Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại công ty TNHH keihin việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN KIỀU

T¹O §éNG LùC LµM VIÖC CHO C¸N Bé NH¢N VI£N
T¹I C¤NG TY TNHH KEIHIN VIÖT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN KIỀU

T¹O §éNG LùC LµM VIÖC CHO C¸N Bé NH¢N VI£N
T¹I C¤NG TY TNHH KEIHIN VIÖT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN VĂN TÙNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2016


MỤC LỤC
Trang
Danh mục từ viết tắt ......................................................... Error! Bookmark not defined.
Danh mục bảng, ................................................................ Error! Bookmark not defined.
Danh mục hình.................................................................. Error! Bookmark not defined.
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 67
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................ 71
1.1. Cơ sở lý luận chung .......................................................................................... 71
1.1.1. Khái niệm về động lực trong lao động ....................................................... 71
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động ..................... 72
1.1.3. Các nhân tố giúp tạo động lực làm việc cho người lao động của một tổ
chức ....................................................................................................................... 74
1.2. Một số học thuyết và mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động........................................................................................................... 77
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) .......................................... 77
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (1959)...................................... 79
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963)Error! Bookmark not defined.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)Error! Bookmark not defined.
1.2.5. Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Việt

Nam ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNGError! Bookmark not defined.
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu................................. Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Nghiên cứu thăm dò xác định các yếu tố tác độngError! Bookmark not defined.

2.1.2. Xây dựng mô hình, giả thiết và biến nghiên cứu chính thứcError! Bookmark not defi
2.1.3. Xác định mẫu nghiên cứu ............................. Error! Bookmark not defined.
2.1.4. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏiError! Bookmark not defined.
2.1.5. Triển khai thu thập dữ liệu ......................... Error! Bookmark not defined.
2.1.6. Phân tích và xử lý dữ liệu ........................... Error! Bookmark not defined.


2.1.7. Kết luận vấn đề nghiên cứu ........................ Error! Bookmark not defined.
2.2. Mô hình, giả thiết và các biến nghiên cứu ..... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGHIÊN CƢ́U VIỆC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBNV TẠI CÔNG TY TNHH KEIHIN
VIỆT NAM ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.1. Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Keihin ........... Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển....................... Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Vài nét về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhError! Bookmark not defined.
3.2. Khái quát về công ty TNHH Keihin Việt NamError! Bookmark not defined.
3.2.1. Cơ cấu tổ chức ............................................ Error! Bookmark not defined.

3.2.2. Các chính sách đối với CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt NamError! Bookmark not d
3.3. Kết quả nghiên cứu .......................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................ Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá và điều chỉnh mô hìnhError! Bookmark not defined.
3.3.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo .............. Error! Bookmark not defined.
3.3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyếtError! Bookmark not defined.

3.3.5. Phân tích mô tả cho các biến độc lập ......... Error! Bookmark not defined.
3.3.6. Phân tích mô tả cho biến phụ thuộc ............. Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CBNV TẠI CÔNG TY TNHH KEIHIN VIỆT NAMError! Bookmark not defined.
4.1. Đánh giá việc tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin
Việt Nam ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Những điểm đã đạt được cần phát huy ....... Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Những điểm còn hạn chế ............................ Error! Bookmark not defined.
4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin
Việt Nam ................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.2.1. Giải pháp từ phía công ty ........................... Error! Bookmark not defined.
4.2.2. Giải pháp từ phía người lao động .............. Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 79
PHỤ LỤC


Ở ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Kinh tế thế giới 2015 nhìn chung vẫn chậm phát triển và chưa ổn định, dù đã
xuất hiện một số tín hiệu lạc quan. Có thể thấy sau 7 năm diễn ra cuộc khủng hoảng
kinh tế toàn cầu (bắt đầu từ năm 2008), kinh tế thế giới chưa phục hồi lại được đà
tăng trưởng trước đó. Những tháng đầu năm 2016 tuy tốc độ tăng trưởng có cải
thiện hơn nhưng vẫn chưa rõ rệt, kinh tế thế giới phải đối mặt với nhiều khó khăn
thách thức. Việt Nam cũng không nằm ngoài tình hình chung của toàn cầu. Năm
2015, năm cuối của kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015 đã khép
lại. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2015 ước tính tăng 6,68% so với năm
2014. Trong mức tăng 6,68% của toàn nền kinh tế, khu vực công nghiệp và xây
dựng tăng 9,64%, cao hơn nhiều mức tăng 6,42% của năm trước và là khu vực đóng
góp nhiều nhất trong sự tăng trưởng của toàn nền kinh tế. Kinh tế khởi sắ c thúc đẩ y
nguồ n đầ u tư từ các nước xung quanh . Trong số 114 quố c gia đang đầ u tư trực tiế p

vào Việt Nam , Nhâ ̣t Bản luôn là nước đứng đầ u trong đầ u tư ở Viê ̣t Nam . Theo số
liê ̣u tính đế n 5/2016, số vốn Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam lên đến

