Xây dựng chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến năm 2020

Header Page 1 of 166.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LƯƠNG PHAN CHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN PHÚ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, 2013

Footer Page 1 of 166.


Header Page 2 of 166.
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS Nguyễn Phú Tụ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM
ngày 24 tháng 04 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1. TS. Trương Quang Dũng.
2. TS. Nguyễn Hải Quang.
3. TS. Trần Anh Minh.
4. TS. Đặng Thanh Vũ.
5. TS. Nguyễn Văn Dũng.
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Footer Page 2 of 166.


Header Page 3 of 166.
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm....

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LƯƠNG PHAN CHƯƠNG. ..................................................... Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 09/02/1988............................................................... Nơi sinh: Bình Định
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh..............................................................MSHV:1184011019
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thực hiện nghiêm túc theo quy trình nghiên cứu, nghiên cứu các kết quả chính xác
và đảm bảo đúng thời gian quy định trong tiến trình thực hiện luận văn. Kết thúc nghiên
cứu, luận văn cần giải quyết được các vấn đề sau: Đánh giá chung về tình hình hoạt động
của Công ty Dược Sài Gòn, xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức
đối với công ty trong hoạt động kinh doanh. Phân, tích đánh giá môi trường bên ngoài, đối
thủ cạnh tranh và trên cơ sở lý luận và các ma trận chiến lược, luận văn đưa ra một số biện
pháp nhằm phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20/03/2013
V- GV HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

Footer Page 3 of 166.

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


Header Page 4 of 166.

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Footer Page 4 of 166.


Header Page 5 of 166.

ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực của bản thân
còn có sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ
TPHCM và quý Anh/Chị ở Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.
Đầu tiên, tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy
cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TPHCM, Ban lãnh đạo Công ty Dược Sài
Gòn, tất cả các Anh/Chị bộ phận kinh doanh, bộ phận tài chính kế toán, phòng kinh
doanh – tiếp thị, phòng Thư ký – Trợ lý, … các tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến
thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với những góp ý chân thành giúp tôi hoàn
thành bài luận văn này.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình
hướng dẫn tôi trong thời gian thực hiện đề tài.
Và tôi cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong thời gian
qua.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong
nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn.

Trân trọng.

Học viên thực hiện Luận văn
Lương Phan Chương

Lớp Cao Học 11SQT11
Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TPHCM

Footer Page 5 of 166.


Header Page 6 of 166.

iii

TÓM TẮT
Trước đây, các doanh nghiệp trong nước đặc biệt là nhiều công ty quốc
doanh vẫn chưa quen với khái niệm chiến lược và công tác hoạch định chiến lược.
Điều này dẫn đến tình trạng các công ty hoạt động thiếu định hướng, không có một
kế hoạch cụ thể rõ ràng, gây nên tình trạng phát triển không đồng bộ, dẫn tới thua lỗ
hoặc kết quả kinh doanh không khả quan. Cho đến những năm gần đây, việc hoạch
định chiến lược đã dần được phổ biến và trở thành một thói quen của các doanh
nghiệp. Họ đã biết đặt ra những mục tiêu, vạch đường lối để công ty phát triển.
Việc hoạch định một chiến lược phát triển không phải là một thuật ngữ mới
hay quá xa lạ với các doanh nghiệp. Thực tế, các doanh nghiệp trong nước đều đã
và đang nắm trong tay đường lối của riêng mình. Tuy nhiên, những chiến lược trên
phần lớn chỉ mang tính chất tự phát, các doanh nghiệp gần như chỉ nhắm vào các
mục tiêu ngắn hạn mà không định hướng một cách dài hạn cho công ty. Chính vì
vậy, những chiến lược phát triển cần phải nhanh chóng được thiết lập. Và vì thế mà
tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến
năm 2020” trong bài luận văn của mình.
Luận văn được tiến hành qua ba bước:
Thứ nhất là giới thiệu về chiến lược và cách xây dựng chiến lược. Tại bước
này, tác giả đã khái quát về một chiến lược là như thế nào, tầm quan trọng cũng như
các yếu tố cấu thành nên sự thành công của một chiến lược phát triển. Dù tại bất cứ

lĩnh vực hay đối tượng nào đi nữa, các bước xây dựng một chiến lược vẫn mang
những nét đặc thù cơ bản đó là: hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, và điều
chỉnh. Lồng vào đó là những mô hình phân tích, ma trận hoạch định nhằm để củng
cố hơn các luận điểm mà tác giả nêu lên. Khung chiến lược này sẽ là trục liên kết
chính của toàn bộ luận văn.
Thứ hai, tác giả nêu lên thực trạng của công ty Dược Sài Gòn và qua đó sẽ
tiến hành sử dụng kỹ thuât phân tích tổng hợp với ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong để đưa ra luận điểm của mình. Ma trận này cũng chính là kết quả của toàn bộ
bước 2. Kết quả sau khi phân tích cho thấy tình hình hiện trạng của công ty khá

Footer Page 6 of 166.


