công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty tnhh xây dựng minh tân

Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Mục lục
Trang
Mở ĐầU 3
Chơng 1: tổng quan về quản lý nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp 6
1.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 6
1.2. Vai trò quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 7
1.3. Nội dung cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 8
1.3.1. Tuyển dụng 8
1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
1.3.3. Đề bạt, luân chuyển 11
1.3.4. Đãi ngộ 11
Chơng 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH VậT LIệU XÂY DựNG MINH TÂN 15
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Vật liệu Xây dựng Minh Tân. 15
2.1.1. Sự ra đời và phát triển 15
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy 16
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Vật liệu xây dựng Minh
Tân 21
2.2.1. Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động 21
2.2.2. Tổng số lao động và cơ cấu lao động 23
2.2.3. Tình hình phân bố lực lợng lao động 24
2.3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Vật liệu Xây
dựng Minh Tân 26
2.3.1. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 26
2.3.2. Công tác tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực 31
1
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
2.3.3. Công tác đề bạt và luân chuyển 34
2.3.4. Công tác đáng giá nguồn nhân lực 34

2.3.5. Công tác đãi ngộ 36
2.3.6. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42
2.4. Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Vật liệu
Xây dựng Minh Tân 45
2.4.1. Những thành tựu 46
2.4.2. Những hạn chế 46
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế 47
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH VậT LIệU XÂY DựNG
MINH TÂN 48
3.1. Giải pháp về tuyển dụng nhân sự 48
3.2. Giải pháp về đào tạo, bồi dỡng và nâng cao trình độ nguồn nhân lực 48
3.3. Giải pháp về đãi ngộ nhân sự 49
3.4. Giải pháp chính sách tiền lơng và các biện pháp khuyến khích ngời lao động
50
3.5. Giải pháp tạo môi trờng, điều kiện làm việc cho ngời lao động 53
3.6. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nhân lực 54
Kết luận 56
Tài liệu tham khảo 57
2
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Mở đầu
Sự cần thiết của đề tài:
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào có phần quan trọng hàng đầu đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh hay vấn đề quản lý nguồn nhân lực còn đợc hiểu
đơn thuần chỉ là việc quản lý tiền lơng hay là nhân sự. Thực tế, vai trò của
nguồn nhân lực trong nhiều tổ chức đã thay đổi, từ việc duy trì các nguyên tắc
nh một "ngời cảnh sát" về nhân sự sang vai trò chủ động của một chuyên gia về
quản lý và cung cấp các dịch vụ nguồn nhân sự có giá trị. Chắc chắn, vai trò
ngày càng tăng cao trong xã hội sẽ nảy sinh những nhu cầu mới trong lĩnh vực

quản lý nguồn nhân lực, nh xây dựng chính sách nghề một cách chuyên nghiệp
và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực đã
chỉ ra sự khác biệt giữa công tác quản lý nhân sự hiện đang đợc áp dụng với
quản lý nguồn nhân lực hiện đại. Quản lý nhân sự tập trung vào cá nhân ngời
lao động nhiều hơn trong khi đó quản lý nguồn nhân lực hiện đại dựa trên
chiến lợc và nguồn lực về con ngời, vì thế nó tập trung vào nhu cầu đa dựng
hơn về nguồn nhân lực của tổ chức. Để thực hiện thành công chơng trình cải
cách và hiện đại hóa công ty sẽ phải chuyển dịch từ việc quản lý nhân sự mang
tính bị động sang quản lý nguồn nhân lực mang tính chủ động. Một số nhân tố
rủi ro trong quá trình thực hiện quản lý nguồn nhân lực, có thể ảnh hởng đến
quá trình hiện đại hóa. Ví dụ nh: Việc đổi mới tiền lơng và phân loại công việc
đặt dới sự kiểm soát của nhà nớc, hệ thống đánh giá không dựa trên kết quả
thực hiện công việc, hệ thống kế hoạch hóa nguồn nhân lực không hiệu quả,
đào tạo chủ yếu tập trung vào cung cấp lý thuyết và bằng cấp, chứng chỉ.
Không giống với yếu tố đầu vào khác nh tiền vốn, nguyên vật liệu, công cụ,
thiết bị, năng lợng, thông tin công nghệ nguồn nhân lực huy động vào sản
xuất kinh doanh đợc tái sinh và lu giữ trong cơ thể sống của ngời lao động một
thực thể sinh vật có ý thức. Do đó khả năng khai thác nguồn tài nguyên nhân
lực là vô hạn.
3
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Quản lý nguồn nhân lực có ảnh hởng tính quyết định đến hiệu quả của
công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong kinh doanh
của một doanh nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong
phú, một nguồn nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, công nghệ
sản xuất tiên tiến, nhng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh
doanh sẽ thấp, thậm chí còn đi ngợc lại với mục đích mong muốn. Đó là vì
quản lý nhân lực là quản lý con ngời, mà con ngời tham gia vào quá trình sản
xuất với t cách là ngời chủ quá trình này. Tóm lại, năng lực và trí tuệ của con
ngời lao động đợc phát huy một cách đầy đủ hay không là do con ngời quản lý

có biết khơi dậy các yếu tố đó không.
Quản lý nguồn nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa
là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính chất xã hội của quá trình lao động
đòi hỏi hoạt động quản lý phải gắn liền với các vấn đề mang tính chất xã hội,
phải bảo đảm điều kiện về cuộc sống vật chất cũng nh tinh thần cho không chỉ
bản thân ngời lao động mà còn cho các thành viên trong gia đình của anh ta,
đảm bảo các mối quan hệ xã hội giữa ngời lao động với ngời sử dụng lao động
với nhau.
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong xã hội nói chung và trong các
doanh nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã đợc các doanh
nghiệp Việt Nam quan tâm dù cha đúng mức, những quan niệm sai lầm về con
ngời trớc đây đã đợc nhận thức lại đúng đắn hơn.
Xuất phát từ vị trí, vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp và những bất cập của nó trong các doanh nghiệp của nớc ta hiện nay,
qua đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty trách nhiệm hữu hạn vật liệu xây dựng
Minh Tân, tôi chọn đề tài: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Vật liệu Xây dựng Minh Tân" làm khóa luận tốt
nghiệp.
Mục đích nghiên cứu:
4
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Trên cơ sở tìm hiểu và đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác
quản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ đối với
ngời lao động tại công ty TNHH vật liệu xây dựng Minh Tân. Từ đó đề xuất một số
giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công
ty trách nhiệm hữu hạn vật liệu xây dựng Minh Tân.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tợng nghiên cứu: Công tác quản lý nguồn nhân lực, quá trình tuyển
chọn, sử dụng, đãi ngộ đối với ngời lao động.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Vật liệu xây dựng Minh Tân trong máy năm gần đây, từ đó, kết quả nghiên cứu
của đề tài sẽ có giá trị phơng pháp luận đối với các doanh nghiệp khác
Phơng pháp nghiên cứu:
Chuyên đề đợc hình thành trên cơ sở vận dụng phơng pháp luận duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử của Mác - Lênin; kế thừa những kết quả nghiên
cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nớc có liên quan đến đề tài; sử dụng
số liệu, báo cáo của các bộ phận trong Công ty; và sử dụng một số phơng pháp
khác nh: điều tra xã hội học, chuyên gia, phân tích, tổng hợp, thống kê.
Kết cấu của Chuyên đề:
Để phù hợp với mục đích, đối tợng và phạm vi nghiên cứu nêu trên,
ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
khóa luận kết cấu thành ba chơng:
Chơng 1: Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
Chơng 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vật
liệu xây dựng Minh Tân.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Vật liệu xây dựng Minh Tâm.
Chơng 1: Tổng quan về quản lý
5
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Nguồn nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm cả thể
lực, trí lực và năng lực của ngời lao động. Trong quá trình sản xuất kinh doanh,
việc bồi dỡng và phát huy hai mặt của con ngời một cách có hiệu quả là rất cần
thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
Quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao
động) là các hoạt động theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh sắp xếp, bố trí, sử dụng
những tố chất, khả năng của ngời lao động (năng lợng, tinh thần, bắp thịt )

trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thỏa mãn nhu cầu của
con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con
ngời.
Không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu hoạt
động quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu
tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh. Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó. Quản lý nguồn
nhân lực là bộ phận cấu thành của quản lý doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực luôn phải hớng tới việc củng cố và duy trì đầy
đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu
đã đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để
con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con ngời. Quản lý nguồn nhân
lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất
sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi tiêu dùng.
Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì quá trình lao
động bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh các mối quan hệ tác
6
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
động qua lại với nhau để tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực là mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự
phụ thuộc lao động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.
Đối tợng quản lý nguồn nhân lực là vấn đề quản lý lao động trong một
đơn vị cụ thể. Trớc hết, đó là hình thức, phơng pháp bảo đảm sự tác động qua
lại giữa những ngời làm việc trong một tổ chức (doanh nghiệp) các đòn bẩy,
các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con ngời lao động nhằm
nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sức cố
gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lợng công tác.

1.2. Vai trò quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của
đời sống kinh tế - xã hội, vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều là
quản trị con ngời. Con ngời là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức.
Mọi hoạt động xã hội đều không mang lại hiệu quả nếu không quản trị tốt
nguồn nhân lực. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, khi cạnh tranh diễn ra khốc
liệt, sự khác biệt về các điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ không còn
lớn thì các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay không là do phẩm chất, trình
độ, sự gắn bó của công nhân viên với doanh nghiệp.
Chỉ có con ngời với sức lực và trí tuệ của mình mới là nguồn gốc của lợi
nhuận kinh doanh nói riêng. Là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh, nên chi phí cho nguồn nhân lực (nh chi lơng, chi cho phúc lợi dịch vụ,
chi cho đào tạo, phát triển và các chi phí khác liên quan đến nguồn nhân lực) và
kết quả của quá trình sử dụng nguồn lực (mà thớc đo chủ yếu là năng suất lao
động) ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu
của giới khoa học kinh tế cho thấy, trong số các yếu tố làm tăng năng suất lao
động thì yếu tố con ngời chiếm đa số, cụ thể là:
- Yếu tố tiến bộ kỹ thuật là 20%.
7
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
- Yếu tố cải tiến quy trình quản lý 30%
- Yếu tố về con ngời 50%.
Quản trị tốt nguồn nhân lực bằng cách bố trí sắp xếp đúng ngời đúng
việc, sử dụng triệt để thời gian lao động phát huy đúng khả năng và lòng nhiệt
tình của mỗi cá nhân ngời lao động sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh phát triển.
Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một công tác không thể thiếu đợc
trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Vấn đề con ngời đang ngày càng trở
nên quan trọng và đợc đa lên vị trí hàng đầu, phát triển con ngời là chiến lợc

cạnh tranh có hiệu quả nhất.
1.3. Nội dung cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, khối lợng công việc quản lý nhân lực phụ
thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện nh kỹ thuật, công nghệ, nhân lực,
điều kiện kinh tế- xã hội, t duy, t tởng của ngời quản lý. Tùy thuộc vào khối l-
ợng công việc quản lý nhân lực, doanh nghiệp có thể thiết lập phòng hoặc ban
quản lý nhân lực có quy mô phù hợp.
Quản lý nhân lực bao gồm 4 nội dung lớn dới đây:
1.3.1. Tuyển dụng
Con ngời là yếu tố quan trọng và năng động nhất, nên quá trình tuyển
dụng có vai trò to lớn đối với công tác quản lý nhân lực. Tuyển dụng đợc những
ngời phù hợp nhất với công việc sẽ nâng cao đợc năng suất lao động và hạn chế
đợc những rủi ro trong quá trình sử dụng lao động. Vì công tác tuyển dụng đòi
hỏi nhiều công đoạn và chi phí tốn kém nên không phải doanh nghiệp tiến hành
tuyển ngời ngay khi xét thấy có sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Tuyển dụng phải
theo kế hoạch và nó chỉ thực sự cần thiết khi các giải pháp tình thế nh làm thêm
8
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
giờ, hợp đồng gia công, mớn nhân viên của hãng khác, thuê nhân công tạm thời
không đáp ứng đợc tính hiệu quả trong kinh doanh.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình lựa chọn những ngời lao động phù hợp
nhất với công việc, chỉ khi tuyển mộ đợc những ngời lao động xuất sắc, doanh
nghiệp mới có khả năng đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của công việc.
Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp đợc xác định dựa trên 3 cơ sở, đó
là: chiến lợc phát triển của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể
trong từng giai đoạn, và sự di chuyển, biến động vốn nhân lực của doanh
nghiệp. Ngời đợc tuyển dụng phải là ngời có trình độ chuyên môn đủ cao để có
thể đảm đơng đợc công việc với năng suất lao động cao, và đó phải là ngời có
kỷ luật, trung thực, gắn bó hoàn hợp với công việc, với tổ chức, là ngời có sức

khỏe tốt đảm bảo nhiệm vụ đợc giao hoàn thành đúng tiến độ.
Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các loại chứng chỉ trình độ
chuyên môn của ngời dự tuyển, căn cứ vào kết quả trắc nghiệm, vào quá trình
kểm tra tay nghề, kiểm tra trình độ trực tiếp, căn cứ vào kết quả phỏng vấn,
hoặc có thể kết hợp sử dụng nhiều phơng pháp trên cùng một lúc để doanh
nghiệp đa ra tuyển chọn tốt, doanh nghiệp sẽ có đợc những ngời lao động có
năng lực, kỹ thuật, làm việc với năng suất và chất lợng cao, là lực lợng quan
trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sau này. Ngợc lại,
doanh nghiệp không những sẽ phải chịu một gánh nặng về việc chi trả cho
những ngời lao động không có khả năng hoàn thành công việc đợc giao, mà
còn tự tạo ra những cản trở đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy,
tuyển dụng nguồn nhân lực có vị trí quan trọng đầu tiên trong hoạt động quản
lý nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp.
1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức, đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hớng vào
sự thay đổi hành vi và nghề nghiệp của ngời lao động. Nó bao gồm 3 nội dung
là: đào tạo, giáo dục, và phát triển.
9
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực
hiện đợc chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả hơn.
Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho t-
ơng lai, con ngời cho tơng lai hoặc thực hiện đợc mục đích thuyên chuyển sang
một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao động
những công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức hay
của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu thờng xuyên và
quan trọng nhất của tất cả các doanh nghiệp. Để đối phó với những thay đổi

trong mục tiêu, cơ cấu, thay đổi về pháp luật, chính trị, , một nhà quản trị phải
chủ động nhận biết đợc những xu hớng chung của thời cuộc, từ đó để có kế
hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp. Điều đó giúp cho ngời
lao động hoàn thiện bản thân, có khả năng thích ứng cao, đồng thời cũng tăng
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Có hai phơng pháp đào tạo chính, phơng pháp đào tạo trong công việc, là
xây dựng đợc một chơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và thực hiện
nó nghiêm túc, thờng xuyên có sự chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh, đó là
điều kiện để công tác đào tạo và phát triển có hiệu quả cao cả về mặt kinh tế và
xã hội. Một chơng trình đào tạo và phát triển có hiệu quả sẽ có tác dụng giảm
bớt chi phí cho việc giám sát. Cũng do đợc học tập, những lao động có hiểu
biết nghề nghiệp có ý thức tự giác cao, có khả năng làm chủ quá trình sản xuất
và vì thế mà các tai nạn, rủi ro trong lao động sẽ đợc hạn chế ở mức thấp nhất.
Tác dụng lớn nhất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nó tăng tính ổn
định và năng động của tổ chức, nó làm cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không ngừng trệ hay xáo trộn ngay cả khi một vị trí lãnh đạo chủ chốt
nào đó bị trống vắng, bởi lẽ nguồn đào tạo dự trữ có thể thay thế và kịp thời
giải quyết những tình huống xấu bất ngờ xảy ra.
10
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
1.3.3. Đề bạt, luân chuyển
Thông thờng, vị trí hay công việc của ngời lao động mới thờng đợc xác
định khi doanh nghiệp quyết định tuyển chọn lao động. Nhng điều đó không có
nghĩa là tất cả ngời lao động trong doanh nghiệp sẽ làm mãi mãi một công việc
hay giữ nguyên một vị trí nh khi mới đợc tuyển vào. Do yêu cầu của sản xuất
kinh doanh, việc tái bố trí và sắp xếp ngời lao động, hay việc thuyên chuyển và
đề bạt ngời lao động là một nội dung thờng xuyên của quản lý nguồn nhân lực
nhằm bảo đảm cho sự phân công và hợp tác lao động hiệu quả.
Xuất phát từ việc phân tích nội dung, tính chất của công việc đòi hỏi một
ngời với trình độ tay nghề, nghiệp vụ, kinh nghiệm và t cách phẩm chất nh thế

