Đổi mới tổ chức và hoạt động Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Trần Hưng Đạo

Header Page 1 of 166.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các đồng nghiệp tại Tổng công ty Máy động lực và Máy
nông nghiệp Việt Nam, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành
viên cơ khí Trần Hưng Đạo, các kết quả của nghiên cứu này chưa được dùng
cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác.
Hà Nội ngày

/

/ 2015.

Ký tên

Trần Ngọc Linh

Footer Page 1 of 166.


Header Page 2 of 166.

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP, XU HƯỚNG TẤT YẾU CỦA ĐỔI MỚI DOANH
NGHIỆP NHÀ NƯỚC .................................................................................... 4
1.1. Cơ sở lý thuyết về tổ chức doanh nghiệp ............................................... 4
1.1.1. Các khái niệm.................................................................................. 4
1.1.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................. 5

1.1.3. Bộ máy quản lý ............................................................................... 5
1.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý .................................................................. 5
1.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ....................................................... 5
1.1.6. Lao động quản lý ............................................................................. 6
1.2. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý ...................................................... 7
1.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ
thống .......................................................................................................... 7
1.2.2. Chuyên môn hoá và cân đối ............................................................ 7
1.2.3. Linh hoạt và thích nghi với môi trường .......................................... 7
1.2.4. Bảo đảm tính hiệu quả quản lý........................................................ 8
1.2.5. Tính hệ thống .................................................................................. 8
1.2.6. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.......................................... 10
1.3. Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 10
1.3.1. Quá trình thiết kế tổ chức .............................................................. 10
1.3.2. Một số yếu tố cần quan tâm .......................................................... 11
1.3.3. Phạm vi quản lý ............................................................................. 14
1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý .............................................................................................................. 17

Footer Page 2 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 3 of 166.

1.4. Tính tất yếu phải đổi mới Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam.......... 18
1.5. Lý thuyết về thay đổi và đổi mới tổ chức ............................................ 19
1.5.1 Các hình thức thay đổi ................................................................... 20
1.5.2. Phương pháp tiếp cận sự thay đổi ................................................. 21

1.5.3. Chọn lựa phương pháp thích hợp .................................................. 23
Kết luận chương 1 ......................................................................................... 25
Chương 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY TNHH NN MTV CƠ KHÍ TRẦN HƯNG ĐẠO .................................. 26
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .................................... 26
2.1.1 Lịch sử ra đời ................................................................................. 26
2.1.2 Các giai đoạn phát triển công ty..................................................... 26
2.2. Khái quát thị trường Máy nông nghiệp tại Việt Nam hiện nay ........... 28
2.2.1. Bối cảnh chung của thị trường máy nông nghiệp Việt Nam ........ 28
2.2.2. Sơ lược về một số đơn vị hoạt động trong cùng lĩnh vực thuộc
Tổng công ty VEAM ............................................................................... 29
2.2.3 Sơ lược thì trường động cơ 6 đến dưới 35hp phục vụ nông nghiệp .. 32
2.3. Thực trạng tổ chức và hoạt động của công ty TNHH NN MTV Cơ Khí
Trần Hưng Đạo............................................................................................ 35
2.3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây ....... 35
2.3.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ................................................. 39
2.4. Đánh giá về cơ cấu tổ chức sản xuất và kinh doanh. ........................... 41
2.4.1. Thành tựu ...................................................................................... 42
2.4.2. Các mặt hạn chế, thiếu sót ............................................................ 42
2.5. Đổi mới tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí
Trần Hưng Đạo trước yêu cầu tái cơ cấu và cổ phần hóa để đáp ứng yêu
cầu hiện tại .................................................................................................. 45
2.5.1. Yêu cầu từ bên trong ..................................................................... 46

Footer Page 3 of 166.


Header Page 4 of 166.

