Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng cơ điện Trí Trung

Header Page 1 of 166.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG
CƠ ĐIỆN TRÍ TRUNG

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: MARKETING

Giảng viên hướng dẫn : Ths. Diệp Thị Phương Thảo
Sinh viên thực hiện
MSSV: 1154010306

: Trần Thị Hiển
Lớp: 11DQM03

TP. Hồ Chí Minh, 2015

Footer Page 1 of 166.


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp

Luận2Văn

i

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những nội dung trong báo cáo này là do tôi thực hiện dưới
sự hướng dẫn trực tiếp của Th.s. Diệp Thị Phương Thảo Mọi tài liệu tham khảo
dùng trong báo cáo đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình, thời gian
và địa điểm công bố. Đối với mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo
hay gian trá xuất hiện trong bài báo cáo này, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Sinh viên thực hiện

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 2 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp
Luận3Văn

ii

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

LỜI CẢM ƠN
Với đề tài “Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Xây dựng Cơ điện Trí Trung” là kết quả của những gì học được từ khoá học vào
trong thực tiễn tại công ty. Đây là vốn kiến thức vô cùng quý báu giúp em có thể
vận dụng vào trong công tác hiện tại của mình. Có được vốn kiến thức này là nhờ
vào quá trình thực tập tại Công ty. Mặc dù chỉ trong thời gian gần hai tháng nhưng
đó cũng là một cơ hội đi vào thực tiễn giúp em có thể vận dụng và hiểu rõ thêm
những kiến thức đã được truyền đạt từ các giảng viên của trường ĐH Công Nghệ
TP.HCM.
Qua đây em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tất
cả cán bộ nhân viên của Công ty đặc biệt là Chị Lê Thị Kiều Hoanh (Nhân viên
phòng kinh doanh) đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn tất đề tài của mình. Đồng thời
cảm ơn các giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh của Trườg ĐH Công Nghệ
TP.HCM đã truyền đạt kiến thức cho em, đặc biệt là Th.s. Diệp Thị Phương Thảo
đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em thực hiện đề tài này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian ngắn ngủi, do trình độ và đặc
biệt là kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề của em còn có nhiều thiếu sót. Kính
mong được sự đóng góp ý kiến để em hoàn thành tốt hơn đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 3 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp

Luận4Văn

iii

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................

TP. Hồ Chí Minh, Ngày tháng năm 2015
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
(Ký và ghi rõ họ tên)

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 4 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp
Luận5Văn

iv

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

MỤC LỤC
1.Lý do chọn đề tài ................................................................................................................... .1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài.................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. ...................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài. .................................................................................... 2
5. Kết cấu đề tài. ........................................................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. ......................... 4
1.1.Quản trị NNL trong doanh nghiệp. .................................................................................... 4
1.1.1.Khái niệm ................................................................................................................. 4
1.1.2. Mục tiêu quản trị NNL.................................................................................................... 4
1.1.3. Vai trò của quản trị NNL ................................................................................................ 5
1.1.4. Chức năng cơ bản của quản trị NNL. ............................................................................ 6
1.1.4.1. Nhóm chức năng thu hút NNL............................................................................. 7
1.1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển .................................................................. 7
1.1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực ..................................................................... 7
1.1.5. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong doanh nghiệp ............................................... 8
1.2.Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự....................................................... 9

1.2.1.Thu hút NNL ........................................................................................................... .9
1.2.1.1.Tuyển mộ ............................................................................................................... 9
1.2.1.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực ............................................................................... 11
1.2.2.Đào tạo và phát triển NNL ............................................................................................ 16
1.2.2.1. Khái niệm. .......................................................................................................... 16
1.2.2.2 Nội dung đào tạo: .................................................................................................. 17
1.2.2.3 Phương pháp đào tạo: ............................................................................................ 17
1.2.3. Các yếu tố duy trì NNL: ......................................................................................... 18
1.2.3.1. Đề bạt thăng tiến ................................................................................................ 18
1.2.3.2. Đãi ngộ nhân sự.................................................................................................. 19
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự: ............................................ 23
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG CƠ
ĐIỆNTRÍ TRUNG .................................................................................................................. 27
2.1. Giới thiệu về công ty. ....................................................................................................... 27

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 5 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp
Luận6Văn

v

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty...................................................... 27
2.1.2.Chức năng và lĩnh vực hoạt động. ......................................................................... 28
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty. ................................................................................... 29
2.1.3.1.Sơ đồ tổ chức công ty. ......................................................................................... 29
2.1.3.2.Chức năng,nhiệm vụ của các bộ phận quản lý. .................................................. 29
2.1.4.Tình hình tài chính của công ty những năm gần đây............................................. 31
2.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty. ........................................................................... 34
2.2.1. Tình hình lao động của công ty............................................................................. 34
2.2.1.1. Lao động qua các năm........................................................................................ 34
2.2.1.2.Phân loại lao động theo giới tính ........................................................................ 36
2.2.1.3. Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ. ................................. 38
2.2.2.Mức độ gắn bó của người lao động với công ty qua các năm............................... 39
2.2.3. Công tác thu hút NNL. .......................................................................................... 39
2.2.3.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty .............................................. 39
2.2.4. Công tác đào tạo – phát triển NNL ....................................................................... 48
2.2.4.1.Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................... 48
2.2.4.2.Xác định mục tiêu đào tạo................................................................................... 49
2.2.4.3.Lựa chọn đối tượng. ............................................................................................ 50
2.2.4.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo.......................................................................... 51
2.2.4.5.Xây dựng nội dung chương trình đào tạo. .......................................................... 54
2.2.4.6.Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển...... 54
2.2.4.7.Lựa chọn và đào tạo giáo viên. ........................................................................... 55
2.2.4.8.Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. ......................................................... 55
2.2.5. Công tác duy trì NNL. ........................................................................................... 58
2.2.5.1. Đãi ngộ tài chính : .............................................................................................. 58
2.2.5.2. Đãi ngộ phi tài chính. ......................................................................................... 63
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NNL TẠI CÔNG TY TNHH XẤY DỰNG CƠ ĐIỆN TRÍ TRUNG ................................ 67
3.1. Mục tiêu và phương hướng công tác quản trị công ty trong thời gian tới. .................. 67

3.1.1. Mục tiêu chung của công ty về công tác quản trị NNL. ............................................ 67
3.1.2. Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới: ........................................... 68

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 6 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp
Luận7Văn

vi

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới ........................... 69
3.3.Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty ................................................ 70
3.3.1. Công tác thu hút NNL: .......................................................................................... 70
3.3.1.1 Cơ sở của giải pháp: .............................................................................................. 70
3.3.1.2 Cách thực hiện giải pháp: ...................................................................................... 70
3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp:............................................................................... 73
3.3.2. Công tác đào tạo và phát triển NNL. .................................................................... 74
3.3.2.1. Cơ sở của giải pháp: .............................................................................................. 74
3.3.2.2. Cách thực hiện:..................................................................................................... 74
3.3.2.3. Kết quả dự kiến:................................................................................................... 77
3.3.3. Công tác duy trì NNL:........................................................................................... 77

3.3.3.1 Cơ sở của giải pháp: ............................................................................................... 77
3.3.3.2 Cách thực hiện: ..................................................................................................... 78
3.3.3.3. Kết quả dự kiến:................................................................................................... 79
3.3.4. Một số biện pháp khác:........................................................................................... 79
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 80

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 7 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp
Luận8Văn

vii

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

DIỄN GIẢI

NNL

Nguồn nhân lực

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

CB – CNV

Cán bộ - công nhân viên

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHTN

Bảo hiểm tai nạn

Đồng VN

Đồng Việt Nam

%

Phần trăm

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 8 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
of Tốt
166.Nghiệp
Luận9Văn

viii

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ........................................................................................ 29
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán tóm tắt ............................................................................. 31
(Nguồn: Phòng kế toán- tài chính)
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả thu nhập.................................................................................... 32
(Nguồn: Phòng kế toán- tài chính)
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ kết quả thu nhập qua các năm .......................................................... 33
Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm ......................................................................... 34
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Biểu đồ 2.2: Số lượng lao động qua các năm ..................................................................... 35
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty qua các năm .................................... 36
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
Biểu đồ 2.3: Số lượng lao động theo giới tính qua các năm .............................................. 37
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ tháng 12/2014 .............. 38

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo tháng 12/2014 ................................... 38
Bảng 2.6: Số người nhận việc nghỉ việc tại công ty ........................................................... 39
Bảng 2.7: Kết quả tuyển mộ của công ty ............................................................................ 40
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo năm 2015 ................................................................................ 49
Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo NNL tại công ty ....................................................... 51
Bảng 2.10: Nguồn quỹ đào tạo và phát triển NNL ............................................................. 55
Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của người lao động .......................................................... 60

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 9 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận10
VănofTốt
Nghiệp

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 10 of 166.

i

GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

MSSV:1154010306

Header Page
166.
Luận11
VănofTốt
Nghiệp

1

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và thế giới chuyển từ
nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức như hiện nay, bối cảnh cạnh tranh
của thế giới đã và đang thay đổi. Và cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao
đang là một vấn đề vô cùng quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia
cũng như từng tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào có tầm quan trọng hàng
đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Không giống với các yếu tố đầu vào
khác như tiền vốn, nguyên vật liệu, công cụ, thiết bị, năng lượng, thông tin công
nghệ…nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên vô hạn.
Quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác quản trị doanh
nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn
nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên
tiến, nhưng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp,
thậm chí còn đi ngược lại những mục đích mong muốn. Đó là vì quản trị nhân lực là
quản lý con người, mà con người tham gia vào quá trình sản xuất với tư cách là
người chủ quá trình này. Tóm lại, năng lực và trí tuệ con người lao động được phát

huy một cách đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó
không.
Quản trị nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa là một
khoa học, vừa là một nghệ thuật. Vai trò của quản trị nhân lực trong xã hội nói
chung và trong các doanh nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã
được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm dù chưa đúng mức, những quan niệm
sai lầm về con người trước đây đã được nhận thức lại đúng đắn hơn. Nhất là về
công tác tuyển dụng - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công tác này chưa được quan tâm đúng đắn đặc biệt đối với các công ty vừa
và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Công tác này chỉ được xem là một công việc phải làm
trong doanh nghiệp hàng năm. Không có sự sáng tạo, mới mẻ trong khi thực hiện.
Xuất phát từ những tò mò, thắc mắc trong công tác tuyển dụng - đào tạo và phát
triển – duy trì nguồn nhân lực về sự khác biệt lý thuyết và thực tế như thế nào? Sự

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 11 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận12
VănofTốt
Nghiệp

2

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

khác biệt này có tác động gì đến doanh nghiệp?Với công tác này có ảnh hưởng đến
sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp ra sao? Ngoài ra, còn muốn tìm ra
những hạn chế, khó khăn, bất cập trong công tác này. Nên tôi đã quyết định chọn đề
tài“ Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH xây dựng
cơ điện Trí Trung” làm luận văn tốt nghiệp để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về công
tác quản trị NNL tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Việc nghiên cứu đề tại này là nhằm:
-

Hiểu rõ những lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.

-

Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu phân tích hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Cơ điện Trí Trung.

-

Đánh giá được hoạt động quản trị NNL cũng như kế hoạch quản trị NNL tại
công ty .

-

Rút ra những hạn chế còn tồn tại hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty

-

Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Cơ điện Trí
Trung.

-

Giúp em có được những kiến thức về thực tế công tác trên để áp dụng vào
bản thân.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo nguồn nhân lực
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH xây dựng Cơ điện Trí Trung.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp:

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 12 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận13
VănofTốt
Nghiệp

3

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

Phân tích thống kê, phương pháp so sánh, thu thập thông tin từ tài liệu chuyên
ngành, internet và số liệu thực tế do công ty cung cấp. Kết hợp với tìm hiểu các sự
kiện thực tế tại công ty làm cơ sở và căn cứ khoa học để phân tích.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài :“Phân tích hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH xây dựng cơ điện Trí Trung” có cấu trúc gồm 3
chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL
Chương 2: Giới thiệu khái quát về công ty TNHH xây dựng cơ điện Trí Trung.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty TNHH
xây dựng cơ điện Trí Trung.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 13 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận14
VănofTốt
Nghiệp

4

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1.

Quản trị NNL trong doanh nghiệp.

1.1.1. Khái niệm
Quản trị NNL hay còn gọi là quản trị nhân sự (Human Resources
Management - HRM) là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị,
nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong
một tổ chức.
Quản trị NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức. Vì vậy, quản trị NNL là một lĩnh vực vô cùng
khó khăn và phức tạp, làm sao để cho công việc quản trị thành công, tạo ra được
quyền của nhà lãnh đạo, đồng thời cũng có sự thoã mãn của cấp dưới. Nó bao gồm
nhiều vấn đề: bầu không khí văn hoá doanh nghiệp, tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức
học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật – nghệ thuật quản
trị con người.
Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên
các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,
cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực,
tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội
trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh
tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.( Nguồn : Phan Văn
Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam,
Nxb Giáo dục, 2007.)

Nhân sự của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân, vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Mỗi một cá nhân đều có những đặc điểm riêng khác biệt về tiềm năng, tính cách,
quyền lợi, hành vi và nó phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh. Do đó, việc quản trị nhân lực là hết sức khó khăn và phức tạp
nhiều hơn so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Mục tiêu quản trị NNL

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 14 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận15
VănofTốt
Nghiệp

5

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

Mục tiêu của quản trị NNL ( nguồn nhân lực) nhằm cung cấp cho các cơ quan
một lực lượng lao động có hiệu quả . Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị
phải biết cách thâu dụng, phát triển đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.
Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà quản trị cần nắm vững
bốn mục tiêu cơ bản sau:

Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội .Công
ty hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị NNL là làm thế nào cho cơ quan tổ chức
có hiệu quả. Quản trị NNL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện giúp
cơ quan đạt được mục tiêu của mình.
Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều phải đóng góp phục vụ cho nhu
cầu của cơ quan tổ chức. Mức phục vụ này phải phù hợp với cơ quan tổ chức.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên , năng suất lao động sẽ giảm , việc hoàn thành công tác sẽ suy
giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan.
Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên trong phạm vi tổ chức,
mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn đối với công việc, nghĩa là mức độ
mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự.
Điều này được thể hiện bởi việc đương sự có gắn bó với tổ chức đó.Tích cực với
công việc chỉ về việc một người nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và nỗ lực làm
việc vượt mức trung bình.
1.1.3. Vai trò của quản trị NNL
Quản trị NNL là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp : CON
NGƯỜI. Không có nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp sẽ không thực hiện các chiến
lược một cách có hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị NNL là
một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là một trong những nguyên nhân
chính làm nên sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện quản trị NNL để ngăn ngừa
các vấn đề sau :

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 15 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận16
VănofTốt
Nghiệp

6

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

-

Thuê không đúng nhân viên.

-

Thuê nhân viên làm không đúng việc.

-

Số lượng nhân viên nhiều.

-

Nhân viên làm không hết năng lực.

-

Nhân viên nghĩ họ không được trả lương , đối xử công bằng…
Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực công ty sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi,

có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của
mình.Nguồn nhân lực như vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.
Mặt khác phong cách quản trị ảnh hưởng đến bầu không khí, tâm lý của tổ
chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của
các thành viên khác trong tổ chức. Do vậy quản trị NNL đóng vai trò trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trường.
1.1.4. Chức năng cơ bản của quản trị NNL.
Đối với Việt Nam, là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ’’, thì quản trị
NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho
cả tổ chức lẫn nhân viên.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho nhà quản trị nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động…tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức.
Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như sau: xác
định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,đào tạo, trả
công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau :

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 16 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận17
VănofTốt
Nghiệp

7

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

1.1.4.1. Nhóm chức năng thu hút NNL.
Nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch
định nhu cầu nhân viên, Phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là như thế nào? Việc
áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển

Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công
nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 17 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận18
VănofTốt
Nghiệp

8

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.(Nguồn : Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê,
Tp.HCM).
1.1.5. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong doanh nghiệp
Một công ty, một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao, nếu muốn
thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người.Vì thế một công
ty dù có nguồn lực lớn, dù được tiếp cận những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên
tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị con người. Có thể thấy quản trị NNL là khởi
điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia đình, trường học, công sở, doanh
nghiệp,…). Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói
riêng buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm
ra người phù hợp để giao đúng việc hay đặt đúng cương vị đang là vấn đề đáng
quan tâm với mọi loại hình thức tổ chức hiện nay.
Giáo Sư Tiến Sĩ Letter C.Thurow – nhà kinh tế và là nhà quản trị học thuộc
viện công nghệ kỹ thuật Mas Sachusett (MIT) cho rằng:“Điều quyết định cho sự
tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó là
những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá, và

biết cách làm việc có hiệu quả”
Còn Giáo Sư Tiến Sĩ Robert Keich cho rằng: “ Tài nguyên duy nhất thực sự còn
có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là
những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 18 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận19
VănofTốt
Nghiệp

9

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

Quản trị NNL tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp con người trong tập thể, từ đó
hình thành nên bộ mặt văn hoá của công ty góp phần trong việc quyết định sự thành
đạt của công ty. Nghiên cứu quản trị NNL giúp các nhà quản trị học biết được cách
giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ
say mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự:
1.2.1. Thu hút NNL.

1.2.1.1.Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên có kiến thức, kỹ
năng và động cơ phù hợp với những vị trí thích hợp trong công ty nhằm đáp ứng lợi
ích và nhu cầu thực tế của tổ chức. Để có hiệu quả trong công tác này thì ban quản
lý nhân lực cần theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng mục tiêu và
chất lượng của nguồn nhân lực. Các công việc cần chuẩn bị trước khâu tuyển mộ
thường là: xác định chính xác mức tuyển dụng, đưa ra các yêu cầu về kỹ năng làm
việc ở khâu cần tuyển mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ, hoạch định chi
phí cần thiết trong việc tuyển mộ
 Các nguồn ứng viên:
Công ty tiến hành việc tuyển mộ của mình trên phạm vi toàn quốc bằng các
phương tiện thông tin đại chúng hay gửi các thông báo cho các sở đào tạo, nguồn
nhân lực không bị hạn chế bởi không gian thời gian nên các điều kiện về tuyển mộ
càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lượng ứng viên tham gia ứng tuyển.
Tuyển mộ ứng viên cho công ty, ta có thể chia làm hai nguồn chính:
Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trường làm việc, kỷ luật của tổ chức, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ
vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác. Các tổ chức
thường sẽ thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội
bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc đó
tốt hơn công việc hiện tại mình đang làm thì tham gia ứng tuyển. Đối với nguồn
tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 19 of 166.

MSSV:1154010306

Header Page
166.
Luận20
VănofTốt
Nghiệp

10

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ.
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức.
Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Để việc tuyển
dụng này đạt được hiệu quả cao thì công ty thường dựa trên cơ sở báo cáo tình hình
kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường về nghề
nghiệp. Nguồn nhân lực này thường được huy động từ:
 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên: Thông qua giới thiệu của
các nhân viên đang làm việc trong công ty thì bạn bè hay người thân của họ đang
có nhu cầu về việc làm và đủ khả năng đáp ứng công việc đang được tuyển mộ
tại công ty thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Từ nhân viên cũ của công ty: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng
vẫn nằm trong những đối tượng ứng tuyển của tổ chức. Nhân viên cũ trước đây
có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù
hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó; nay cũng có thể tuyển vào
vị trí công việc mới.
 Ứng viên tự giới thiệu: Những ứng viên hoàn toàn mới từ khắp mọi nơi đến

để tham gia ứng tuyển do họ đọc được thông tin từ các phương tiện thông tin đại
chúng hay từ thông báo của các cơ sở đào tạo. Họ đọc các điều kiện tuyển dụng
và cảm thấy phù hợp nên đăng ký tham gia ứng tuyển.
 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp hay
các trường đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ các nguồn khác: Thông qua những sự kiện đặc biệt, chẳng
hạn như “Ngày hội việc làm” thường được thành ủy phối hợp cùng các công ty
trong thành phố tổ chức để tạo cơ hội cho toàn thể người lao động ở khắp mọi
nơi có thể có được việc làm như ý muốn.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 20 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận21
VănofTốt
Nghiệp

11

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

1.2.1.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào nhu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp trong số

những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc tại công ty thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá
trình tuyển chọn mà công ty đã đề ra. Để đánh giá các ứng viên tham gia dự tuyển
thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ
các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm bớt lượng người phải theo dõi
trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các
ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới tuyển được những ứng viên
phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng
tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin
cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Quá trình tuyển chọn thông thường gồm các bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không, để
từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá
trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù
hợp với công việc cần tuyển thì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định
này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.
Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 21 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận22
VănofTốt
Nghiệp

12

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

Trong tất cả các tổ chức các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc là một trong những nôi dung quan trọng nhất của quá trình
tuyển chọn.
Thông thường đơn xin việc được các tổ chức thiết kế sẵn theo mẫu, người
xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các nội dung yêu cầu mà các nhà
sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và
hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác
người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi
hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại,
các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt
khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương
pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự
khác.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc bịêt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm
lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với
các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc
biệt trong thực hiện công việc có tính đặc thù.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân
loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu,
hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm
nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:
 Trắc nghiệm thành tích.
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
 Trắc nghiệm về tính trung thực.
 Trắc nghiệm y học.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 22 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận23
VănofTốt
Nghiệp

13

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển
chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông
tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn
giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc
không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:
- Để thu thập các thông tin về người xin việc : Bởi vì các thông tin thu thập
được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng
vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
- Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về
công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của
công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng
vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của
công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến,
việc làm…
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
 Các loại phỏng vấn:
Hiện nay người thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin.
- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế
sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu
hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin
việc. Quá trình phỏng vấn : Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời
để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: được hiểu là quá trình người hỏi yêu cầu các

ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng
vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu. Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 23 of 166.

MSSV:1154010306


Header Page
166.
Luận24
VănofTốt
Nghiệp

14

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng
để xác định các mục tiêu cho các vị trí làm việc. Phương pháp phỏng vấn theo mục
tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo
luận.

- Phỏng vấn căng thẳng: được hiểu là hình thức phỏng vấn mà trong đó
người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi mang tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự
cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong muốn tìm kiếm
được ở các ứng viên là lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó
giúp tổ chức tìm ra được những người phù hợp vào những vị trí việc làm căng thẳng
như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối kỳ hay cuối năm…
- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cung lúc
đối với nhiều ứng cử viên. Loại phỏng vấn này giúp tổ chức có thể thu thập được
nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà
ta không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một
ứng viên . Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào
các vị trí quan trọng trong tổ chức mà cần phải có sự tán đồng của nhiều thành viên
trong tổ chức đó. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và
nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể
lực của các ứng viên.Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn
nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các
chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn người cho phù hợp với yêu cầu của tổ
chức. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh
được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 24 of 166.

MSSV:1154010306

Header Page
166.
Luận25
VănofTốt
Nghiệp

15

GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người
phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một
bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục
được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn trên
tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các
thông tin. Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ
chức cũ mà người lao động đã từng làm việc trước đây, đã khai trong đơn xin việc,
hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ
chính xác để cho các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không
nhận.
Bước 8: Tham quan công việc.
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếu
tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ
gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho

những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có
thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà
sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được
một cách khá chi tiết về công việc như : mức độ phức tạp của công việc, tình hình
thu nhập, sự thoả mãm đối với công việc.
Các điều kiện làm việc khác… qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được
những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại
tổ chức để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không như những gì mà họ đã
suy nghĩ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Sau khi đã thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin
tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội
đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng

Sinh Viên:Trần Thị Hiển

Footer Page 25 of 166.

MSSV:1154010306