nào để từ đó bố trí ngời lao động cho phù hợp nhất. Căn cứ vào khả năng,
nguyện vọng của cá nhân ngời lao động hoặc do yêu cầu bắt buộc của tổ chức
mà ngời lao động trọng doanh nghiệp có thể đợc thuyên chuyển công tác. Một
ngời lao động có thể đợc đề bạt lên một vị trí cao hơn hay bị giáng chức nếu
không đảm đơng đợc công việc do tổ chức giao cho. Chỉ khi công việc đợc giao
phó co ngời thích hợp nhất, với năng suất lao động và chất lợng công việc mới
đợc bảo đảm hoàn thành ở mức cao. Hơn nữa, việc thuyên chuyển, đè bạt này
còn có tác dụng tạo hng phấn, tạo động lực cho ngời lao động do đợc thay đổi
môi trờng làm việc, đợc tạo cơ hội để phát huy khả năng của mình và đợc thăng
tiến.
1.3.4. Đãi ngộ
Con ngời với t cách là một sinh vật cao cấp, có ý thức, luôn đòi hỏi
những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Vì vậy, nếu quản trị
marketing là tập trung thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì quản lý nhân lực
là thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Hệ thống nhu cầu của con ngời đợc chi làm
hai loại, đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Mức độ thỏa mãn nhu càu
càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Tơng ứng với hai loại nhu cầu có hai loại
kích thích tạo ra động lực trong lao động- kích thích vật chất và kích thích tinh
thần. Kích thích vật chất (hay sử dụng các đòn bẩy kinh tế) bao gồm chế độ
11
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
tiền lơng, tiền thởng và các phúc lợi, dịch vụ khác. Kích thích về mặt tinh thần
có thể là bố trí công việc phù hợp, bảo đảm điều kiện làm việc và an toàn lao
động, xây dựng các danh hiệu thi đua, đối xử công bằng và tôn trọng ngời lao
động.
Tiền lơng là giá cả của sức lao động, là khoản thu nhập chủ yếu giúp ng-
ời lao động duy trì cuộc sống của bản thân cùng gia đình. Tiền lơng biểu hiện
rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế
mạnh mẽ để tạo đông lực cho ngời lao động. Tiền lơng trả cho ngời lao động
phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Nó dựa trên cơ sở thỏa thuận

giữa ngời có sức lao động và ngời sử dụng lao động, và dựa trên cơ sở hiệu suất
lao động của ngời lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Có hai
hình thức trả lơng chính là trả lơng theo thời gian và trả lơng theo sản phẩm.
Trong đó hình thức trả lơng theo thời gian hay đợc áp dụng trong khu vực hành
chính sự nghiệp và đối với một số công việc không khoán đợc theo sản phẩm.
Còn hình thức trả lơng theo sản phẩm đợc áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp
sản xuất cũng nh cung cấp dịch vụ, nó có tác dụng tích cực trong việc thúc đẩy
năng suất lao động vì nó thực hiện đợc sự công bằng. Tiền thởng cũng là cái
đích mà ngời lao động tập trung mọi nỗ lực đẻ có thể đạt đợc nó. Chi cho tiền
thởng ít hơn nhiều so với chi lơng nhng tác dụng khuyến khích của nó lại
không nhỏ. Tiền thởng không những thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của
ngời lao động mà còn ảnh hởng tích cực đến mặt tinh thần của ngời lao động.
Có thể thởng do hoàn thành và hoàn thành vợt mức kế hoạch, thởng ngày công
cao, thởng cho phát minh, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thởng cho những sản
phẩm có chất lợng cao điều quan trọng là phải lựa chọn đợc hình thức thởng và
mức thởng hợp lý, thởng kịp thời và thởng đúng ngời, đúng việc.
Phúc lợi là một phần thu nhập ngời lao động đợc hởng ngoài chế độ tiền
lơng và tiền thởng nh hỗ trợ tiền mua nhà ở, phơng tiện đi lại, bảo hiểm y tế,
hoạt động thể thao, đọc sách báo, giúp ngời lao động cải thiện đời sống, tạo
tiền đề cho sự tăng năng suất lao động. Phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động
12
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
đợc đánh giá gián tiếp, không dựa trên cơ sở đánh giá trực tiếp về chất lợng
công việc của ngời lao động.
Nhu cầu về vật chất và tinh thân của ngời lao động có mối quan hệ biện
chứng với nhau. Đặc biệt khi đời sống của ngời lao động đợc nâng cấp thì
những đòi hỏi về mặt tinh thần càng trở lên cấp thiết. Để tạo động lực về mặt
tinh thần cho ngời lao động thì trớc hết phải tạo ra đợc môi trờng tâm sinh lý
thuận lợi cho quá trình lao động, phải tạo điều kiện làm việc thuận lợi, làm
giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi và ảo đảm an toàn lao động. Điều kiện làm

việc liên quan đến những mối liên hệ giữa ngời lao động với công việc của họ,
với môi trờng làm việc, với phơng tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc.
Mục tiêu cao nhất của quản lý nguồn nhân lực là phải tăng năng suất lao động,
sử dụng hợp lý thời gian lao động. Nó liên quan đến các yếu tố nh thiết bị,
công cụ quản lý, phơng tiện làm việc, phơng tiện đi lại, chế độ giờ giấc làm
việc, vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh, sao cho phù hợp với
nhu cầu sinh lý của ngời lao động. Một phơng pháp tổ chức lao động khoa học
dựa trên cơ sở phân công, hợp tác lao động kết hợp với việc thiết kế, lắp đặt
thiết bị hợp lý sẽ đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh tiện lợi, an toàn và
hiệu quả. Điều kiện làm việc và an toàn lao động là phòng ngừa và hạn chế tối
đa các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, giữ an toàn cho ngời
lao động trong quá trình thực hiện công việc. Mà nguyên nhân dẫn đến tai nạn
lao động và bệnh nghề nghiệp là do điều kiện làm việc không thuận lợi, là do
áp dụng ngày càng nhiều thiết bị tự động, các công cụ quản lý hiện đại trong
khi ngời lao động cha đợc trang bị những phơng tiện phòng hộ cá nhân cũng
nh những kiến thức cơ bản nhất về lĩnh vực đó, và do ý thức kỷ luật của ngời
lao động cha cao. Đảm bảo đợc yêu cầu về điều kiện làm việc và an toàn lao
động cho ngời lao động sẽ đem lại sức khỏe và sự sảng khoái cho con ngời, đó
là hai tiền đề của sự sáng tạo.
Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ngời lao động, quản lý nguồn nhân
lực còn cần xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dơng, khen th-
13
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
ởng, nhằm công nhận thành tích của ngời lao động. Và phải tạo ra đợc bầu
không khí dân chủ, trơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụng lao động, giữa
những ngời lao động với nhau.
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên
tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ
hai loại khuyến khích này và kết hợp thởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo
ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành

vi không mong đợi của ngời quản lý đối với ngời lao động, để nâng cao ý thức
tự giác và tinh thần trách nhiệm trong công việc của ngời lao động.
14
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Chơng 2: Thực trạng quản lý
nguồn nhân lực tại Công ty
TRáCH NHIệM HữU HạN VậT LIệU XÂY DựNG MINH T
ÂN
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TRáCH NHIệM HữU HạN
VậT LIệU XÂY DựNG MINH TÂN
2.1.1. Sự ra đời và phát triển
Công ty TNHH vật liệu xây dựng Minh Tân Là Công ty TNHH, hạch toán kinh
tế độc lập và có t cách pháp nhân đầy đủ, đợc mở tài khoản tại ngân hàng và đ-
ợc sử dụng con dấu riêng.
Khi mới thành lập, Công ty mới chỉ có hơn 200 cán bộ công nhân viên
và 50 công nhân bậc thợ 4/7, 5/7. Với mặt bằng hơn 1000m
2
không đáp ứng
việc mở rộng quy mô sản xuất. Những năm đầu, Công ty tập trung vào kiến
thiết cơ bản để phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế lúc đó, giá trị tổng sản lợng
của Công ty những năm đó cha cao.
Năm 2005, Công ty TNHH vật liệu xây dựng Minh Tân là đơn vị làm
ăn đạt hiệu quả thấp.
- Giá trị tổng sản lợng hàng hóa năm 2005 con số tơng đối là 139%. So
với năm 2004.
- Giá trị sản lợng hàng hóa năm 2005 là 140%. Tăng so với năm 2004.
Qua những con số trên, có thể nhận thấy tuy còn gặp nhiều khó khăn nh-
ng tập thể cán bộ công nhân viên của công ty đã nỗ lực vơn lên với sự quan tâm
của Đảng và Nhà nớc, Công ty TNHH vật liệu xây dựng Minh Tân đã đi từ chỗ
không có gì đến chỗ có một cơ ngơi khá hiện đại.

Qua các đợt tổng kết Công ty đều đợc UBND Thành Phố Hải Phòng truy
tặng là đơn vị xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ nhà nớc giao.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
- Chủ tịch Hội đồng quản trị.
- Giám đốc
15
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
- Phú Giỏm c
3 Phòng ban đó là:
- Phòng kế hoạch kỹ thuật
- Phòng Tổ chức - Hành chính.
- Phòng Kế toán Tài vụ
6 Đội sản xuất:
- Đội thi công cơ giới
- Đội thi công xây dựng số 1
- Đội thi công xây dựng số 2
- Đội thi công xây dựng số 3
- Đội thi công cơ khí cốp pha
- Đội kinh doanh vật liệu xây dựng
Trong 6 đội sản xuất đợc bố trí theo hợp đồng thực hiện các dự án do
Phòng Kế hoạch kỹ thuật quản lý, khi có việc thì đợc điều về Đội sản xuất, khi
không có việc lại trở lại đơn vị cũ chỉ để một quản đốc.
Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, với tổng số ngời
tính đến 31/12/2008 là 29 ngời.
Trong đó: Lao động nam là 26 ngời, Lao động nữ là 3 ngời
Trình độ nghiệp vụ:
- Đại học : 2 ngời
- Trung cấp và cao đẳng: 10 ngời
- Công nhân kỹ thuật: 17 ngời
- Sơ cấp và cha qua đào tạo: 0 ngời

Công ty đã từng bớc hoàn thiện bộ máy quản lý bằng cách tăng lao động
ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng cao năng suất
lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lơng ở các bộ phận gián tiếp, đào tạo cán
bộ trong công tác sản xuất nhằm tiêu chuẩn hóa cán bộ. Công ty coi trọng đoàn
kết nội bộ, tạo ra sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và liên tục
đổi mới.
Mô hình tổ chức quản lý bộ máy có thể phỏng qua sơ đồ sau:
16
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty


Bộ máy tổ chức quản lý nói trên đã giúp Công ty đạt đợc những thành
tựu nhất định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều
phải chú trọng đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này
là công tác tuyển nhân viên. ở Công ty TNHH vật liệu xây dựng Minh Tân khi
có nhu cầu mới về lao động do ảnh hởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh
mới, Phòng Kế hoạch kỹ thuật sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế
hoạch đa ra phơng án bổ sung nhân sự, sau đó đa ra các tiêu chuẩn để tuyển
chọn nhân viên. Đối với khối Hành chính, các đối tợng có nhu cầu sẽ đợc kiểm
tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp
đồng lao động theo đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao
động chủ yếu là do quản lđốc phân xởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến
khâu chọn ngời lao động dới sự chỉ đạo của giám độc và sự t vấn của Phòng kế
hoạch kỹ thuật cũng nh Phòng tổ chức hành chính. Để nâng cao tay nghề của
đội ngũ và ngời quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề hay cử các
cán bộ đi học thêm ở các Trờng Đại học và Cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn
để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ (đối với cán bộ) và tay nghề
(đối với công nhân trực tiếp sản xuất).
17

GIáM đốc
CáC PhòNG BAN NGHIệP Vụ
Tổ CHứC HàNH CHíNH Kế HOạCH Kỹ THUậT Kế TOáN TàI Vụ
I THI
CôNG Cơ
GIớI
độI THI
CôNG XâY
DựNG Số 1
độI THI
CôNG XâY
DựNG Số 2
độI THI
CôNG XâY
DựNG Số 3
độI THI
CôNG Cơ
KHí
CốP PHA
độI KINH
DOANH VậT
LIệU XâY
DựNG
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Đối với cán bộ viên chức hay ngời lao động sản xuất ngoài những ngày
lễ, tết nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lơng vì Công ty thực hiện chế độ hạch
toán kinh tế.
Hội đồng Quản trị gồm 3 ngời: 1 Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1 Giám
đốc và 1 Phó giám đốc.
Đoàn thể biên chế gồm 3 ngời: 1 Chủ tịch Công đoàn, 2 Cấp ủy.

Phòng Kế hoạch kỹ thuật: Chức năng là tham mu cho Giám đốc về việc
mở rộng sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở
lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (tháng, quý, 6 tháng); mua bán,
cấp phát vật t cho sản xuất, quản lý và điều hành và quản lý hàng hóa có hiệu
quả. Biên chế của Phòng gồm 6 ngời:
- 1 Trởng phòng
- 1 Phó phòng
- 2 Kỹ s thủy lợi
- 1 Kỹ s xây dựng
- 1 Cao đẳng xây dựng
Phòng Tổ chức Hành chính: Tham mu cho Giám đốc về công tác tổ
chức, cán bộ, lao động, tiền lơng, chế độ chính sách, thanh tra, pháp chế, bảo
vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào tạo nâng cao tay nghề,
nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Biên chế của Phòng gồm 3 ngời:
- 1 Trởng phòng.
- 2 Nhân viên.
Phòng Kế toán tài vụ: Tham mu cho Giám đốc về công tác tài chính và
kế toán của Công ty, bên cạnh đó còn phân tích hoạt động tài chính của Công
ty hằng năm hoặc trong từng kỳ.
Biên chế của Phòng gồm 5 ngời:
- 1 Kế toán trởng
- 1 Kế toán thanh toán
- 1 Kế toán vật t
- 1 Thủ quỹ.
18
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
- 1 Lái xe.
Từ những năm 1990 khi mới thực hiện chủ trơng xóa bỏ bao cấp chuyển
sang cơ chế thị trờng tự hạch toán và đóng thuế. Công ty gặp rất nhiều khó
khăn. Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo Công ty đã không chùn bớc trớc những khó

khăn do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh
doanh để đáp ứng đợc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trờng trong
và ngoài nớc. Chính vì vậy việc tổ chức lại các Phòng ban, đặc biệt là các Đội
sản xuất, là vô cùng quan trọng. Để thực hiện ý tởng nhà thầu có những giải
pháp sau:
Bố trí nhân lực và quản lý trên hiện trờng: Nhận biết đây là công trình
quan trọng, cho nên nhà thầu bố trí những kỹ s giỏi có nhiều kinh nghiệm thi
công, công nhân và lực lợng lao động nông nhàn có tay nghề cao đã từng trực
tiếp thi công nhiều công trình có tính chất tơng tự.
Căn cứ vào khối lợng công việc và tiến độ thi công của công trình, nhà
thầu thành lập ban chỉ huy công trờng, quản lý chỉ đạo thi công.
Dới đây là chi tiết từng Đội sản xuất hoạt động có hiệu quả của Công ty:
- Đội thi công cơ giới:
Nhiệm vụ chính: Công trình Kết cấu kè đá khan đê biển 3 và kè bê tông
tấm lát đê biển 3; kè hộ bờ đê Hữu Văn úc, tả Thái Bình; Kết cấu nhà máy xây
gạch, máy bơm trục ngang đào bằng thủ công cơ giới.
Các tổ thi công và phục vụ tại công trờng:
- Tổ bảo vệ, y tế, an toàn lao động: 01 tổ
- Tổ cung ứng vật t và vận tải : 01 tổ
- Tổ nề : 03 tổ
- Tổ làm thủ công : 04 tổ
- Tổ thi công bê tông : 02 tổ
- Đội thi công xây dựng số 1:
Nhiệm vụ chính để thi công công trình Cống Sơn Đông, Cống Ga tổ chức
thi công Nền móng xử lý bằng cọc tre - kết cấu cống bê tông cốt thép, cánh
cống bằng bê tông cốt thép.
19
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Các tổ thi công và phục vụ tại công trờng:
- Tổ bảo vệ, y tế, an toàn lao động: 01 tổ

- Tổ cung ứng vật t và vận tải : 01 tổ
- Tổ nề : 03 tổ
- Tổ làm thủ công : 04 tổ
- Tổ thi công bê tông : 02 tổ
- Đội thi công xây dựng số 2:
Thi công công trình Kè sông biển thi công kết cấu kè đá khan đê biển 3,
kè bê tông tấm lát đê biển 3, kè hộ bờ đê Hữu Văn úc tả Thái Bình.
Các tổ thi công và phục vụ tại công trờng:
- Tổ bảo vệ, y tế, an toàn lao động: 01 tổ
- Tổ cung ứng vật t và vận tải : 01 tổ
- Tổ nề : 02 tổ
- Tổ làm thủ công : 04 tổ
- Tổ thi công bê tông : 02 tổ
- Đội thi công xây dựng số 3:
Đê lấn biển Đờng 14 Đồ Sơn, Đình Vũ - An Hải, Vinh Quang - Tiên
Lãng, Hệ thống đê PAM Tiên lãng và hệ thống đê Sông Tiên Lãng nhiệm vụ
đắp đất, kè đá, cọc tre xử lý trên nền bãi sông, cửa biển để tăng diện tích đất
đai. Và nạo vét Kênh trung thủy nông Tiên Lãng, Kênh trạm bơm 3 xã Đờng
10, Kênh ra cống Dơng áo, kênh liên xã; Đắp đê hoàn thiện mặt cắt, rải cấp
phối. Nhiệm vụ chính chuyên đào thủ công khối lợng lớn đào và đắp bờ vừa
phục vụ đảm bảo sản xuất, vừa tiến hành thi công.
Các tổ thi công và phục vụ tại công trờng:
- Tổ bảo vệ, y tế, an toàn lao động: 01 tổ
- Tổ cung ứng vật t và vận tải : 01 tổ
- Tổ lắp dựng ván khuôn + gia công cốt thép + thi công bê tông: 01 tổ
- Tổ nề : 02 tổ
- Tổ làm thủ công : 03 tổ
- Đội thi công cơ khí cốp pha:
20
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A