2.5.2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh ................................................... 46

2.5.3. Phản ứng với môi trường xung quanh .......................................... 48
Kết luận chương 2 ......................................................................................... 49
Chương 3: QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI TỔ CHỨC VÀ HOẠT
ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH NN MTV CƠ KHÍ TRẦN HƯNG
ĐẠO ................................................................................................................ 50
3.1. Một số quan điểm đổi mới tổ chức và hoạt động của công ty TNHH
NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo .............................................................. 50
3.2. Một số giải pháp đổi mới tổ chức và hoạt động của công ty TNHH NN
MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo ..................................................................... 51
3.2.1. Đổi mới cơ cấu tổ chức ................................................................. 52
3.2.2. Đổi mới quản lý kinh doanh ......................................................... 55
3.2.3. Đổi mới hoạt động sản xuất .......................................................... 58
3.2.4. Nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết giảm chi phí trong quá trình sản
xuất .......................................................................................................... 59
3.3. Xây dựng lộ trình cho đổi mới tổ chức ................................................ 62
Kết luận chương 3 ......................................................................................... 63
KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ ............................................................................. 66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 69

Footer Page 4 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 5 of 166.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên.

Công ty TNHH NN MTV

: Công ty Tránh nhiệm hữu hạn nhà nước một
thành viên.

CPH

: Cổ phần hóa.

DNNN

: Doanh nghiệp nhà nước.

QLCL

: Quản lý chất lượng.

TQ

: Trung Quốc

THĐ

: Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo

VEAM

: Tổng công ty Máy động lực và Máy nông

nghiệp Việt Nam.

Footer Page 5 of 166.


Header Page 6 of 166.

DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Doanh thu một số đơn vị cùng ngành thuộc VEAM ...................... 29
Bảng 2.2. Số liệu sản phẩm tiêu thụ của các đơn vị máy nông nghiệp thuộc
VEAM ............................................................................................................. 31
Bảng 2.3. Số liệu máy móc nông nghiệp sử dụng động cơ cỡ nhỏ 6 đến dưới
35hp ................................................................................................................. 32
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2011 đến 2014 .......... 35
Biểu đồ 2.1. Doanh thu các đơn vị cùng ngành thuộc VEAM ....................... 30
Biểu đồ 2.2. Thị trường động cơ cỡ nhỏ ước tính........................................... 33
Biểu đồ 2.3. Sản phẩm sản xuất chủ yếu ........................................................ 36
Biểu đồ 2.4. Sản phẩm tiêu thụ chủ yếu 2011-2014 ....................................... 36
Biểu đồ 2.5. Sản lượng tiêu thụ động cơ SVEAM và THĐ (Số liệu 2015 là dự
kiến theo kế hoạch được giao) ........................................................................ 37
Biểu đồ 2.6. Thị phần động cơ nhỏ của THĐ ................................................. 38
Biểu đồ 2.7. Sản lượng so sánh với đối thủ trực tiếp ...................................... 47
Sơ đồ 3.1. Hệ thống phân phối hiện tại ........................................................... 57
Sơ đồ 3.2. Hệ thống phân phối đề xuất ........................................................... 57

Footer Page 6 of 166.

Thang Long University Libraty

Header Page 7 of 166.

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong giai đoạn hiện nay, một trong những vấn đề quan trọng là đổi mới
tổ chức nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà
nước trước yêu cầu hội nhập, phát triển và đặc biệt là cổ phần hóa doanh
nghiệp nhà nước.
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Trần Hưng Đạo hiện là
công ty với sở hữu 100% vốn nhà nước hay còn gọi là doanh nghiệp nhà
nước, là thành viên trực thuộc Tổng công ty Máy động lực và Máy nông
nghiệp Việt Nam.
Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất, lắp ráp, kinh doanh các loại động
cơ diesel, động cơ xăng, các loại phụ tùng ô tô, máy kéo, máy nông lâm ngư
nghiệp, dịch vụ gia công chế tạo sửa chữa đại tu làm nới máy kéo; Đại lý mua
bán ký gửi hàng hóa, xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư, phụ tùng và máy móc;
Sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của công ty hiện nay là Động cơ
Diesel từ 6 – 30 hp và hộp số phục vụ nuôi trồng thủy hải sản.
Trong nền kinh tế thị trường hiện tại và đặc biệt là sự hội nhập quốc tế
hiện nay ( WTO, ASEAN và đặc biệt sắp tới là TPP), các doanh nghiệp nhà
nước như Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo không còn được
ưu ái như thời kỳ bao cấp hay sản xuất kinh doanh theo nhiệm vụ được giao
mà phải tuân theo quy luật thị trường, chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ.
Để tồn tại và phát triển, công ty buộc phải sản xuất kinh doanh những mặt
hàng mà thị trường yêu cầu, thỏa mãn yêu cầu khách hàng về chất lượng, mẫu
mã, hình thức, giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh được với các sản
phẩm nhập khẩu đa dạng về hình thức, chất lượng, giá thành.
Với cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty còn
cồng kềnh, tư duy quản lý theo lối cũ, chi phí lớn không cạnh tranh được với
các đối thủ

1

Footer Page 7 of 166.


