năng sinh lợi của công ty. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các
doanh nghiệp trong các trƣờng hợp sau:
- Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
- Khi ngƣời mua thể hiện một lƣợng nhỏ trong sản lƣợng của nhà cung cấp

Footer Page
24bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Header Page 25 of 166.

15

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao hơn
khách hàng của ngƣơì mua
- Ngƣời mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trƣớc
Ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà cung cấp rất có thế lực. Đó là nhà
cung cấp Intel chuyên chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất
thế giới. Chính vì vậy tiêu chuẩn ngành cho các máy tính cá nhân đƣợc đƣa ra là
chạy trên bộ vi xử lý của Intel.
* Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn
nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành.
Ví dụ các công ty trong ngành sản xuất bia cạnh tranh trực tiếp với các công
ty trong ngành sản xuất rƣợu, nƣớc giải khát. Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu
cầu uống của khách hàng. Giá mà các công ty sản xuất bia có thể bị hạn chế bởi
mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế nhƣ rƣợu, nƣớc giải khát. Nếu giá bia
quá cao trong quan hệ tƣơng đối với giá rƣợu và nƣớc giải khát thì ngƣời uống sẽ
chuyển từ bia sang các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thƣờng
tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nhgiệp gia tăng, trong khi
lợi nhuận giảm.
Vậy, với việc nghiên cứu năm lực lƣợng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể có
cái nhìn sâu sắc hơn để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu
đƣợc lợi nhuận trên vốn đầu tƣ. Nếu năm lực lƣợng cạnh tranh càng mạnh, càng làm
giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành.

Footer Page
25bởiofTrung
166.
Số hóa
tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên