Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (712.49 KB, 59 trang )
Phân1tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC ………………………………………………………………............
1
TÊN ĐỀ TÀI ………………………………………………………… …………
5
LỜI CÁM ƠN…………………………………………………………………...
6
BẢN TÓM TẮT………………………………………………………………….
8
CHƯƠNG I – MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU……………………………………
8
I. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài……………………………….
8
II. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ……………………………………….
8
III. Kết quả dự kiến …………………………………………………….......
8
VI. Bố cục đồ án …………………………………………………………….
9
CHƯƠNG II – TỔNG QUAN LÝ THUYẾT…………………………………..
9
I. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ……………………….
9
1. Chiến lược…………………………………………………………………………
10
2. Quản trị chiến lược……………………………………………………….
11
3. Các mô hình quản trị ………….………………………………………………
11
3.1. Mô hình Delta………………………………………………………………..
12
3.2. Mô hình Bản đồ chiến lược……………………………………………......
13
3.3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị …………………………
13
II. Kết luận chương II………………………………………………………
13
CHƯƠNG III – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………
14
I. Phương pháp nghiên cứu điều tra………………………………………
14
II. Phương pháp nghiên cứu quan sát ……………………………………
14
III. Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, đối chiếu so sánh……
15
VI. Phương pháp thu thập, nghiên cứu xử lý số lệu sơ cấp, thứ cấp .....
15
CHƯƠNG IV – PHÂN TÍCH THỰC TRANG CHIẾN LƯỢC CỦA HOSE
15
I. Giới thiệu HOSE …………………………………………………………
16
II. Phân tích chiến lược của HOSE ………………………………………..
16
1. Tầm nhìn của HOSE……………………………………………………...
16
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 1 of 166.
1
Phân2tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
2. Sứ mệnh của HOSE………………………………………………………
16
3. Gía trị cốt lõi……………………………………………………………….
16
4. Cấu trúc ngành …………………………………………………………...
16
4.1. Cơ hội……………………………………………………………………….
18
4.2. Thách thức …………………………………………………………………
19
5. Vị thế cạnh tranh…………………………………………………………
20
5.1. Điểm mạnh …………………………………………………………………...
20
5.2. Điểm yếu………………………………………………………………………
20
6. Chương trình hành động thực thi chiến lược…………………………...
20
6.1. Hoạt động hiệu quả………………………………………………………….
21
6.2. Khách hàng mục tiêu………………………………………………………..
21
6.3. Đổi mới cải tiến………………………………………………………………
21
7. Rút kinh nghiệm và phản hồi……………………………………………
22
III. Kết luận chương IV……………………………………………………..
23
CHƯƠNG V – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HOSE ……………………
22
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HOSE..
23
II. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và bên ngoài ………………………………………………………………
24
1. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài………………
24
2. Đánh giá …………………………………………………………………..
24
III. Kế hoạch hành động chiến lược ……………………………………….
24
IV. Qúa trình triển khai chiến lược của HOSE…………………………...
25
1. Định hướng tài chính……………………………………………………..
25
2. Định hướng khách hàng………………………………………………….
25
3. Định hướng quy trình bên trong………………………………………….
26
4. Định hướng học hỏi và tăng trưởng ……………………………………..
25
V. Các khó khăn nảy sinh…………………………………………………..
26
1. Trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh ………..
27
2. Các khó khăn nảy sinh từ quá trình triển khai thực thi chiến lược …….
27
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 2 of 166.
2
Phân3tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
VI. Kết luận chương V
27
CHƯƠNG VI – ĐỀ XUẤT………………………………………………………
27
I. Về chiến lược ……………………………………………………………..
28
1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực …………………………………..
28
2. Chiến lược gia tăng hàng hóa niêm yết trên HOSE ……………………
28
3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm …………………………
29
4. Chiến lược phát triển hạ tầng công công nghệ thông tin………………..
28
5. Chiến lược tăng cường hợp tác Quốc tế…………………………………
29
II. Các giải pháp để thực hiện chiến lược …………………………………
29
1. Tăng năng lực tài chính, tăng vốn điều lệ ………………………………
29
2. Gia tăng hàng hóa niêm yết và phát triển nghiên cứu sản phẩm mới…..
29
3.Tăng cường công tác công bố thông tin chính xác, minh bạch, công
khai, kịp thời……………………………………………………………………………..
4. Tăng cường công tác thanh tra giám sát……………………………………..
30
30
5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, các thành viên tham và phổ cập kiến thức cho
nhà đầu tư ……………………………………………………………………….
31
6. Công tác quản trị điều hành hệ thống HOSE……………………………
31
III. Kết luận chương VI……………………………………………………..
31
CHƯƠNG VII – KẾT LUẬN …………………………………………………..
32
Phụ lục 2.1: Mô hình quản trị chiến lược của Feed R. David…………………
33
Phụ lục 2.2: Mô hình DELTA…………………………………………………..
34
Phụ lục 2.3: Mô hình bản đồ chiến lược………………………………………..
35
Phụ lục 2.4: Mô hình 5 hế lục cạnh tranh của Micheal Porter……………….
36
Phụ lục 2.5: Mô hình chuỗi giá trị………………………………………………
37
Phụ lục 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của HOSE………………………………….
38
Phụ lục 4.2: Bảng phân tích ma trận SWOT…………………………………..
39
Phụ lục 5.1: Phiếu tham khảo ý kiến khách hàng và bảng tổng hợp kết quả..
40
Phụ lục 5.2: Bảng phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của HOSE..
47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………
59
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 3 of 166.
3
Phân4tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
PHÂN TÍCH - ĐÁNH GIÁ
VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA HOSE ĐẾN 2015
HỌ TÊN HỌC VIÊN: PHẠM THỊ YẾN
KHÓA HỌC: M11 –MBA – EV3, HCM
Ngày 22 tháng 1 năm 2011
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 4 of 166.
4
Phân5tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
LỜI CÁM ƠN
--------
Với sự giảng dạy, hướng dẫn tận tình của các giảng viên trường Đại học HELP, các
giảng viên Việt Nam và sự cố gắng của bản thân, tôi đã hoàn thành Đồ án của khóa học
MBA - Quản trị kinh doanh chuyên ngành Tài chính Ngân hàng. Tôi xin chân thành gửi lời
cám ơn tới Đại học HELP, khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội và Viện Nghiên
cứu Kinh tế Tài chính đã tổ chức khóa học này.
Cám ơn các giảng viên HEPL và Việt Nam đã truyền đạt những kiến thức và kinh
nghiệm quý báu cho tôi. Đặc biệt cám ơn Mr Foo Kok Thye, người đã trực tiếp giảng dạy
môn Quản trị chiến lược (MGT 501), GS. TSKH Nguyễn Duy Gia, PGS Đào Duy Huân,
PGS. Tiến sỹ Đoàn Thanh Hà đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đồ án. Cám ơn các học
viên cùng nhóm: anh Phan Xuân Thọ, chị Trương Thị Thùy Trang, anh Lương Thế Thành,
chị Nguyễn Thị Anh Thư đã nhiệt tình thảo luận góp ý cho đồ án của tôi. Cám ơn ba, mẹ và
những người thân trong gia đình đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi về vật chất cũng như tinh
thần để tôi hoàn thành khóa học, cám ơn ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại HOSE đã giúp
tôi thực hiện đồ án.
Tuy nhiên, với lượng thời gian hạn hẹp và hiểu biết còn hạn chế, đồ án chắc chắn vẫn
còn thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ, góp ý của các Thầy, Cô giáo và các bạn.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 5 of 166.
5
Phân6tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
BẢN TÓM TẮT
Thị trường chứng khoán Việt Nam ra đời là một nhu cầu khách quan của nền kinh tế
thị trường. Với vai trò là một trong những cơ quan trực tiếp điều hành thị trường chứng
khoán, từ chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp với đầy đủ chức năng của một Sở giao
dịch chứng khoán theo thông lệ quốc tế, HOSE đã từng bước xây dựng cho mình một bộ
máy quản lý cả về cơ sở vật chất, con người, công nghệ phể phục vụ cho nhu cầu phát triển
của thị trường Chừng khoán Việt Nam. Trên cơ sở định hướng phát triển chung của Chính
phủ về phát triển thị trường Chứng khoán Việt Nam HOSE đã xây dựng chiến lược phát
triển tới 2015 phù hợp với định hướng chung.
Từ việc phân tích các mô hình quản trị chiến lược đã được học, đặc biệt là mô hình
DELTA (DMP) áp dụng trong việc hoạch định, định vị chiến lược và mô hình bản đồ chiến
lược (SM) dùng để theo dõi quá trình thực thi chiến lược, mô hình chuỗi giá trị, mô hình 5
thế lực cạnh tranh …đối chiếu chiến lược phát triển của HOSE với các mô hình này đã thấy
đươc chiến lược của HOSE định vị tại vị trí chiến lược sản phẩm tối ưu và hệ thống cấu trúc
nội bộ để phát triển.
Với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, bằng việc khảo sát ý kiến của các công ty
niêm yết trên sàn giao dịch HOSE và phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài
cùng với những thách thức và cơ hội hiện có từ đó bổ sung thêm các chiến lược cụ thể như
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược gia tăng hàng hóa niêm yết trên HOSE,
chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển hệ thống hạ tầng công nghệ, chiến
lược tăng cường hợp tác quốc tế… đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến
lược này. Bao gồm giải pháp tăng năng lực tài chính, tăng cường hoạt động công bố thông
tin chính xác, minh bạch, công khai, kịp thời và tăng cường công tác thanh tra, giám sát,
đào tạo bổ sung kiến thức cho các đầu tư, tăng năng lực quản trị điều hành hệ thống HOSE.
Từ đó cụ thể bằng các mục tiêu cần phải đạt được trong ngắn hạn để các phòng, ban trong
HOSE có thể hoạch định cho mình định hướng dài hạn, trung hạn và ngắn hạn trong quá
trình hoạt động một cách chi tiết nhất. Truyền đạt mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược của
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 6 of 166.
6
Phân7tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
HOSE một các hiệu quả tới tất cả cán bộ nhân viên để họ hiểu, nắm và thực hiện tốt hơn
các mục tiêu của cá nhân, của phòng ban mình từ đó hoàn thành sứ mệnh chung đã được
xác định trong chiến lược phát triển của HOSE.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 7 of 166.
7
Phân8tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
CHƯƠNG I
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
I. Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam sẽ hội nhập ngày càng sâu rộng, cuộc cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, ngày càng trở nên khốc liệt,
đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động dài hạn thích
hợp, dẫn dắt doanh nghiệp đạt các mục tiêu đã đề ra.
Trên cơ sở định hướng chung của thị trường chứng khoán Việt Nam, Sở Giao dịch
Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE) tuy mới được xây dựng và phát triển trong 10 năm
nay còn rất non trẻ nhưng đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển từ 2010 đến 2015 phù
hợp với điều kiện thực tế.
Vì thế, với yêu cầu đề tài đồ án tốt nghiệp, tôi lựa chọn: Phân tích, đánh giá chiến
lược và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển Sở Giao dịch Chứng khoán TP.
HCM đến 2015 .
II. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát lý thuyết về chiến lược sẽ nghiên cứu tác động đến sản phẩm,
khách hàng, cạnh tranh, thị trường, chi phí, tạo lợi nhuận tối ưu …vv, tôi vận dụng tập trung
vào 2 mục tiêu :
- Thông qua phân tích, đánh giá sự thực thi chiến lược phát triển của HOSE 2006 2010 để xem xét về mục tiêu, định hướng, chiến lược ..vv.; xem xét về sản phẩm, khách
hàng, thị trường, thị phần, về năng lực, thanh tra , giám sát, quản lý …vv.
- Thông qua thực tiễn đề xuất, hoàn thiện chiến lược về phát triển thị trường, về hạ
tầng cơ sở hạ tầng và hệ thống quản trị giám sát của HOSE trong giai đoạn từ 2011-2015.
Phạm vi nghiên cứu của đồ án này tập trung vào thực trạng hoạt động 2006 – 2010 và
đề xuất chiến lược, giải pháp chính 2011 – 2015 của HOSE.
III.
Kết quả dự kiến
Thông qua nghiên cứu, dự kiến sẽ đạt được kết quả cụ thể sau:
-
Làm sáng tỏ hơn các lý thuyết về chiến lược và vận dung vào chiến lược HOSE
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 8 of 166.
8
Phân9tích
đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Header Page
of -166.
-
Phân tích thực trạng và đánh giá chiến lược hiện tại của HOSE
-
Khuyến nghị và đưa ra những nội dung hoàn chỉnh chiến lược và các giải pháp
chính về chiến lược phát triển của HOSE nhằm nâng cao hiệu quả và tạo ra kết quả bền
vững, toàn diện và tốt hơn.
VI. Bố cục của đồ án
Đồ án được kết cấu bởi 7 chương chính bao gồm:
-
Chương 1: Mục đích nghiên cứu,
-
Chương 2: Tổng quan lý thuyết,
-
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu,
-
Chương 4: Phân tích chiến lược hiện tại của HOSE,
-
Chương 5: Đánh giá chiến lược hiện tại của HOSE,
-
Chương 6: Đề xuất,
-
Chương 7: Kết luận.
CHƯƠNG II
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
I. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.