Header Page 8 of 166.

Theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 (khóa IX), nghị quyết Đại hội
XI của Đảng và Đề án tái cơ cấu, tình hình sắp xếp, cổ phần hóa doanh nghiệp
theo tinh thần công văn 10800/BTC-TCDN ngày 10/8/2012 và công văn số
3616/BTC-TCDN ngày 21/3/2014 của Bộ Tài Chính và theo tinh thần quyết
định số 4847/QĐ-BCT ngày 30/5/2014 của Bộ Công Thương về việc thực
hiện CPH gồm công ty mẹ VEAM và các đơn vị thành viên trực thuộc chưa
CPH.
Do vậy việc nghiên cứu "Đổi mới tổ chức và hoạt động Công ty TNHH
NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo " nhằm tìm các giải pháp để nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng
Đạo, là phù hợp với xu thế đổi mới doanh nghiệp nhà nước, việc nghiên cứu
đề tài này là cần thiết cho Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo
trong điều kiện thực tế hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu.
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức doanh nghiệp,
quản lý kinh doanh, đổi mới doanh nghiệp nhà nước, quản lý sự thay đổi
doanh nghiệp trong điều kiện mới và với ngành máy nông nghiệp nói riêng
Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất
kinh doanh của ở Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo từ 2011
đến 2014. Từ đó, đưa ra các giải pháp hợp lý để đổi mới tổ chức, hoạt động
tại Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo trong giai đoạn chuyển
đổi mô hình hoạt động sang công ty cổ phần.

Trên cơ sở và lý luận lý giải cho cơ cấu tổ chức, quản lý kinh doanh và
yêu cầu đổi mới ở công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo có thể
phục vụ cho yêu cầu của công tác nghiên cứu khoa học không những ở công
ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo mà còn có thể áp dụng cho các
đơn vị khác trực thuộc Tổng công ty VEAM.

2

Footer Page 8 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 9 of 166.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đổi mới cơ cấu tổ chức và hoạt động
sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo.
Để có thể đi sâu và làm rõ, theo qui mô luận văn này, học viên sẽ cố
gắng tập trung ở phạm vi tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo trong bối cảnh kinh doanh máy
nông nghiệp tại Việt Nam. Trên cơ sở đó,sẽ cố gắng đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc đổi mới tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH
NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo.
Do đổi mới tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp là vấn đề rộng và
phức tạp nên đề tài này chỉ chủ yếu đề cập đến cơ cấu tổ chức và hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo.
Những vấn đề khác có liên quan sẽ được cập nhật khi cần thiết.
Số liệu phân tích thực trạng được lấy trong giai đoạn (2011 - 2014)
Số liệu cho tương lai được dự báo cho giai đoạn (2015 - 2020), cũng là

khung thời gian đầu khi chuyển đổi sang mô hình hoạt động công ty cổ phần.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, để thực hiện các nội dung
luận văn, học viên sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, nghiên cứu tài
liệu tại bàn để đánh giá cho đúng được thực trạng của tổ chức, quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng
Đạo.
Để chọn được giải pháp phù hợp cho việc đổi mới tổ chức, quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng
Đạo, học viên dùng phương pháp tổng hợp và dự báo trên cơ sở thực chứng
quan sát và trao đổi không dùng bảng câu hỏi tại Công ty TNHH NN MTV
Cơ Khí Trần Hưng Đạo.

3

Footer Page 9 of 166.


Header Page 10 of 166.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP, XU HƯỚNG TẤT YẾU CỦA ĐỔI
MỚI DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC
1.1. Cơ sở lý thuyết về tổ chức doanh nghiệp
1.1.1 Các khái niệm
Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng
hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục
đích chung.
Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đa dạng. Có
thể có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau tuỳ theo tiêu thức phân loại,

nhưng chung quy lại một tổ chức thường có những đặc điểm sau:
Mọi tổ chức đều mang tính mục đích. Tổ chức hiếm khi mang trong
mình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất
định. Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mặc dù mục đích của
các tổ chức khác nhau có thể khác nhau, nhưng không có mục đích thì tổ chức
sẽ không có lý do để tồn tại.
Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được
mục đích – các kế hoạch. Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải
làm để thực hiện mục đích, không tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển hiệu
quả.
Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức
khác. Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc,
thông tin...... từ các nhà cung cấp, cần hoạt động trong khuôn khổ quản trị vĩ
mô của Nhà Nước, cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác, cần
các hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ .

4

Footer Page 10 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 11 of 166.

Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị, chịu trách nhiệm
liên kết, phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng
những nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao. Vai trò của những
nhà quản trị có thể rõ nét ở tổ chức này hơn tổ chức khác nhưng thiếu họ tổ
chức sẽ gặp lúng túng.

1.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự xắp đặt theo
một trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệ giữa
chúng.
1.1.3. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức ,là cơ quan điều
khiển hoạt động của toàn bộ tổ chức .Bộ máy quản lý bao gồm: một tập thể
người lao động cùng với các phương tiện quản lý được liên kết theo một số
nguyên tắc, quy tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định .
1.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng ,nhiệm vụ
đã được xác định của bộ máy quản lý để xắp xếp về lực lượng ,bố trí về cơ
cấu, xây dựng về mô hình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động
như một chỉnh thể có hiệu quả nhất .
1.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,
các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên
môn hoá, thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những trách nhiệm và
quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục
tiêu chung của tổ chức.

5

Footer Page 11 of 166.


Header Page 12 of 166.

1.1.6. Lao động quản lý
Lao động quản lý là họat động hay nói cách khác là lao động của những

người thực hiện chức năng quản lý trong mỗi tổ chức nhất định.
Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ theo cấp quản lý:
Quản lý doanh nghiệp: Giám đốc ,Phó giám đốc ,Kế toán trưởng .
Lãnh đạo doanh nghiệp: Trưởng phòng, Phó phòng và tương đương.
Viên chức chuyên môn nghiệp vụ: Các nhân viên.
Căn cứ theo chức năng, nhiệm vụ:
Lao động của cán bộ lãnh đạo: Là lao động của những người đứng đầu
tổ chức, có quyền ra quyết định quản lý, tổ chức thực hiện quyết định quản lý
và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
Lao động của các chuyên gia: Là lao động của những người có trình độ
chuyên môn sâu về các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý, làm nhiệm vụ
chuẩn bị và đề xuất các phương án ,quyết định cho cán bộ lãnh đạo.
Lao động của các nhân viên nghiệp vụ: Là lao động của những người
làm công tác sự vụ, chủ yếu phục vụ thông tin và giúp việc cho cán bộ lãnh
đạo và chuyên gia.
Căn cứ và phạm vi bao quát của nhiệm vụ:
Lao động quản lý tổng hợp: Chịu trách nhiệm toàn diện về các mặt của
tổ chức. Đó thường là lao động của cấp trưởng.
Lao động quản lý chức năng: Chịu trách nhiệm về một hoặc một số lĩnh
vực trong hoạt động của tổ chức. Đó là lao động của các cấp phó và các bộ
phận quản lý chức năng.
Lao động tác nghiệp cụ thể là lao động của nhân viên quản lý thừa hành
như: các nhân viên kiểm tra, đánh giá ...
Căn cứ theo lĩnh vực chuyên môn:
6

Footer Page 12 of 166.

Thang Long University Libraty

Header Page 13 of 166.

Lao động quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quản lý an ninh quốc phòng ...
1.2. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của
hệ thống
Phương hướng, mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ
máy quản lý của hệ thống. Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ
chức cảu hệ thống. Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu
và phương hướng hoạt động của hệ thống. Có gắn với mục tiêu và phương
hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả.
1.2.2. Chuyên môn hoá và cân đối
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm
vi, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự
cân đối, loại trừ những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu
người chịu trách nhiệm rõ ràng. Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp
lý để phù hợp với thực tế.
1.2.3. Linh hoạt và thích nghi với môi trường
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì
trệ, quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến
động của các yếu tố tác động. Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây
không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ cấu
để thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải. Sự linh
hoạt được thể hiện trong việc thíêt kế các bộ phận phù hợp với ít đầu mối
trung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận một
mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tài
năng của cán bộ, công nhân viên chức trong từng bộ phận.

7

Footer Page 13 of 166.


Header Page 14 of 166.

Nói như vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môi
trường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trường
theo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình.
1.2.4. Bảo đảm tính hiệu quả quản lý
Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ
chức nào. Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt
tới. Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải:
Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy
được tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm
tận lực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc. Dựa trên
nguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổ chức và chế độ
quản lý.
Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất, phải lựa chọn phương
thức truyền tin, trao đổi nghiệp vụ trong doanh nghiệp một cách nhanh nhất
và phân công hợp lý để mỗi bộ phận, mỗi công việc đều có người phụ trách.
Gắn các cấp quản lý thành một dây xích, trách nhiệm, quyền hạn giữa
các bộ phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau. Mỗi cấp chỉ có một người ra
lệnh, tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác
trong doanh nghiệp.
Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm
tra.
1.2.5. Tính hệ thống
Tính hệ thống được thể hiện ở:

Tính tập hợp: Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác
nhau như nhân lực, vật lưc, thông tin ... hợp thành.
Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau.
Trong tổ chức, các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ xung cho nhau trong một
8

Footer Page 14 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 15 of 166.

chỉnh thể thống nhất. Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và
ngược lại. Đôi khi sự tác động có thể dẫn đến xung đột, tuy nhiên sự xung đột
đó lại là cơ sở để tạo ra một cái mới thích hợp hơn, đảm bảo tổ chức hoạt
động có hiệu quả.
Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ ràng.
Mục đích của tổ chức là cái mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng để đạt
tới. Tuy nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau (một
tổ chức tham gia sản xuất thì mục đích là đạt lợi nhuận tối đa còn các tổ chức
phúc lợi xã hội thì mục đích là phục vụ được nhiều các công tác xã hội),
nhưng trong mọi tổ chức thì mục đích hoạt động luôn được xác định một cách
ro ràng.
Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của
hai môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài. Trong đó môi trường
bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động
lên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Song
doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong mà không thể
(hoặc chí ít ) tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổi

cho thích ứng với trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, từ đó điều
chỉnh và tác động đến môi trường bên trong.
Tính chỉnh thể: Các yếu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp với nhau
một cách hữu cơ, phát huy hiệu quả của một chỉnh thể, đó không phải là dàn
trải hoặc cộng lại một cách giản đơn.
Để đảm bảo được nguyên tắc trên, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cần
phải: Tăng cường được mối liên hệ dọc và ngang, mỗi bộ phận trong tổ chức
vừa phải phục tùng sự lãnh đạo thống nhất vừa phải có tính linh hoạt, chủ
động, tích cực để đạt được hiệu quả của chỉnh thể. Sự phục tùng thể hiện sự
chấp hành nội quy, quy định từ trên đưa xuống tạo nên một chỉnh thể thống
9

Footer Page 15 of 166.


Header Page 16 of 166.

nhất. Tuy nhiên sự phục tùng trên cơ sở sự linh hoạt bởi lẽ không phải lúc nào
mọi sự vật cũng như nhau mà luôn biến động, vì thế trong quá trình áp dụng
các bộ phận cần có sự linh hoạt để đạt hiệu quả cao hơn.
1.2.6. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu
sau:
Tính mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở
thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con
người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết.
Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý
với số cấp nhỏ nhất.
Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy

đủ của tất cả thông tin được sử dụng trong tổ chức,nhờ đó đảm bảo phối hợp
tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức.
Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như
ngoài môi trường.
Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu
của tổ chức với chi phí thấp nhất.
1.3. Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý
1.3.1. Quá trình thiết kế tổ chức
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức
cho phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là
quá trình liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và
các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu
10

Footer Page 16 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 17 of 166.

quả như mong muốn. Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi
mới cơ cấu hiện tại ,các nhà quản trị cũng cần thực hiện các bước sau:

1.3.2. Một số yếu tố cần quan tâm
1.3.2.1. Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc cuả tổ
chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác

nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: Một công việc trọn vẹn
không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia thành các bước ,mỗi
bước được một cá nhân hoàn tất.
Ưu điểm của chuyên môn hoá công việc là: Tổ chức có thể giảm được
chí phí đào tạo, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động được nâng
cao.
Tuy nhiên chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tơi năng suất lao
động, sự thoả mãn trong công việc và tốc độ luân chuyển lao động nếu quá
mức cho phép .