Header Page 7 of 166.

iv

mạnh về cơ sở hạ tầng nền tảng, một số giải pháp quản lý tồn kho tỏ ra có hiệu quả,
tuy nhiên phần quản lý chi phí và nguồn nhân lực lại mang nhiều nguy cơ bất lợi,
đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển của Sapharco vì mang
tính dài hạn trong việc thực thi và cải tổ.
Cuối cùng, để lên khung chiến lược, các mô hình phân tích tiếp tục được tác
giả sử dụng dựa trên những số liệu thứ cấp từ nhiều nguồn đáng tin cậy. Với những
gì đã phân tích, kết quả là có khá nhiều cơ hội để phát triển công ty, đồng thời cũng
tồn tại nhiều thách thức chủ yếu đến từ các doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó,
các đối thủ cạnh tranh về lĩnh vực này cũng đang có những hướng đi tích cực nhằm
phát triển mạnh công ty của họ và điều này khiến cuộc đua trong lĩnh vực dược
phẩm trở nên khắc nghiệt hơn. Căn cứ theo những kết quả có được từ việc phân
tích, một chuỗi các chiến lược đã được đưa ra và lựa chọn. Kết quả là Sapharco sẽ
thực hiện ba chiến lược phát triển của mình đó là:

Xâm nhập thị trường: Sapharco sẽ đi sâu vào chất lượng sẵn có qua việc:
tăng cường phát triển mạnh cơ sở hạ tầng, cải tạo nguồn nhân lực và ứng dụng hệ
thống công nghệ mới nhất.
Kết hợp về phía trước: Chiến lược này giúp Sapharco củng cố mạnh hơn đầu
ra bằng cách liên kết hợp tác với các đại lý, quầy thuốc tư nhân.
Thu hẹp bớt hoạt động: Khắc phục các điểm yếu nội tại bằng cách lên kế
hoạch cắt giảm.
Sau khi các chiến lược đã được lựa chọn, tác giả cũng đề xuất một số giải
pháp chủ yếu để việc thực thi chiến lược được dễ dàng, tăng tính khả thi.

Footer Page 7 of 166.


Header Page 8 of 166.

v

ABSTRACT
Before, there are many local bussiness, goverment companies, that didn’t
know how to use the strategy and planning. This caused many companies don’t
have target, specific plans. It made them develop lowly, caused loss, or
disappointed results. Until now, planning is more popular like a habit of companies.
They knew creating a target, planning to develope. Moreover, they also updated
many new methods, new development strategies of the world.
Strategy Planning is not a new and strange word. At last time, local
companies also owned a or joined into a . However, it weren’t created purposely.
Companies didn’t know about that; if they knew, they couldn’t know how to control
it. So, they have to build the strategy. Therefore, I decided to make “Building
development Strategy of Saigon Pharmaceutical Company to 2020”.
The essay includes 3 steps:

First step, introducing about and how to build a Pharmaceutical Strategy. At
this step, I made a summary about theory, the importance of factors that help to
build a successful strategy, after that is strategic theories. With all objects, building
a strategy include 4 basic steps: Planning, Organizing, Doing and Controling; with
analysis models such as: IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix and QSPM Matrix.
Second step, I reported about the current

of Saigon Pharmaceutical

Company. After that, I discussed my point of view through IFE Matrix. This matrix
was the result of second step. The result showed that: the current of Company has a
strong infrastructure, some inventory management methods were effective, but cost
and human resource management has many problems. These are factors that has
many influence on a because it lose much time to change and improve.
Final step, to creating a strategy, I continued to use analysis matrixes that
founded on trusty data sources. Result showed that: there were many opportunities
to develop the Sapharco’s , but there were also many threats from local and foreign

Footer Page 8 of 166.


Header Page 9 of 166.

vi

competitors. Besides, competitors were building a way to develope their . It caused
the compete was harder. From the analysis result, I chose some strategies:
Make inroad into market: Sapharco will focus on the quality of current
Supply Channel by: increasing building infrastructure for , improving human
resource and applying the best technology systems.

Forward integration: This strategy will increase output by integrating and
cooperate with agencies, pharmacies.
Reducing operation: Solving problems by plans of reducing.
After that, I put forward some solutions to increase possibility and make the
strategies easier.
Final conclusion besides a summary of the research results in the contents of the
thesis , the author also shows the limitations of research topics and research directions.

Footer Page 9 of 166.


Header Page 10 of 166.

vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii
TÓM TẮT ............................................................................................................. iii
ABSTRACT ............................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... x
DANH MỤC HÌNH ẢNH ...................................................................................... xi
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DƯỢC
PHẨM ................................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm chiến lược: ...................................................................................... 5
1.2. Hoạch định quy trình chiến lược:...................................................................... 6
1.2.1. Mô hình PEST:........................................................................................ 7
1.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: .................................................... 8

1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: .................................................... 9
1.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ................................................................. 11
1.2.5. Phân tích mô hình SWOT:..................................................................... 12
1.2.6. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM: ............ 13
1.3. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty dược
Sài Gòn: ................................................................................................................ 14
CHƯƠNG 2 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN
2008 – 2011 ........................................................................................................... 17
2.1. Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco: ........................................... 17
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển:............................................. 17
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động và sơ đồ bộ máy tổ chức: ...... 18
2.1.3. Nguồn nhân lực: .................................................................................... 18
2.1.4. Tình hình tài chính: ............................................................................... 19
2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SPC: ............................................. 21
2.3. Kết luận:......................................................................................................... 23
2.4. Phân tích môi trường bên ngoài - P.E.S.T:...................................................... 24
2.4.1. Thể chế chính trị - pháp luật: ................................................................. 24
2.4.2. Kinh tế: ................................................................................................. 27
2.4.2.1. Tình hình kinh tế vĩ mô: ............................................................... 27
2.4.2.2. Tình hình thị trường Dược phẩm: ................................................. 28
2.4.3. Xã hội: .................................................................................................. 30
2.4.4. Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh vực dược phẩm: ........................ 32
2.4.5. Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài: .................................................. 32
2.5. Phân tích môi trường cạnh tranh: .................................................................... 34
2.5.1. Công ty CP Dược Hậu Giang: ............................................................... 34
2.5.1.1. Tổng quan công ty: ....................................................................... 34
2.5.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty Dược Hậu Giang: .................... 35

Footer Page 10 of 166.

Header Page 11 of 166.

viii

2.5.1.3. Phân tích mô hình SWOT của Dược Hậu Giang: .......................... 35
2.5.2. Công ty CP Dược phẩm Imexpharm: ..................................................... 36
2.5.2.1. Tổng quan công ty: ....................................................................... 36
2.5.2.2. Chiến lược phát triển của Imexpharm: .......................................... 36
2.5.2.3. Phân tích mô hình SWOT của Imexpharm:................................... 37
2.5.3. Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực dược phẩm: ........................................... 38
2.5.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ................................................................. 38
CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM
2020 ................................................................................................................. 42
3.1. Chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020: ................... 42
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Sapharco: ..................................................... 42
3.1.2. Chiến lược phát triển dựa trên phân tích SWOT: ................................... 43
3.1.3. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp: ...... 45
3.1.4. Lựa chọn chiến lược: ............................................................................. 51
3.1.5. Kết luận:................................................................................................ 52
3.2. Một số giải pháp hỗ trợ việc thực thi chiến lược phát triển của công ty Dược
Sài Gòn: ................................................................................................................ 52
3.2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp tổ chức: .............................................. 52
3.2.2. Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng – Balance Score Card BSC: ....... 56
3.3. Một số đề xuất thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường: ............................ 58
3.3.1. Cải tiến mô hình nhà thuốc bán lẻ SPG Pharmacy: ................................ 58
3.3.1.1. Mô hình SPG pharmacy hiện tại: .................................................. 59
3.3.1.2. Đề xuất mô hình SPG pharmacy tương lai: ................................... 60
3.3.2. Phát triển sản phẩm tự doanh mang thương hiệu Sapharco: ................... 61

3.3.3. Đầu tư phát triển trung tâm phân phối từ Tổng kho quận 9: ................... 62
3.4. Một số đề xuất thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước: ............................ 62
3.4.1. Tăng cường thực hiện sáp nhập và chuyển đổi đại lý: ............................ 62
3.4.2. Thu hút đầu tư hợp tác từ các đối tác: .................................................... 63
3.5. Một số đề xuất thực hiện chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: ........................... 64
3.5.1. Cắt giảm tồn kho: .................................................................................. 64
3.5.2. Ứng dụng Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR: ......................... 65
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 68

Footer Page 11 of 166.


Header Page 12 of 166.

ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHYT

:

Bảo hiểm y tế

SPC

:

Saigon Pharmaceutical Company

TNHH MTV

:

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Tp.HCM

:

Thành phố Hồ Chí Minh

GMP

:

Good Manufacturing Practices.

GLP

:

Good Laboratory Practices.

GSP

:

Good Storage Practices.

GDP

:

Good Distribution Practices.

GPP

:

Good Pharmacy Practices.

QSPM

:

Quantitative Strategic Planning Matrix.

EFE

:

External Factor Evaluation.

IFE

:

Internal Factor Evaluation.

WTO

:

World Trade Organization.

ROI

:

Return on Investment.

ROA

:

Return on Assets.

ROS

:

Return on Sales.

ERP

:

Enterprise resource planning.

BMI

:

Business Monitor International.

CAGR

:

Compound Annual Growth Rate, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm.

USD

:

Đơn vị tiền tệ của Mỹ.

VND

:

Đơn vị tiền tệ của Việt Nam.

FDI

:

Foreign Direct Investment.

NHNN

:

Ngân hàng nhà nước.

UN Comtrade

:

Tổ chức thống kê thương mại hàng hóa thế giới.

CRM

:

Customer Relationship Managerment.

Footer Page 12 of 166.


Header Page 13 of 166.

x

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 : Khung phân tích hình thành chiến lược. ........................................... 07
Bảng 2.1 : So sánh tỷ số tài chính của Sapharco. ............................................... 19
Bảng 2.2 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Sapharco. ................ 22
Bảng 2.3 : Mô hình SWOT về môi trường chính trị vĩ mô tác động đến ........... 26

Bảng 2.4 : Kinh tế vĩ mô của Việt Nam được tổng hợp qua mô hình ................ 27
Bảng 2.5 : Doanh thu thị trường dược phẩm 2007 – 2012 dự kiến 2016. ........... 28
Bảng 2.6 : Mô hình SWOT về yếu tố xã hội tại Việt Nam. ................................ 31
Bảng 2.7 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) của công ty Sapharco ................ 33
Bảng 2.8 : Mô hình SWOT của Dược Hậu Giang. ............................................. 35
Bảng 2.9 : Mô hình SWOT của Imexpharm. ...................................................... 37
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ............................................................ 40
Bảng 3.1 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược phát triển....................................... 46
Bảng 3.2 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược kết hợp. ......................................... 48
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược cải thiện điểm yếu. ........................ 50
Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng cấp 1 của Sapharco. ........................................... 57

Footer Page 13 of 166.


Header Page 14 of 166.

xi

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 : Biểu đồ doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam 2007 -2012 ....... 29
Hình 2.2 : Biểu đồ dân số Việt Nam 2009. ........................................................ 31
Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược phát triển chuỗi cung ứng cấp tổ chức của .......... 55

Footer Page 14 of 166.


Header Page 15 of 166.

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Dược là một trong những ngành có nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế
và xã hội, do vậy việc điều tiết giá thuốc sao cho cân bằng và hợp lý luôn là mối
quan tâm lớn của người dân. Nếu giá thuốc tăng cao, không những ảnh hưởng đến
kinh tế mà còn tác động xấu đến xã hội, người nghèo sẽ không đủ tiền để chữa trị,
nhà nước sẽ bị thất thoát một khoảng tiền rất lớn để BHYT cho người dân, tuy
nhiên đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất vẫn là những người không có BHYT.
Một hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi sẽ giúp các công ty
Dược tăng trưởng về lợi nhuận thông qua việc tối thiểu chi phí, hệ thống này nếu
được vận hành một cách trơn tru sẽ cắt giảm phần lớn chi phí, điều tiết lại cung cầu,
tối ưu hóa hiệu quả quản lý hàng tồn kho, ngăn ngừa những trường hợp bắt buộc
tiêu hủy hàng hóa không đáng có, cũng như giảm thiểu cạnh tranh giữa các công ty
nội địa, từ đó giá cả sẽ không có cơ hội tăng lên bởi các nguyên nhân như: phải qua
nhiều tầng trung gian, hay tăng giá để bù chi phí mất mát…
Chiến lược phát triển kinh doanh dược phẩm là hệ thống tổ chức, con người,
công nghệ, hoạt động, thông tin và nguồn lực liên quan đến việc vận chuyển sản
phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Hoạt động phân phối hàng hóa thuận lợi sẽ làm
chuyển đổi các nguồn nguyên, nhiên liệu và những thành phần khác thành một sản
phẩm hoàn chỉnh được chuyển đến tay khách hàng cuối cùng. Sâu bên trong một
hoạt động này, các sản phẩm đã qua sử dụng vẫn có thể tái tham gia vào quá trình
phân phối ở bất kỳ công đoạn nào mà tại đó chúng vẫn còn có giá trị.
Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – Sapharco là một công ty lớn gồm 18
công ty thành viên hoạt động theo mô hình mẹ - con, chiếm 30% thị phần khu vực
Tp. HCM. Bên cạnh việc là nhà phân phối nhập khẩu ủy thác trên phạm vi cả nước,
công ty còn hoạt động rất nhiều lĩnh vực liên quan đến dược như logistic, tổ chức sự
kiện – hội thảo dược, kinh doanh thực phẩm chức năng, có mối quan hệ tốt với rất
nhiều đối tác trong và ngoài nước như: Abbott Hoa Kỳ, Sanofi – aventis, Zuellig

Footer Page 15 of 166.


Header Page 16 of 166.

2

Pharma, Vitabiotis, Meyer Healthcare, Stada Việt Nam…Do vậy, mỗi động thái của
công ty sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường dược của thành phố. Với tầm ảnh
hưởng và vị thế quan trọng trên thị trường dược khu vực Tp.HCM, chiến lược phát
triển hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo nếu được thực hiện sẽ mang lại rất
nhiều lợi ích cho ngành dược nói chung và cho công ty nói riêng.
Nếu như việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty dược Sài Gòn Sapharco được hoàn thành một cách hoàn hảo, quá trình phân phối sẽ tiết chế lượng
hàng hóa và chủng loại sản phẩm mà các doanh nghiệp đổ vào thị trường, sẽ không
còn những sản phẩm trùng lặp mà chỉ có các sản phẩm chiến lược được người bệnh
chấp nhận, các doanh nghiệp dược sẽ phải tập trung khai thác thế mạnh của mình,
cập nhật các công thức mới, hoạt chất mới. Thị trường dược trong nước sẽ hoạt
động tích cực hơn và năng động hơn.
Chính vì những mục đích như vậy mà đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược
phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020” được thực hiện.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu: Tình hình kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam. Chiến
lược phát triển của Công ty dược Sài Gòn.

-

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu hoạch định chiến lược để phát triển Công ty
Dược Sài Gòn.

-

Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty
Dược Sài Gòn trên địa bàn tại Tp.HCM.

-

Phạm vi thời gian: Chiến lược được xây dựng đến năm 2020.

3. Mục tiêu nghiên cứu:
-

Đánh giá tình hình vĩ mô và hiện trạng hoạt động của công ty dược Sài Gòn,
chỉ ra cơ hội và những mối đe dọa mà công ty cần né tránh hoặc giảm thiểu
khi phát triển chiến lược.

Footer Page 16 of 166.


Header Page 17 of 166.

3

-

Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020.

-

Đưa ra các đề xuất hướng giải pháp thực hiện chiến lược.

4. Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp.
Thông tin thứ cấp: là thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh do các
cá nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp và thông tin thu thập từ các báo cáo, báo –
tạp chí chuyên ngành, các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp: là thông tin tác giả thu thập được từ kết quả phỏng vấn trực
tiếp hoặc thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi được nêu
trong phụ lục 2 và phụ lục 3). Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh
nghiệm trong lĩnh vực dược phẩm, đã từng hoặc đang công tác tại các công ty Dược
lớn trong và ngoài nước.
Nghiên cứu định tính: Kết quả phỏng vấn, phiếu khảo sát được tính toán,
phân tích, biện luận, lượt bỏ những dữ liệu rác, từ đó xác định giá trị trọng số các
tiêu chí đưa ra phỏng vấn (chi tiết được nêu trong phụ lục 1).
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Kết quả nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa sau:
Thứ nhất, giúp nhà quản lý nhìn nhận được tầm quan trọng, tính cấp thiết của
ngành dược phẩm. Hiểu rõ hơn vai trò của công ty trong toàn bộ hệ thống mẹ - con
để từ đó những giải pháp toàn diện mang tính gắn kết hơn.
Thứ hai, chiến lược phát triển giúp công ty biết rõ hơn những gì cần phải làm
để có thể nắm bắt và điều khiển được hoạt động kinh doanh của mình. Chiến lươc
phát triển không chỉ đơn thuần là đầu tư cơ sở vật chất để tạo dựng một hệ thống
kinh doanh hoàn hảo mà còn là cả một quá trình cải tổ công ty cả bên trong lẫn bên
ngoài. Từ đó giúp công ty tận dụng hết tất cả mọi điểm mạnh nội tại để khắc phục