1. Chiến lược
Cho đến ngày nay, có nhiều khái niệm về chiến lược, tùy theo cách tiếp cận khác
nhau mà các tác giả:
Theo Robert Allio “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ
hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh”. Trong khái
niệm này việc triển khai các nguồn lực nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường là điều hấp
dẫn.
Hoặc theo Micheal Porter “Chiến lược là tạo khác biệt, chiến lược nằm tạo một thị
trường duy nhất. Nói cách khác, chiến lược là tìm ra thị trường ngách hoặc thị trường để
khống chế”.
Hoặc một cách chi tiết đầy đủ thì “Chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động cạnh tranh
và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc đã sử dụng để điều hành công ty.”hay
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 9 of 166.
9
Phân10
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
“Chiến lược là kế hoạch tác chiến của ban giám đốc công ty nhằm (1) thu hút và làm hài
lòng khách hàng, (2) chiếm giữ vị thế trên thị trường, (3)điều hành các hoạt động của công
ty, (4) cạnh tranh thành công, (5)đạt được các mục tiêu của tổ chức”, ( Bài giảng – quản trị
chiến lược -2010).
Tuy mỗi tác giả có một các tiếp cận khác nhau, nhưng dù ở cách tiếp cận nào bản
chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo ra con đường đi tới tương lai của doanh
nghiệp. Joel Ross và Michael Kami cho rằng “Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng
giống như con tàu không bánh lái chỉ quay mòng mòng tại chỗ”.
Trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, xây dựng
chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết, bởi có chiến lược rõ ràng thì tổ chức có thể chủ
động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và
quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên vào trong một khuôn khổ, kế
hoạc tác chiến cố kết thống nhất chặt chẽ toàn công ty.
2. Quản trị chiến lược
Một tổ chức phải xây dựng, định hình cho mình được chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quan trị, tiếp thị tài chính kế toán, sản
xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin nhằm đạt được thành công các mục tiêu
của tổ chức đã đề ra (Fred R. David-khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê –
2003). Hay chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản rằng, Quản trị chiến lược là tìm cách tốt
nhất để thực thi một chiến lược đã được vạch ra. Cụ thể:
Quản trị chiến lược = chiến lược + tổ chức thực thi chiến lược.
Và công thức:
Quản trị chiến lược tốt = chiến lược tốt + thực thi chiến lược tốt (Bài gảng – quản trị
chiến lược , 2010) đã được kiểm nghiệm cho thành công của bất kỳ tổ chức , công ty nào.
Quá trình quản trị chiến lươc gồm ba giai đoạn (thiết lập chiến lược, thực thi chiến
lược, đánh giá chiến lược) và 5 nhiệm vụ (phát triển sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược của
công ty, lập ra các mục tiêu, thảo các chiến lược để đạt được các mục tiêu đề ra, ứng dụng
thực thi chiến lược, giám sát và sửa chửa sai sót), Fred. R David đã khái quát quá trình quản
trị chiến lược thành một mô hình (Phụ lục 2.1- Mô hình quy trình quản trị chiến lược của
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 10 of 166.
10
Phân11
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Fred. R David ). Nhìn vào mô hình ta nhận thấy quản trị chiến lược là một quá trình liên tục.
Các giai đoạn hoạt động trong quy trình quản trị này hoạt động liên tục, giai đoạn thực thi,
đánh giá chiến lược sẽ tìm ra những điểm chưa phù hợp với thực tế thông tin phản hồi lại từ
đó các nhà quản trị sẽ diều chỉnh, bổ sung chiến lược của tổ chức phù hợp với các điều kiện
thay đổi của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của tổ chức.
3. Các mô hình quản trị
3.1 Mô hình Delta
Mô hình Delta là mô hình lựa chọn định vị chiến lược công ty của tác giả Arnoldo C.
Hax (Phụ lục 2.2-Mô hình Delta). Trọng tâm của mô hình này là dựa trên sự gắn kết các giá
trị hơn là việc cạnh tranh trực diện. Mỗi tổ chức khi xây dựng chiến lược cho mình có thể
lựa chọn chiến lược khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống. Hệ thống này có 03
chọn lựa định vị chiến lược đó là: cấ trúc nội bộ hệ thống, giải pháp khách hàng toàn diện,
sản phẩm tối ưu.
3.1.1 Sản phẩm tối ưu
Với lựa chọn định vị sản phẩm tối ưu, tức là công ty lựa cho cho mình chiến lược sản
phẩm tốt nhất, tìm ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất, khác biệt và nổi trội hơn các sản
phẩm cùng loại trên thị trường, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng, hoặc tìm ra những sản
phẩm với chi phí thấp nhất để thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Bên cạnh đó, các sản phẩm với chi phí thấp sẽ có mức giá bán tốt nhất và điều này
cũng khiến khách hàng quan tâm tới sản phẩm của công ty nhiều hơn, tìm ra sản phẩm vượt
trội hoặc sản phẩm có chi phí thấp ...vv sẽ nâng cao doanh thu và lợi nhuận của mình.
3.1.2. Giải pháp khách hàng toàn diện
Với định vị chiến lược nhằm tới khách hàng, công ty sẽ đặt yếu tố khách hàng lên hàng
đầu làm sao để phục vụ tốt nhất các yêu cầu của từng nhóm khách hàng khác nhau. Việc
phát triển thêm các khách hàng mới, công ty phải tìm các giữ chân các khách hàng cũ, khách
hàng mục tiêu, phải có các biện pháp chăm sóc khách hàng tốt, quan tâm đến những mong
muốn của khách hàng để có những sản phẩm phù hợp với yêu cầu làm hài lòng khách hàng
đến mức tốt nhất, có thể tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với công ty.
3.1.3. Nội bộ hệ thống
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 11 of 166.
11
Phân12
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Định vị chiến lược nội bộ hệ thống để có hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất cải thiện
thực thi hệ thống hợp nhất, các thành phần bổ sung …vv. Từ đó, kiến trúc hệ thống mục tiêu
xác định được các yếu tố dẫn đầu trong hệ thống nhằm bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục
tiêu. Nếu định vị chiến lược ở vị trí ưu tiên nội bộ hệ thống sẽ nhấn mạnh các đặc trưng ủng
hộ cho việc cải tiến kiến trúc hệ thống.
Việc vận dụng mô hình Delta trong quản trị chiến lược kinh doanh để tìm ra lợi thế
cạnh tranh, nhất là sản phẩm, khách hàng, thị phần, có chi phí thấp nhất, tạo lợi nhuận tối
ưu…vv của mỗi công ty
3.2. Mô hình bản đồ chiến lược.
Mô hình bản đồ chiến lược được Robert S Kaplan và Dvid P Norton đưa ra năm 2002
(Phụ lục 2.3 - Mô hình bản đồ chiến lược được Robert S Kaplan và Dvid P Norton). Bản đồ
chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối các mục tiêu chiến lược
với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến trong đó bao gồm:
mục tiêu về tài chính, mục tiêu về khách hàng về mặt nội tại (các quá trình, quy trình làm
việc) và về khả năng học hỏi, phát triển. Nhìn vào bản đồ chiến lược ta có thể thấy rõ các
vấn đề chính yếu sau:
-
Tất cả các thông tin sẽ được tổng hợp giúp cho việc trao đổi thông tin, giao tiếp
trong quá trình quản trị chiến lược dễ dàng hơn.
-
Bốn hướng được đề cập bao gồm: tài chính, khách hàng, nội bộ, bài học và phát
triển.
-
Hình thành giá trị cổ đông dài hạn, xây dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản
dựa trên chiến lược năng suất, chiến lược mở rông cơ hội tăng cường giá trị cho
khách hàng.
-
Từ phía nội bộ công ty quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ
góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về tất cả các sản phẩm dịch vụ.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược đó là chiến lược cân bằng giữa các mâu
thuẫn, chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau, các giá trị được tạo ra
nhờ nội lực của doanh nghiệp và sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô
hình.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 12 of 166.
12
Phân13
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
3.3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị của Michael Porter
3.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh
Mô hình năm thế lực cạnh tranh dùng để phân tích tình hình cạnh tranh của công ty
(Phụ lục 2.4 - Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter). Đó là: Sự cạnh tranh giữa
các đối thủ, cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế, cạnh tranh từ các công ty mới tham gia,
cạnh tranh từ uy thế mặc cả của các nhà cung ứng và cạnh tranh từ thế mạnh của người mua.
Mô hình giúp cho việc xác định tổng quan tình hình cạnh tranh của tổ chức ở mức độ nào và
giải thích cách thức mỗi thế lực cạnh tranh hành động tạo ra áp lực cạnh tranh và yếu tố nào
khiến cho mỗi thế lực yếu đi hay mạnh lên.
3.3.2 Chuỗi giá trị
Một tổ chức, một công ty hoạt động và chức năng của công ty thực hiện đều nhằm
mang giá trị tới khách hàng của mình. Chuỗi giá trị của công ty là một tập hợp gồm các phần
tử liên kết chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh
doanh mà công ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển, hỗ trợ
sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng (Phụ lục 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị).
Nhìn vào sơ đồ chuỗi giá trị ta có thể nhận thấy chuỗi giá trị của công ty bao gồm hai
loại hoạt động: (i) Các hoạt động cơ bản và chi phí bao gồm các hoạt động tạo ra giá trị cho
khách hàng. (ii) Các hoạt động hỗ trợ và chi phí, bao gồm các hoạt động nghiên cứu phát
triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống; hoạt động quản lý nhân sự và các hoạt động
hành chính nói chung.
Dùng chuỗi giá này có thể đánh giá tính cạnh tranh về chi phí của một tổ chức. Một tổ
chức có thể tạo ra tính cạnh tranh bằng cách quản lý chuỗi giá trị và phát triển các khả năng
thực hiện chuỗi giá trị độc đáo phục vụ khách hàng.
II. Kết luận chương II
Với các lý thuyết về chiến lược, vai trò của quản trị chiến lược đã trở thành vấn đề
sống còn của mỗi tổ chức là kim chỉ nam dẫn dắt tổ chức đi tới mục tiêu đã đề ra. Các nhà
quản trị sẽ hoạch định chiến lược phù hợp, thực thi chiến lược một cách đúng đắn và hiệu
quả để doanh nghiệp có sản phẩm tối ưu, giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, mở
rộng khách hàng tăng thị phần và từ đó tạo ra lợi nhuận tối ưu cho tổ chức.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 13 of 166.
13
Phân14
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Mặt khác để tạo thế và lực trong cạnh tranh, xem xét chuỗi giá trị… nhất là các sản
phẩm dịch vụ, cơ sở hạ tầng, công nghệ, nhu cầu của thành viên tham gia thị trường, năng
lực cạnh tranh, hội nhập quốc tế …HOSE sẽ đưa ra trong chiến lược đã phù hợp với môi
trường kinh doanh.
CHƯƠNG III
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện đồ án, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như
sau :
I. Phương pháp nghiên cứu điều tra
Đây là một kỹ thuật nghiên cứu, theo đó thông tin được thu thập từ mẫu nghiên cứu
bằng cách sử dụng bảng câu hỏi điều tra. Với đề tài này, người viết sử dụng bảng câu hỏi
gồm 11 câu để điều tra về mức độ hài lòng của các công ty niêm yết việc công bố thông tin
của HOSE. Số lượng bảng câu hỏi được gửi tới 185/280 công ty niêm yết để đánh giá hiệu
quả hoạt động của HOSE.
II. Phương pháp nghiên cứu quan sát.
“Quan sát khoa học là một quá trình quan sát có hệ thống, có ghi chép về cách thức
hành vi của con người, sự vật, và sự việc xảy ra mà không cần tiếp xúc với chúng”- (Caire
Selltiz, Lawrence S.Wightsman, and Stuart W.Cook, Research Mehods inSocial Relations, 3
edition, New York 1976, p.251). Trong phạm vi đề tài này, người viết sử dụng phương pháp
nghiên cứu quan sát để quan sát thái độ của cán bộ nhân viên HOSE khi tiếp xúc trực tiếp
hoặc tiếp xúc qua điện thoại với khách hàng, với các nhà đầu tư khi đến HOSE để liên hệ
xem xét mức độ làm hài lòng khách hàng của HOSE.
III. Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, đối chiếu so sánh.
Từ việc phân tích các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược đồng thời phân tích
các mô hình quản trị chiến lược DMP và SM, mô hình 5 thế lực cạnh tranh, chuỗi giá
trị…vv, sau đó đối chiếu chiến lược của HOSE để thấy rõ chiến lược hiện tại của HOSE
được xây dựng và thực thi như thế nào; từ đó, rút ra những thiếu sót, những điểm chưa phù
hợp để đề xuất hoàn thiện.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 14 of 166.
14
Phân15
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
IV. Phương pháp thu thập, nghiên cứu xử lý số liệu sơ cấp, thứ cấp
Bằng việc thu thập những số liệu có sẵn trong thực tế đã được công bố thông qua các
báo cáo tài chính, các báo cáo thường niên hàng năm, thông tin trên web...vv của HOSE đó
là những dữ liệu để đánh giá tình hình hiện tại của HOSE như số lượng chứng khoán niêm
yết, số lượng công ty chứng khoán thành viên, giá trị giao dịch, vốn hóa thị trường.…vv để
phát hiện ra những sự kiện cần phải nghiên cứu.
CHƯƠNG IV
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HOSE
I. Giới thiệu HOSE
Thị trường chứng khoán Việt Nam mới hình thành và phát triển trong một số năm gần
đây khi nên kinh tế Việt Nam chuyển dần từ kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường và
bước vào thời kỳ hội nhập.
Sở Giao dịch Chứng khoán TP. HCM (HOSE) tiền thân là Trung tâm Giao dịch Chứng
khoán TP.HCM, được chuyển đổi theo quyết định 599/QĐ-TTg ngày 11/5 2007 của Thủ
tướng Chính phủ. HOSE là pháp nhân thuộc sở hữu của nhà nước có vốn điều lệ là 1000 tỷ
đồng, hoạt động theo luật doanh nghiệp, luật chứng khoán, điều lệ hoạt động của HOSE và
các quy định khác của pháp luật có liên quan.
HOSE là đơn vị đầu tiên trong các lĩnh vực tổ chức thực hiện các giao dịch, quản lý
niêm yết, công bố thông tin, giám sát giao dịch, đặc biệt là trong lĩnh vực đầu tư phát triển
hạ tầng cơ sở công nghê thông tin và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.Tính đến ngày 30
tháng 06 năm 2010 có 243 cổ phiếu, 58 trái phiếu và 4 chứng chỉ quỹ chính thức được niêm
yết và giao dịch nâng tổng giá trị niêm yết lên khoảng 130 ngàn tỷ đồng, giá trị vốn hóa thị
trường đạt khoảng hơn 560 ngàn tỉ đồng. Số lượng các công ty chứng khoán thành viên từ
06 công ty của những ngày đầu thành lập tới nay đã lên tới 101 công ty. Tính đến 30/06/
2010, tổng số vốn điều lệ của các công ty thành viên đã đạt trên 24 ngàn tỷ đồng.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 15 of 166.
15
Phân16
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Cơ cấu tổ chức của HOSE gồm có Hội đồng Quản trị, ban Kiểm soát, ban Tổng Giám
đốc và 14 phòng, ban chuyên môn với 228 cán bộ công nhân viên (Phụ lục 4.1–Sơ đồ cơ cấu
tổ chức của HOSE).
Trong phạm vi quyền hạn hoạt động của mình, HOSE luôn hỗ trợ và tạo điều kiện tối
đa cho các thành viên để các thành viên hoạt động tốt. Phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ
thông tin theo xu hướng hiện đại phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế là điểm nhấn
trong quá trình phát triển và hội nhập của HOSE. Với nhu cầu giao dịch ngày càng tăng
nhanh chóng HOSE đã áp dụng giao dịch khớp lệnh liên tục vào tháng 7 năm 2007 và thực
hiện giao dịch trực tuyến vào tháng 1 năm 2009.
II. Phân tích chiến lược của HOSE
Hiện nay, HOSE đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển đến năm 2015 cụ thể
1. Tầm nhìn của HOSE:
HOSE phấn đấu trở thành một trong những Sở giao dịch chứng khoán mang đẳng cấp
quốc tế là niền tin và sự lựa chọn của các thành viên thị trường trong việc huy động vốn và
đầu tư chứng khoán.
2. Sứ mệnh của HOSE
Sứ mệnh được HOSE xác định trong chiến lược phát triển là “Xây dựng Sở GDCK
TP.HCM thành một tổ chức hoạt động theo chuẩn mực quốc tế, nâng cao chất lượng dịch vụ
đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. Tổ chức giám sát hoạt động giao dịch chứng khoán trên
HOSE đảm bảo thị trường hoạt động công khai công bằng, minh bạch, hiệu quả bảo vệ
quyền lợi và lợi ích hợp pháp của nhà đầu tư. Góp phần đảm bảo thị trường chứng khoán là
một kênh huy động vốn chủ đạo và hiệu quả của nền kinh tế”
3.Giá trị cốt lõi
HOSE xác định và luôn phấn đấu theo Slogan “ HOSE – niềm tin của nhà đầu tư” bằng
việc xây dựng giá trị cốt lõi của mình là hướng tới con người (Humam orientatio); quan tâm
đến trách nhiệm của tổ chức (Organizational responsibility); phát triển bền vững
(Sustainable development); hoạt động chuyên nghiệp (Excellence).
4. Cấu trúc ngành
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 16 of 166.
16
Phân17
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Xem xét theo 5 thế lực cạnh tranh này thì các thế lực cạnh tranh của HOSE được thể
hiện:
Thứ nhất, các đối thủ mới
Theo quy định của Luật chứng khoán Việt Nam tại điều 33 khoản 3 quy định “Ngoài
Sở giao dịch và Trung tâm giao dịch không có tổ chức cá nhân nào được phép tổ chức thị
trường giao dịch chứng khoán”. Với quy định này sẽ không có đối thủ mới nào trong nước
gia nhập ngành để cạnh tranh với HOSE. Tuy nhiên, tới năm 2012 cam kết của của chính
phủ khi gia nhập WTO thì Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính.
Vì vậy, các Sở giao dịch chứng khoán của các nước trong khu vực và thế giới sẽ tìm
kiếm thị trường mới để thu hút các doanh nghiệp cổ phần niêm yết chéo; đây chính là các
đối thủ tiềm năng của HOSE. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn này còn
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như điều kiện kinh tế vĩ mô của Việt Nam ra sao, tốc độ
tăng trưởng kinh tế thế nào, môi trường đầu tư có thuận lợi hay không, các chính sách của
Chính phủ về tài chính…vv. Có thể thấy rằng, trong giai đoạn này áp lực cạnh tranh chưa
nhiều, chưa mạnh mẽ.
Thứ hai, cạnh tranh trong nội bộ ngành
Hiện tại ở Việt Nam tồn tại song song hai đơn vị cùng tổ chức thị trường giao dịch
chứng khoán đó là HOSE và HNX dưới mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên
100% vốn nhà nước do bộ Tài chính là chủ sở hữu. Các chứng khoán không niêm yết trên 2
Sở được giao dịch trực tiếp giữa người bán và người mua trên thị trường OTC. Các hoạt
động giao dịch trên thị trường tập trung được thanh toán qua Trung tâm Lưu ký chứng khoán
Việt Nam. Với quy định của chính phủ, các doanh nghiệp có số vốn điều lệ dưới 80 tỷ sẽ
niêm yết tại HAX, còn từ 80 tỷ trở nên sẽ niêm yết tại HOSE. Như vậy so với các tổ chức
kinh doanh khác trong nước ở một chừng mực nhất định HOSE không phải chịu sự cạnh
tranh trong môi trường hoạt động của mình. Tuy nhiên, với cấu trúc của thị trường chứng
khoán Việt Nam hiện nay, thị trường giao dịch chứng khoán tập trung đang bị chia nhỏ,
chưa có sự phân định rõ ràng giữa HOSE và HNX đã tạo nên sự cạnh tranh không cần thiết,
gây lãng phí cho xã hội.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 17 of 166.
17
Phân18
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Theo xu hướng chung trên thế giới hiện nay, các Sở giao dịch chứng khoán đang có
xu hướng sát sát nhập, vì vậy ở đồ án này không đề cao sự cạnh tranh của HOSE và HNX
trong tương lai. Ở thời điểm này, có thể nhận thấy HOSE có quá trình hoạt động lâu dài hơn
có kinh nghiệm hơn trong việc tổ chức quản lý thị trường, số lượng công ty niêm yết và quy
mô giao dịch tiềm năng của HOSE cũng nổi trội hơn HNX. Đó chính là ưu thế của HOSE
trong ngành, do đó HOSE cần phải phát huy tối đa lợi thế của mình để phát triển.
Thứ ba, áp lực cạnh tranh từ khách khách hàng
Khách hàng mua của HOSE có thể là các tổ chức hoặc các cá nhân trong và ngoài
nước:
- Khi niêm yết chứng khoán (cổ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ quỹ) trên HOSE hàng năm,
các công ty niêm yết đều phải trả cho HOSE một khoản phí theo quy định của nhà nước. Do
đó, khi đối tượng khách hàng này càng nhiều thì nguồn thu từ phí niêm yết sẽ càng tăng lên.
- Khách hàng là các công ty chứng khoán thành viên mua dịch vụ của HOSE để cung
cấp cho các nhà đầu tư. Hàng tháng các thành viên này sẽ phải trả một khoản phí giao dịch
theo quy định của nhà nước dựa trên tổng giá trị giao dịch của công ty.
- Ngoài ra các gói thông tin của HOSE cũng được các hãng tin, các công ty, các báo
đài quan tâm.
Các khách hàng của HOSE có thể lựa chọn họ niêm yết ở đâu, họ giao dịch mua bán cổ
phiếu niêm yết ở sàn nào, mua những thông tin gì…do đó, cạnh tranh khách hàng chính là
áp lực cạnh tranh mạnh nhất của HOSE.
Từ những phân tích về các thế lực cạnh tranh trên ta có thể nhận thấy những cơ hội và
thách thức của HOSE qua bảng phân tích ma trận SWOT (Phụ lục 4.2 - Bảng phân tích
SWOT).
4.1. Cơ hội của HOSE
Hiện nay, Chính phủ đang quan tâm, tạo điều kiện để phát triển, sử dụng công nghệ
thông tin tiến tiến để rút ngắn hơn thời gian, phát triển huy động vốn trung và dài hạn của
thị trường chứng khoán, đẩy mạnh tiến trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, nguồn
cung hàng hóa dồi dào của HOSE.
4.2. Thách thức của HOSE
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 18 of 166.
18
Phân19
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Nền kinh tế việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng nhanh, nhưng chưa thực
sự bền vững. Trường chứng khoán còn non trẻ, ẩn chứa nhiều rủi ro, cung cầu của thị trường
phát triển không hài hòa. Khung pháp lý và chính sách phát triển thị trường chứng khoán
chưa đầy đủ, hoàn thiện và đồng bộ, các chuẩn mực về quản trị công ty ở Việt Nam còn yếu
khiến cho các công ty niêm yết lúng túng khi thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của mình. Quy
mô phát triển thị trường chứng khoán trong những năm gần đây tương đối nhanh nhưng vẫn
còn thấp, mức độ phức tạp ngày càng tăng, tạo áp lực lớn đối với các nhà quản lý điều hành
của HOSE. Các cơ quan quản lý thị trường nói chung và HOSE nói riêng còn thiếu kinh
nghiệm, đôi khi còn lúng túng trong việc phát hiện và xử lý vi phạm.
5. Vị thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị của HOSE được thể hiện qua hai loại hoạt động đó là các hoạt động tạo
ra giá trị cho khách hàng (các hoạt động nghiệp vụ cơ bản) và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động cơ bản tạo ra giá trị cho khách hàng, bao gồm hoạt động thẩm định và
quản lý niêm yết, hoạt động quản lý thành viên, hoạt động giám sát giao dịch, hoạt động
công bố thông tin, hoạt động đấu giá và hoạt động tiếp thị quan hệ công chúng.
Từ khi chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp, HOSE đã cố gắng cải tiến các sản
phẩm dịch vụ phục vụ các thành viên tham gia thị trường thay cho cơ chế quản lý hành
chính, thay đổi một phong cách làm việc mới, một trong những hạn chế cần phải thay đổi,
đó chính là quan hệ giữa HOSE và các thành viên chưa hoàn toàn là quan hệ giữa công ty
cung cấp dịch vụ và khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ và chi phí phục vụ cho hoạt động cơ bản tạo ra giá trị cho khách
hàng của HOSE bao gồm hoạt động đầu tư hạ tầng công nghệ, hoạt động quản lý nhân sự và
đào tạo, quản lý tài chính, hoạt động đối ngoại, hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động
hành chính. Hệ thông công nghệ thông tin còn thiếu khả năng đáp ứng linh hoạt đa dạng
trong hoạt động, phần mềm giám sát chưa đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường, hệ thống
công bố thông tin cò thủ công và phân tán….công tác nhân sự được quan tâm môi trường
làm vệc và thu nhập được cải thiện đã góp phần giải quyết được tình trạng chảy máu chất
xám, đội ngũ nhân viên trẻ dưới 40 tuổi chiếm 87%, còn lại 13% chủ yếu là cấp lãnh đạo có
kinh nghiệm lâu gắn bó với ngành Tài chính.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 19 of 166.
19
Phân20
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Có thể rút ra điểm mạnh điểm yếu của HOSE như sau
5.1. Điểm mạnh
- Trụ sở của HOSE được đặt tại trung tâm kinh tế tài chính của cả nước, nơi đây là
điểm đến của nhiều dòng vốn đầu tư.
- HOSE đã tạo được uy tín tại Việt Nam về nơi tổ chức thị trường giao dịch chứng
khoán tập trung.
- Đội ngũ lãnh đạo có tâm huyết và nhiều kinh nghiệm.
- Lực lượng cán bộ nhân viên trẻ năng động và dễ thích ứng.
5.2. Điểm yếu
- Cơ sở hạ tầng công nghệ còn chưa hiện đại
- Hàng hóa dịch vu cung cấp còn chưa đa dạng, phong phú, chủ yếu là cổ phiếu, trái
phiếu và chứng chỉ quỹ.
- Tính chuyên nghiệp và chuẩn mực trong hoạt động còn chưa cao, giải quyết công
việc cụ thể của nhiều phòng ban còn lúng túng.
- Trình độ và kinh nghiệm, nhất là trình độ ngoại ngữ còn chưa đáp ứng yêu cầu công
việc.
- Nguồn lực tài chính chưa đủ mạnh.
Sứ mệnh của HOSE hiện nay chủ yếu là thực hiện các chức năng giám sát quản lý thị
trường và nhấn mạnh tới chất lượng các dịch vụ cung cấp. Để đạt được điều đó, phải định vị
chiến lược cố định hệ thống và sản phẩm dịch vụ trong tam giác định vị chiến lược DELTA
phù hợp với những yếu tố chiến lược phát triển của HOSE.
6. Chương trình hành động thực thi chiến lược
6.1 Hoạt động hiệu quả
Với mô hình công ty đặc biệt vừa thực hiện chức năng quản lý giám sát, vừa là cơ
quan quản lý, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng nên HOSE đã chú trọng tới
“Nâng cao chất lượng phục vụ, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ” bằng các giải pháp như:
-
Đa dạng các hóa các tiện ích giao dịch cho nhà đầu tư theo thông lệ quốc tế, tăng
các loại lệnh giao dịch, tăng thời gian giao dịch, rút ngắn thời gian cung cấp thông tin…
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 20 of 166.
20
Phân21
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
-
Đơn giản hóa các quy trình, thủ tục nghiệp vụ và hoàn thiện các thủ tục thẩm
định niêm yết, quản lý niêm yết, quản lý thành viên, các tiêu chí giám sát…vv.
-
Đẩy mạnh công tác tiếp thị gắn kết việc cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước
niêm yết trên thị trường chứng khoán.
-
Tiến hành xây dựng bộ chỉ số theo tiêu chuẩn quốc tế, gốm các chỉ số theo vốn
hóa thị trường, tạo lập chuẩn phân ngành… để làm cơ sở xây dựng thêm các sản phẩm mới.
Thực hiện tiến hành phát triển giao dịch chứng khoán phái sinh mà trong giai đoạn này là
hợp đồng tương lai và quyền lựa chọn dựa trên chỉ số.
Đây chính là các hoạt động để tạo ra sản phẩm, dịch vụ tối ưu mà chiến lược của
HOSE đang hướng tới.
6.2. Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mua là các công ty niêm yết, các công ty, chứng khoán, các nhà đầu tư,
các hãng tin….vv.
Khách hàng bán là những công ty cung cấp các giải pháp phần mềm, hệ thống công
nghệ …vv.
Trong chiến lược phát triển hiện nay, chưa đề cập nhiều tới từng đối tượng khách
hàng. Do đó, việc xác định những mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng dựa trên đặc tính
sản phẩm chưa được thể hiện rõ nét. HOSE chưa xây dựng chiến lược bán hàng và chiến
lược marketing khác nhau để phù hợp với từng loại khách hàng. Các công ty chứng khoán,
các công ty niêm yết cũng đều được sử dụng những dịch vụ do HOSE cung cấp giống như
nhau, công chúng đầu tư, các hãng tin có thể mua các gói thông tin, số liệu giao dịch tùy
theo sự lựa chọn của họ.
6.3 Đổi mới cải tiến
Đối với chiến lược của HOSE hoạt động đổi mới và cải tiến rất được coi trọng. Trong
thời gian tới năm 2015 là “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và xây dựng hệ thống quản trị công
ty theo chuẩn mực quốc tế; Hòan thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại; Phát
triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngang bằng các Sở giao dịch chứng khoán khu vực
ASEAN và chủ động hội nhập thị trường quốc tế”.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 21 of 166.
21
Phân22
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Những chiến lược này hướng tới cải tiến phát triển từ bên trong HOSE nhằm duy trì
hoạt động, nâng cao năng lực, vị thế cạnh tranh của HOSE và phát triển các sản phấm mới.
Có thể nói, các chức năng giám sát, quản lý và định vị chiến lược đưa ra nhiều giải
pháp để thực hiện như: Thực hiện cải cách hành chính, duy trì cải tiến hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, xây dựng hệ thống quản lý an toàn thông tin theo tiêu
chuẩn ISO 27001:2005, ứng dụng tin học trong quản lý điều hành, xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, tăng cường quản trị rủi ro, xây dựng các trung tâm dự phòng…vv.
7. Rút kinh nghiệm và phản hồi
Với cơ cấu hiện nay của HOSE thì phòng kiểm soát nội bộ sẽ thực hiện việc kiểm tra,
kiểm soát các hoạt động của HOSE nói chung nhằm đảm bảo để HOSE hoạt động tuân thủ
pháp luật và các quy định, quy trình nội bộ, các chuẩn mực do các cơ quan quản lý và
HOSE đặt ra; đảm bảo mức độ tin cậy của trung thực của các thông tin tài chính hoặc phi
tài chính; Bảo vệ quản lý, sử dụng tài sản và các nguồn lực một cách kinh tế hiệu quả, hỗ
trợ thực hiện các mục tiêu do ban lãnh đạo HOSE đã đề ra.
Hoạt động kiểm soát nội bộ của HOSE được tiến hành thường xuyên liên tục và đều ở
tất cả các hoạt động của mình – thông qua các phòng, ban chức năng sẽ xem xét mục tiêu,
hiệu quả, rút kinh nghiệm và điều chỉnh phù hợp.
III. Kết luận chương IV
Thị trường chứng khoán Việt Nam còn non trẻ nhưng HOSE đã tích cực nỗ lực xây
dựng và thực thi các chương trình hành động, triển khai từng mục tiêu từ ngắn hạn tới dài
hạn để vượt qua các trở ngại trước mắt như các đối thủ cạnh tranh mới, các đối thủ trong
nội bộ ngành, áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng,…tạo vị thế cạnh tranh mới trên cơ sở
các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ khác của HOSE cũng đáp
ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của thị trường và của khách hàng nâng cao chất lượng
phục vụ, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ… nhằm phát huy thế mạnh khắc phục yếu kém của
HOSE, hướng dần đến các chuẩn mực và tiêu chuẩn quốc tế.
CHƯƠNG V
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HOSE
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 22 of 166.
22
Phân23
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HOSE
HOSE với chức năng, nhiệm vụ chính là tổ chức hoạt động giao dịch chứng khoán, tổ
chức giám sát các hoạt động niêm yết trên Sở giao dịch được tiến hành an toàn, công khai,
minh bạch và hiệu quả nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng lợi nhuận đóng
góp vào sự phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam, chủ động hội nhập vào thị
trường tài chính quốc tế.
Về phương diện kinh doanh phải hướng tới hoàn thiện theo chuẩn mực quốc tế, phát
triển đa dạng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu của các thành viên
tham gia thị trường. Các tiện ích cho các nhà đầu tư cũng được cải thiện khi triển khai thành
công giao dịch trực tuyến, 100% công ty chứng khoán thành viên có thể kết nối trực tiếp qua
internet mà không cần phải đến sàn, thời gian giao dịch tăng lên.vv….
Như vậy, quá trình thực thi chiến lược của HOSE đã thực sự gắn kết với sứ mệnh của
mình. Để đánh giá việc thực hiện nghĩa vụ công bố thông tin và mức độ hài lòng của các tổ
chức đang niêm yết trên sàn HOSE về hoạt động công bố thông tin và hệ thống công nghệ
phục vụ cho hoạt động này của HOSE tác giả đã làm bảng thăm dò với 11 câu hỏi (Phụ lục
5.1- Bảng câu hỏi thăm dò công tác CBTT v à bảng tổng hợp kết quả) gửi tới 185 trên tổng
số 280 công ty niêm yết. Thực tế đã có 85 công ty gửi thông tin phản hồi. Kết quả khảo sát
như sau:
- Thực hiện nghĩa vụ của tổ chức niêm yết nói chung còn gặp khó khăn, chưa tốt.
- Đánh giá về tính chuyên nghiệp và thái độ của chuyên viên phụ trách công ty niêm
yết đã tương đối tốt(87% công ty cho rằng không gặp khó khăn trong việc thực hiện
nghĩa vụ CBTT qua HOSE do các chuyên viên phụ trách công ty của HOSE đã làm
tốt hoạt động này) .
- Biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động công bố thông tin chưa kịp thời và thông
suốt.
- Phần mềm công bố thông tin hiện tại còn bất cập.
Qua kết quả khảo sát này cho thấy rằng vẫn còn nhiều bất cập xảy ra, nhiều vấn đề
HOSE cần phải giải quyết nhanh chóng triệt để mới có thể hoàn thành sứ mệnh của mình.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 23 of 166.
23
Phân24
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
II. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của HOSE.
1. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán, HOSE luôn chịu tác
động từ các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường trong nước, môi trường quốc tế) và
môi trường bên trong (các nguồn lực của HOSE). Các môi trường này ảnh hưởng trực tiếp
đến tính hiệu quả của chiến lược phát triển HOSE. Vì vậy, nếu môi trường thay đổi thì
chiến lược cũng phải linh hoạt thay đổi theo (Phụ lục 5.2 - Bảng phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài của HOSE).
2. Đánh giá
Môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, văn hóa, công nghệ, môi trường
ngành…vv đã đều có nhiều thuận lợi cho chiến lược phát triển của HOSE. Chiến lược
thường sẽ được thực hiện trong dài hạn mà môi trường thì luôn vận động thay đổi; do đó,
trong từng thời kỳ ngắn hạn HOSE cần phải xem xét các mục tiêu ngắn hạn, các chiến lược
cụ thể để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và phù hợp nội lực của HOSE.
Hiện nay, HOSE vẫn chưa có từng loại chiến lược cụ thể như chiến lược MAR,
Chiến lược gia tăng hàng hóa trên thị trường, chiến lược nhân sự….vv..để thực hiện hướng
tới chiến lược phát triển chung của HOSE. Vì vậy, khi thực thi chiến lược phát triển chung
sẽ khó điều chỉnh và phải kiên quyết làm bằng được để phù hợp với tình hình thực tế môi
trường bên trong cũng như bên ngoài của HOSE.
III. Kế hoạch hành động chiến lược
Mục tiêu chung đến năm 2015 là củng cố và phát huy năng lực nội tại của HOSE
nhằm đuổi kịp các Sở khác trong khu vực, HOSE đã xác định các mục tiêu cụ thể cho mình
dựa trên chiến lược phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam như sau:
- Số lượng công ty niêm yết đạt khoảng 400-500 công ty.
- Giá trị vốn hóa thị trường cổ phiếu dạt khoảng 50% đến 70% GDP.
- Triển khai giao dịch chứng khoán phái sinh với Hợp đồng tương lai và quyền lựa
chọn dựa trên chỉ số.
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 24 of 166.
24
Phân25
tíchof
- đánh
Header Page
166.giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
- Tự động hóa hệ thống giao dịch, giám sát, công bố thông tin, có khả năng kết nối
các Sở khác trong khu vực ASEAN, truy cập thị trường trực tiếp (DMA).
- Cổ phần hóa HOSE.
IV. Quá trình triển khai chiến lược của HOSE
Nếu so sánh đối chiếu quá trình triển khai chiến lược của HOSE với mô hình bản đồ
chiến lược (SM) ta có thể nhận thấy các tiến trình sau:
1. Định hướng tài chính.
HOSE dã chủ động hơn về mặt tài chính hoạt động theo nguyên tắc lấy thu bù chi, có
tích lũy cho đầu tư phát triển thay vì hoạt động vì lợi nhuận. Do đó, để tăng doanh thu và lợi
nhuận HOSE phải tăng nguồn thu và quản lý chặt chẻ các nguồn chi, đầu tư vào hệ thống hạ
tầng công nghệ, tạo ra nhiều tiện ích, nhiều sản phẩm có giá trị gia tăng cao cho thị trường.
2. Định hướng khách hàng
Khách hàng của HOSE cũng có thể là khách hàng của HNX làm thế nào để lôi kéo
khách hàng quan tâm tới dịch vụ và sản phẩm chứng khoán của HOSE nhiều hơn, bởi mỗi
sàn đều có những thế mạnh riêng. HOSE có tính thanh khoản thị trường nổi trội, mức vốn
hóa thị trường cao, biên độ giao động giá chứng khoán (5%) thấp hơn, do đó, các nhà đầu tư
mạo hiểm và ngắn hạn sẽ chú ý tới các giao dịch tại HNX, các nhà đầu tư dài hạn thường
chú ý tới sàn HOSE. Để phát huy thế mạnh đó trong việc phát triển phân khúc thị trường,
HOSE đã thực hiện đẩy mạnh công tác tiếp thị để gia tăng số lượng công ty niêm yết chú
trọng các công ty lớn, đa ngành nghề. Phát triển đa dạng hóa tiện ích giao dịch cho các nhà
đầu tư theo thông lệ quốc tế, chú trọng tới công tác công bố thông tin đáp ứng yêu cầu của
nhà đầu tư.
3. Định hướng quy trình bên trong
Quy trình bên trong chính là quy trình quản lý hoạt động, phân chia thành các loại
quy trình: phát triển nhà cung cấp; phát triển sản xuất sản phẩm, dịch vụ; phân phối sản
phẩm và quản trị rủi ro. Vì vậy, các quy trình làm việc đã được cải tiến liên tục để phù hợp
cới các quy định của nhà nước, phù hợp với tình hình thực tế giảm thiểu các sai phạm rủi ro ,
.vv…
4. Định hướng học hỏi và tăng trưởng
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM
Footer Page 25 of 166.
25