11

Footer Page 17 of 166.


Header Page 18 of 166.

Một trong những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải
phối hợp được những nhiệm vụ và công việc để đạt được kết quả mà tổ chức
mong muốn. Để phối hợp những nhiệm vụ công việc đó ,nhà quản lý cần phải
quan tâm đến các yếu tố chủ chốt sau: Bộ phận hoá, phạm vi quản lý và hệ
thống điều hành. Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ,
công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo
cáo giữa những người lao động trong tổ chức .
1.3.2.2. Bộ phận hoá
Việc tập hợp những công việc sau khi được phân công thông qua chuyên
môn hoá để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau gọi là bộ phân hoá .
1.3.2.3. Các phương pháp bộ phận hoá
Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,

công việc dựa trên các chức năng kinh doanh.
Bộ phận hóa theo chức năng làm cho người lao động trong cung một
phòng ban có thể thường xuyên phối hợp, giao tiếp và hợp tác với nhau để
chia sẻ những kinh nghiệm,khó khăn cơ hội mà họ gặp nhau khi thực hiện
công việc. Mặt khác còn góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khan
hiếm trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực này tối đa. Tuy nhiên bộ phận
hoá theo chức năng làn cho những người lao động ở những phòng ban khác
nhau hạn chế trao đổi thông tin và hợp tác với nhau.
1.3.2.4. Bộ phận hoá theo sản phẩm
Những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ
sẽ là những thành viên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức
năng kinh doanh của họ.
Ưu điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm là góp phần tăng cường sự giao
tiếp, sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản
phẩm. Người lao động ở từng bộ phận sản xuất tăng cường trách nhiệm của
12

Footer Page 18 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 19 of 166.

họ đối với hoạt động sản xuất vì tất cả mọi hoạt động sản xuất liên quan đến
một loại sản phẩm cụ thể được đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản lý.
Tăng cường sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức và việc đáp ứng nhu cầu
của nhóm khách hàng quan trọng.
Nhược điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm: Có thể có sự trùng lắp của
các nỗ lực khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tương tự nhau.

Mục tiêu của các bộ phận được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổ chức.
Không huy động được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng
chuyên môn để giải quyết các vấn đề khó khăn mà tổ chức gặp phải và đào
tạo nhân viên mới. Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khi
cùng thực hiện những dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau.
1.3.2.5. Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ
Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ là nhóm hoạt động hay
nhóm người lao động được tổ chức theo vung địa lý.
Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ cho phép tổ chức tiết kiệm
được chi phí và bao phủ thị trường tiêu thụ hiệu quả hơn. Tuy nhiên sự giao
tiếp, liên lạc và phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức có kém hiệu quả.
1.3.2.6. Bộ phận hoá theo khách hàng
Bộ phận hoá theo khách hàng là nhóm những nhiệm vụ, công việc được
tập hợp theo khách hàng cụ thể mà tổ chức đó hướng tới.
Bộ phận hoá theo khách hàng cho phép tổ chức phối hợp hiệu quả nhất
các công việc nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên bộ phận hoá
theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động và
những người lao động trong tổ chức cần phải linh hoạt để thực hiện bất kỳ
công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng.

13

Footer Page 19 of 166.


Header Page 20 of 166.

1.3.3. Phạm vi quản lý
1.3.3.1. Khái niệm
Phạm vi quản lý là số nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể

điều hành một cách có hiệu quả.
1.3.3.2. Phạm vi quản lý rộng và hẹp
Phạm vi quản lý rộng:
Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên
chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý.
Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việc đẩy mạnh giảm chi phí, tăng tốc
độ ra quyết định, nâng cao tính linh hoạt, gần gũi hơn với khách hàng và trao
quyền cho nhân viên của các công ty.
Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý có
nhiều cơ hội gần gũi với khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn
nhưng người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong
việc kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ.
Phạm vi quản lý hẹp:
Phạm vi quản lý được xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một
số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền .
Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân
viên của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn nhưng ít nhiều cũng có
thể làm giảm tính tự chủ và sang tạo của nhân viên. Mặt khác số cấp quản lý
trong tổ chức sẽ nhiều hơn so với phạm vi quản lý rộng do đó chi phí hành
chính sẽ cao hơn.
Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu phụ thuộc vào 5 điều kiện sau:
- Yêu cầu về sự phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức.
- Sự giống hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận.
- Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần.
14

Footer Page 20 of 166.