Nhiệm vụ chính: Sản xuất hộp số, thùng trơn, bánh răng và các phụ kiện
kết cấu thép cũng nh các sản phẩm cơ khí khác. Làm thủ công ván khuôn gỗ
móng, thanh giằng, gỗ bê tông đúc sẵn tấm đan.
- Tổ bảo vệ, y tế, an toàn lao động: 01 tổ
- Tổ cung ứng vật t và vận tải : 01 tổ
- Tổ làm thủ công : 01 tổ
- Đội kinh doanh vật liệu xây dựng: Đợc nhận nhiệm vụ tổ chức mua bán
vật liệu xây dựng theo yêu cầu thiết kế và theo dõi tiếp nhận thiết bị vật t sử
dụng vào công trình, bảo đảm an toàn thi công.
- Tổ bảo vệ, y tế, an toàn lao động: 01 tổ
- Tổ cung ứng vật t và vận tải : 01 tổ
- Tổ làm thủ công : 01 tổ
Các đơn vị Đội, Xởng đợc nhận nhiệm vụ tổ chức thực hiện các công
trình đạt chất lợng theo yêu cầu thiết kế, tổ chức lực lợng lao động, tiếp nhận
thiết bị vật t sử dụng vào công trình, đảm bảo an toàn thi công. Đợc tiếp nhận
và xử lý kịp thời các yêu cầu về kỹ thuật, chất lợng, tiến độ của Chủ đầu t và
Công ty để thực hiện thi công đạt hiệu quả.
2.2. Thực trạng nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn
vật liệu xây dựng minh tân
2.2.1. Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động
Trình độ của ngời lao động ở một doanh nghiệp luôn là một yếu tố rất
quan trọng và có ảnh hởng rất lớn đến quá trình hoạt động và kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp đó. Do vậy để đánh giá đợc trình độ lao động của
nhân viên cao hay thấp trong Công ty TNHH VLXD Minh Tân, ta nghiên cứu
và phân tích số liệu sau:
21
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Bảng 1: Trình độ lao động của Công ty trong 3 năm 2006- 2008
2006 2007 2008 So sánh
Số ngời 100% Số ngời 100% Số ngời 100% 2007/2006 2008/2007

Tổng số lao động 23 100 25 100 29 100 1.080 1.16
1. Trình độ Đại học 1 4.34 1 4 2 6.9 1 2
2. Trình độ Trung cấp và
Cao đẳng
8 18.4 9 36 10 34.5 1.125 1.111
3. Công nhân kỹ thuật 14 60.8 15 60 17 58.7 1.214 1.133
4. Trái ngành và cha qua
đào tạo
0 0 0 0 0 0 0 0
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua số liệu ở bảng trên ta thấy qua các năm có sự thay đổi về số lợng,
nhng về cơ cấu trình độ của lực lợng lao động rất thay đổi.
- Năm 2007 số lao động tăng lên 2 ngời (tơng ứng với tỷ lệ tăng là 0.2 %
so với năm 2006).
- Năm 2008 số lợng lao động tăng 4 ngời (trơng ứng với tỷ lệ tăng 0.3 %
so với năm 2007).
Tuy nhiên trình độ lao động thì lại tơng đối ổn định, thể hiện:
- Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học qua mỗi năm chỉ tăng
có 1 ngời (1 ngời năm 2006; 1 ngời năm 2007; và 2 ngời năm 2008) tỷ lệ tăng
là 0.2 %. Nếu xét tỷ trọng số đại học và trên đại học:
+ Năm 2006 chiếm 4,34 % trong tổng số lao động.
+ Năm 2007 chiếm 4 % trong tổng số lao động,
+ Năm 2008 chiếm 6,9 % trong tổng số lao động,
- Số nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng năm 2007 có sự tăng
lên không đáng kể (tăng 1 ngời so với năm 2006, tơng ứng với tỷ lệ tăng là
0.75%). Năm 2008 số lao động tăng 1 ngời so với năm 2007 tơng ứng với tỷ lệ
là 0.75%.
- Số lao động trình độ công nhân kỹ thuật lớn nhất do yêu cầu của công
việc. Số lao động năm 2007 tăng lên 1 ngời tơng ứng với tỷ lệ tăng là 0.85% so
với năm 2006, năm 2008 số lao động lại tăng 2 ngời tơng ứng với tỷ lệ tăng là

1.3 % so với năm 2007.
22
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
- Số lao động trái ngành và cha qua đào tạo cha có. Đến năm 2009 và
những năm tới mục tiêu của Công ty là sẽ đào tạo lại số lao động cha có trình
độ tay nghề này.
Nhìn chung tổng số lao động của Công ty giữa các năm có sự chênh lệch
không lớn. Tuy vậy trình độ bằng cấp của ngời lao động trong Công ty cha phải
là yếu tố để có thể đánh giá đợc hết chất lợng lao động của Công ty. Vì vậy
chúng ta phải xem xét đến cả hiệu quả sử dụng lao động của Công ty.
2.2.2. Tổng số lao động và cơ cấu lao động
Để phân tích và đánh giá đợc tình hình tổ chức lao động của công ty một
cách khách quan và chính xác, ta cần nghiên cứu về cơ cấu lao động của Công
ty.
Bảng 2: Cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm (2006- 2008)
2006 2007 2008 So sánh
Số ngời 100% Số ngời 100% Số ngời 100% 2007/2006 2008/2007
Tổng số lao động 23 100 25 100 29 100 1.027 1.053
1. Lao động trực tiếp 20 86.9 21 84 25 86.2 1.05 1.19
2. Lao động gián tiếp 3 13.0 4 16 4 13.79 1.33 1
3. Lao động nam 20 86.9 22 88 26 89.65 1.1 1.18
4. Lao động nữ 3 13.0 3 12 3 10.34 1 1
Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính
Từ số liệu ở bảng trên ta thấy: Xét cơ cấu lao động trực tiếp của Công ty:
Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp trong các năm so với tổng số lao động
trong năm đó không thay đổi (86.2% là trực tiếp và 13.79% là gián tiếp nhng
số lợng lao động lại có sự tăng và giảm giữa các năm).
Năm 2007:
- Số lợng lao động trực tiếp tăng 1 ngời, tơng ứng với tỷ lệ tăng là 4% so
với năm 2006.

- Số lợng lao động gián tiếp tăng 1 ngời, tơng ứng với tỷ lệ tăng là 7% so
với năm 2006.
Năm 2008:
- Số lợng lao động trực tiếp tăng 4 ngời, tơng ứng với tỷ lệ tăng là 16%
so với năm 2007.
- Số lợng lao động gián tiếp tơng đối ổn định so với năm 2007.
23
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Xét về cơ cấu lao động nam và nữ của Công ty: Tỷ lệ về lao động nam và
lao động nữ trong mỗi năm là tơng đối ổn định do yêu cầu của công việc, tuy
nhiên số lợng lao động lại có sự biến chuyển giữa các năm:
Năm 2007:
- Số lợng lao động nam tăng 2 ngời, tơng ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với
năm 2006.
- Số lợng lao động nữ vẫn đợc giữ nguyên.
Năm 2008:
- Số lợng lao động nam tăng lên 4 ngời, tơng ứng với tỷ lệ tăng là 3,2%
so với năm 2007.
- Số lợng lao động nữ vn gi nguyên với năm 2007.
Nh vậy, tổng số lao động của Công ty qua các năm có sự thay đổi (năm
2006 là 23 ngời, năm 2007 là 25 ngời, năm 2008 là 29 ngời), nhng không ảnh
hởng lớn đến tỷ lệ lao động, vì thế cũng không ảnh hởng đến năng suất lao
động của Công ty.
2.2.3. Tình hình phân bố lao động
Khi phân tích về tình hình tổ chức lao động của Công ty thì một vấn đề
quan trọng là việc phân bổ lực lợng của Công ty. Để hiểu cụ thể ta cần nghiên
cứu các số liệu trong bảng sau:
Bảng 3: Tình hình phân bố lực lợng lao động của Công ty qua 3 năm 2006- 2008
2006 2007 2008 So sánh
Số ng-

ời
%
Số ng-
ời
%
Số ng-
ời
% 2007/2006 2008/2007
Tổng số lao động 23 100 25 100 29 100 1.086 1.16
1. Ban giám đốc 3 13.04 3 12 3 10.34 1 1
2. Phòng Kế hoạch - KT 4 17.39 5 20 6 20.68 1.25 1.2
3. Phòng Kế toán tài vụ 3 13.04 4 16 5 17.24 1.33 1.25
3. Phòng Tổ chức h/chính 3 13.04 3 12 3 10.34 1 1
4. Đội thi công cơ giới 2 8.69 2 8 2 6.89 1 1
5. Đội thi công X/Dsố 1 2 8.69 2 8 2 6.89 1 1
6. Đội thi công X/D số 2 2 8.69 2 8 2 6.89 1 1
7. Đội thi công X/D số 3 1 4.34 1 8 2 6.89 1 2
8. Đội cơ khí cốp pha 2 8.69 2 8 2 6.89 1 1
9. Đội KD VL - XD 1 4.34 1 8 2 6.89 1 2
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
24
Báo cáo tốt nghiệp Sinh viên :Đặng Quang Bích - QTKDCN 38A
Hiện nay, Công ty tổ chức kinh doanh theo dạng trực tuyến chức năng
kết hợp với sự phân cấp cụ thể đảm bảo cung cấp mọi thông tin thích ứng với
cơ chế thị trờng và đặc điểm kinh doanh.
ở đây chúng tôi chỉ xét đến các phòng ban chức năng có sự trao đổi về
cơ cấu nhân sự:
- Phòng Kế hoạch kỹ thuật: Năm 2007 có tăng thêm 1 ngời , tơng ứng
với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2006 và năm 2008 tăng thêm một ngời tơmg
ứng là 7%.

- Phòng Kế toán- tài vụ: Có sự thay đổi theo chiều hớng giảm hàng
năm.
+ Năm 2007, tăng 1 ngời, tỷ lệ tăng là 3 % so với năm 2006
+ Năm 2008, tăng 1 ngời, tỷ lệ tăng là 3 % so với năm 2007
- Phòng Tổ chức- Hành chính: Là phòng có số lao động tơng đối ổn
định, không có sự biến đổi trong các năm.
- Đội thi công cơ giới:
Số lợng lao động hăng năm không có sự thay đổi tỷ lệ tăng bình quân là
0%. Sự ổn định này là do nhu cầu của công việc sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Đội thi công xây dựng số 1:
Có sự tăng lên và giảm xuống giũa các năm, nhng sự xê dịch này không
đáng kể. Năm 2007, số lợng lao động tăng 1 ngời so với năm 2006, và năm
2007, số lợng lao động giảm 1 ngời so với năm 2008.
- Đội thi công xây dựng số 2:
Số lợng lao động năm (2006 và 2007) là ổn định ở mức 50 lao động, nh-
ng năm 2008, số lợng này đã tăng lên 2 ngời, với tỷ lệ tăng 4%. Tuy nhiên tỷ lệ
hàng năm so với tổng số lao động của công ty thuộc năm đó vẫn giữ ở mức ổn
định là 8%
- Đội thi công xây dựng số 3:
+ Năm 2007 số lợng lao động tăng 1 ngời, tơng ứng với tỷ lệ tăng là
2,56% so với năm 2006.
25