Footer Page 17 of 166.

Header Page 18 of 166.

4

các điểm yếu, đón đầu cơ hội và hạn chế thách thức, xây dựng nên một công ty
dược thành công cả mặt “chất” và “lượng”.
Thứ ba, giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động kinh doanh
dược phẩm. Không chỉ mang lại giá trị kinh tế, một hệ thống kinh doanh dược phẩm
hoàn hảo nếu được phát triển toàn diện sẽ mang lại những lợi ích xã hội to lớn, khắc
phục nhiều vấn đề tiêu cực, và cũng phù hợp với định hướng phát triển chung của
toàn ngành.

Footer Page 18 of 166.


Header Page 19 of 166.

5

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
DƯỢC PHẨM
1.1.Khái niệm chiến lược:
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là
strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố
lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của
thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các
chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá
nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật
kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia

nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Henderson viết rằng
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai
đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự
khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những
việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một
chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi
cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành

Footer Page 19 of 166.


Header Page 20 of 166.

6

công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào
con thuyền không người lái.
1.2.Hoạch định quy trình chiến lược:
Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra.
Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định mục
tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan
khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục

tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế
hoạch hành động và đánh giá quy trình.
Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và
phân tích, đồng thời thực hiện một quy trình mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận
biết được những vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành công
về lâu dài.
Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp của các nhà
điều hành. Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy
trình của toàn tổ chức. Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao
độ vào việc thực hiện chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên
vô nghĩa nếu không được thực hiện đúng cách.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất
thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ sử dụng cho quy
trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp cho
các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa các chiến lược.

Footer Page 20 of 166.


Header Page 21 of 166.

7

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược1
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN SƠ KHỞI
Ma trận
đánh giá các
yếu tố bên
ngoài

Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên trong

Ma trận hình
ảnh cạnh
tranh

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận
SWOT

Ma trận
SPACE

Ma trận
BCG

Ma trận bên
trong - bên ngoài

Ma trận chiến
lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.2.1. Mô hình PEST:
PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các
yếu tố đó là:

• Political (Thể chế- Luật pháp)
• Economics (Kinh tế)
• Social cultural (Văn hóa- Xã Hội)
• Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố
này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp, và phải chịu các tác động của nó
đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa
ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả
các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp
1

Fred R.David (2003).

Footer Page 21 of 166.


Header Page 22 of 166.

8

đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một
đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế
luật pháp tại khu vực đó.
Các yếu tố Kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu
tư vào các ngành, các khu vực.
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định

phù hợp cho riêng mình.
Các yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá
trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của
người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp
quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành
các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau.
Yếu tố công nghệ: Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công
nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm,
dịch vụ. Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì
ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập.
Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã
giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải giảm đi đáng kể.
1.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

Footer Page 22 of 166.


Header Page 23 of 166.

9

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này ta cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta cho
là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh

vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu
tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là
4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là
2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số
điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản

Footer Page 23 of 166.


Header Page 24 of 166.

10

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Điểm mạnh và
điểm yếu.
Điểm mạnh: là những yếu tố đặc thù của công ty, được sử dụng để khắc phục
điểm yếu và tận dụng các cơ hội có được.
Điểm yếu: là những yếu tố gây bất lợi cho công ty mà nếu không được cải
thiện, nó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ.
Điểm mạnh và yếu được phân biệt thành 2 phần khác nhau trong ma trận
IFE.
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu tố cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề
ra.
Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là
rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma
trận

Footer Page 24 of 166.

Header Page 25 of 166.

11

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm
4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
• Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
• Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó giúp nhà Quản trị
nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh,
xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để
xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

Footer Page 25 of 166.