Thang Long University Libraty

Header Page 21 of 166.

- Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức.
- Mức độ giao tiếp, tiếp xúc của những nhân viên với những người quản
lý.
1.3.3.3. Hệ thống điều hành
Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất
tới cấp thấp nhất của tổ chức.
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa ra các
mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành.Tính thống nhất
của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền
lực.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Pham
vi quản lý có thể ảnh hưởng tới số cấp quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi
quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại. Ngoài ra hệ
thống điều hành cũng liên quan đến quy mô của tổ chức.
Một khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ đồ
cơ cấu tổ chức. Đó là những chính sách có cấu ảnh hưởng tới những hoạt
động và hành vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua các yếu tố:
Tập quyền và phân quyền, sự chính thức hoá của những luật lệ trong tổ chức.
Ngày nay khái niệm hệ thống điều hành không còn hoàn toàn phù hợp vì
sự xuất hiện của công nghệ thông tin, mạng máy tính và xu hướng trao quyền
cho nhân viên. Nhưng vẫn còn có những tổ chức nhận thấy họ có thể đạt được
năng suất lao động cao thông qua áp dụng hệ thống điều hành.
1.3.3.4. Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết định
được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.

15

Footer Page 21 of 166.


Header Page 22 of 166.

Phân quyền là quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý
kiến của nhân viên, của nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ
chức.
Việc ra quyết định ở những tổ chức phân quyền thường phức tạp hơn
một tổ chức tập quyền hoặc phân quyền đơn thuần. Mặt khác cũng có khó
khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những
loại quyết định khác nhau được đưa ra trong tổ chức.
1.3.3.5. Chính thức hoá
Chính thức hoá là mức độ tổ chức hoá của các công việc và hoạt động
của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ
chức. Các luật lệ, quy định, chính sách có thể rõ ràng dưới rạng văn bản
nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức.
Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người
lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức.
Mức độ chính thức hoá có thể được xem xét qua tỉ lệ các công việc được
quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ mà những luật lệ này
cho phép có những dao động hay những điều chỉnh. Mức độ chính thức hoá
cao hay thấp đều ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Các mức độ chính thức hoá:
Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn,
các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản. Mức độ chính
thức hoá cao làm cho người lao động chỉ có tự chủ tối thiểu trong những vấn
đề: Cần phải làm gì, làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó
như thế nào và làm cho họ mất đi khả năng và nhu cầu sáng tạo của họ.

Mức độ chính thức hoá thấp: Cách xử lý công việc không hoàn toàn theo
một chương trình sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công
việc của mình. Tuy nhiên các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm
16

Footer Page 22 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 23 of 166.

soát và quản lý hành vi của nhân viên vì nếu không có một tiêu chuẩn, quy
định nào để xem xet hành vi của họ.
1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý
1.3.4.1. Chiến lược
Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới
mang lại hiệu quả cao. Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn
trong khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại
một cơ cấu tổ chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô
thì sẽ không đạt hiệu quả cao, thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu
quả thực hiện công việc thấp. Cả hai trường hợp trên đều không hiệu quả. Mặt
khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường
bên ngoài. Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực và quốc tế sẽ khác
một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước.
1.3.4.2. Quy mô
Quy mô của tổ chức có ảnh hưởng tới chuyên môn hoá, cấp quản lý,
luật lệ và quy định, bộ phận hoá trong tổ chức. Tuy nhiên sự ảnh hưởng này ít
quan trọng hơn khi tổ chức được mở rộng.

1.3.4.3. Công nghệ
Công nghệ là sự kết hợp các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất
ra sản phẩm, dịch vụ đầu ra cho tổ chức. Một tổ chức sử dụng công nghệ cao
thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn một tổ chức sử dụng công
nghệ lạc hậu.
1.3.4.4. Môi trường
Môi trường bao gồm: Yếu tố con người, những tổ chức khác và yếu tố
kinh tế có ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức.
Môi trường của tổ chức có hai cấp độ:
17

Footer Page 23 of 166.


Header Page 24 of 166.

Môi trường chung: Bao gồm yếu tố văn hoá, kinh tế, chính trị, luật pháp.
Môi trường nhiệm vụ: những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng tới tổ
chức, những yếu tố kinh tế trong môi trường nhiệm vụ: tỉ lệ lãi suất, tỉ lệ thất
nghiệp và các yếu tố thuộc về thương mại quốc tế.
Môi trường tổ chức có ảnh hưởng tới chiến lược cơ cấu và hoạt động của
tổ chức. Một tổ chức ở trong một môi trường phức tạp, luôn luôn thay đổi,
năng động thì phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp và thích nghi
với môi trường đó, ngược lại nếu một tổ chức ở trong môi trường ổn định thì
tính ỳ của tổ chức đó sẽ rất cao.
1.4. Tính tất yếu phải đổi mới Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam
Mặc dù đã được đầu tư và ưu đãi nhiều từ phía Nhà nước, sau nhiều lần
sắp xếp tổ chức lại và đổi mới cơ chế, nhưng các doanh nghiệp nhà nước vẫn
chưa chứng tỏ được hiệu quả của mình so với khu vực dân doanh, chưa đáp
ứng được mong muốn của Đảng và Nhà nước, chưa tương xứng với tiềm lực

và ưu đãi do Nhà nước dành cho.
Tháng 1/2015, báo cáo của Bộ Tài chính trình Quốc hội về tình hình tài
chính và kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh năm 2013 của các DNNN
cho thấy, các tập đoàn, tổng công ty nhà nước có tổng số nợ phải trả là
1.514.915 tỷ đồng, tăng 9% so với năm 2012. Báo cáo cũng cho thấy, các
DNNN đang hoạt động bằng vốn vay, trong đó, tổng nợ vay tính đến ngày
31/12/2013 của các tập đoàn, tổng công ty từ các ngân hàng thương mại và tổ
chức tín dụng là 489.260 tỷ đồng. ( Theo Tiền Phong)
Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả theo các tiêu chí hiện hành do
Bộ Tài chính quy định, phải đạt các tiêu chuẩn: bảo toàn và phát triển được
vốn, phải trích đủ khấu hao tài sản cố định; lương bình quân phải bằng hoặc
vượt mức bình quân của doanh nghiệp cùng ngành nghề trên địa bàn; trả đầy
đủ các khoản nợ đến hạn, nộp đủ các khoản thuế theo luật định; có lãi và trích
18

Footer Page 24 of 166.

Thang Long University Libraty


Header Page 25 of 166.

lập đủ các quỹ doanh nghiệp như: dự phòng tài chính, trợ cấp mất việc làm,
đầu tư phát triển, khen thưởng, phúc lợi.
Đa số các doanh nghiệp nhà nước hoạt động yếu kém, biểu hiện rõ nhất
là chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh yếu kém ngay tại thị trường
nội địa, có nhiều ngành, sản phẩm của doanh nghiệp nhà nước đang được bảo
hộ tuyết đối (ưu đãi, độc quyền) hoặc bảo hộ qua hàng rào thuế quan, trợ cấp
(qua ưu đãi tín dụng và bù lỗ, miễn thuế…) nhưng các doanh nghiệp nhà nước
vẫn chưa chứng tỏ khả năng cạnh tranh của mình, thậm chí nhiều doanh

nghiệp lại cố gắng luận chứng để Nhà nước tăng cường các biện pháp bảo hộ
mạnh hơn để duy trì việc làm và thị phần.
Trình độ kỹ thuật, công nghệ lạc hậu, đầu tư đổi mới công nghệ chậm đã
hạn chế khả năng cạnh tranh và hội nhập của các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó phần lớn người lao động tại các doanh nghiệp nhà nước
không qua đào tạo hoặc đào tạo rất hạn chế nên đã ảnh hưởng nghiêm trọng
đến năng suất lao động của doanh nghiệp. Mặt khác, cơ chế chính sách hiện
hành chưa làm cho doanh nghiệp giảm được số lao động dôi dư.
1.5. Lý thuyết về thay đổi và đổi mới tổ chức
Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của việc
quản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh
ngày càng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải nhanh chóng
thích ứng với sự thay đổi.
Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ. Tất cả
những thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ
chức. Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều
nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ
khắp nơi trên thế giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài
chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục.
19

Footer Page 25 of 166.