39,2 tỷ USD ,

chiế m 13,6% tổ ng số vố n đầ u tư . Đáng chú ý là trong các năm 2013 và 2014, các
doanh nghiê ̣p Nhâ ̣t Bản đã có sự chuyể n dich
̣ đầ u tư ma ̣nh mẽ sang Viê ̣t Nam , cùng
với viê ̣c rú t vố n ồ a ̣t khỏi thi ̣trường Trung Quố c . Các hình thức đầu tư chủ yếu của
Nhâ ̣t Bản ta ̣i nước ta chủ yế u là 100% vố n nước ngoài . Các dự án tập trung chủ yếu
vào công nghiệp chế biến , chế ta ̣o linh kiê ̣n với khoảng 1.526 dự án, với số vố n đầ u
tư đa ̣t 32,8 tỷ USD, chiế m 82,5% tổ ng số vố n . Hơ ̣p tác kinh tế với Nhâ ̣t Bản đã và
đang góp phầ n tić h cực vào công cuô ̣c phát triể n kinh tế xã hô ̣i Viê ̣t Nam .
Tuy nhiên, tính đến đầu năm 2016, số vố n đầ u tư FDI của Nhâ ̣t Bản ta ̣i Viê ̣t
Nam đã thu ̣t lùi ở vi ̣trí thứ hai sau Hàn Quố c . Các nhà đầu tư Nhật Bản cũng nhận
đinh
̣ môi trường kinh doanh ta ̣i Viê ̣t Nam còn nhiề u ha ̣n chế , chính sách thiếu đồng
bô ̣, thủ tục hành chính còn quan liêu, chi phí thuế cao , tồ n ta ̣i tham nhũng ta ̣i nhiề u
dự án liên quán đế n ODA , chính sách tăng lương . Mô ̣t nguyên nhân lớn ảnh hưởng
đến việc mở rộng đầu tư của doanh nghiệp Nhật Bản là do chất lượng nguồn nhân
lực ta ̣i Viê ̣t Nam. Viê ̣c sa thải nhân viên ta ̣i các công ty Nhâ ̣t là rấ t cao mă ̣c dù mức
lương ta ̣i các công ty Nhâ ̣t cao hơn hẳ n so với mă ̣t bằ ng lương chung

. Nhân viên


làm việc thường không muốn gắn bó lâu dài với công ty bởi rất nhiều lý do
Các quy tắc làm việc trong công ty quá cứng nhắc và nghiêm khắc

như:

, cơ hô ̣i thăng

tiế n trong công viê ̣c khó khăn do các vi ̣trí chủ chố t đề u là người Nhâ ̣t , có sự phân
biê ̣t giữa nhân viên và sế p rõ rê ̣t , yêu cầ u đố i với công viê ̣c quá cao ta ̣o áp lực lớn
cho nhân viên, …
Có thể thấy , viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên ta ̣i các công ty Nhâ ̣t
trở lên cầ n thiế t hơn bao giờ hế t . Nếu như tại Việt Nam hầu như chỉ chú trọng vào
việc nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng thì tại nước ngoài, việc nghiên cứu
mức độ hài lòng để tăng đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên đư

ợc xem trọng không

kém gì việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng. Là một quản lý tại công ty
công ty Nhâ ̣t , từng có quá triǹ h h ọc tập và làm việc cho rất nhiều các công ty Nhật
bản trong hơn 10 năm qua, tác giả càng thấy được sự cần thiết trong việc nâng cao
mức đô ̣ hài lòng cho các nhân viên ta ̣i các công ty Nhâ ̣t hiê ̣n nay

. Xuất phát từ

những lý do trên, cùng với mong muốn tiếp tục nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về
chìa khóa để thúc đẩy tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên, tác giả quyết định
chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH
KEIHIN Việt Nam”, đi sâu nghiên cứu ch ìa khóa giúp nâng cao mức độ hài lòng
cho CBNV đang làm viê ̣c ta ̣i công ty TNHH Keihin Viê ̣t Nam - mô ̣t công ty 100%
vố n đầ u tư Nhâ ̣t Bản mà tác giả đã gắ n bó và làm viê ̣c hơn 6 năm qua.
2. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu
Luâ ̣n văn hướng tới các mục tiêu nghiên cứu như sau:

o Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

o Xây dựng các tiêu chí đánh giá viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c cho cán b

ộ

nhân viên đang làm viê ̣c ta ̣i công ty TNHH Keihin Viê ̣t Nam
o Đánh giá viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c trong công việc của cán bộ nhân
viên tại công ty TNHH Keihin Việt Nam
o Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c cho cán bộ
nhân viên công ty TNHH Keihin Viê ̣t Nam
Từ mu ̣c tiêu nghiên cứu , luâ ̣n văn hướng đến ba vấn đề chính cần phân tích
như sau:


Thứ nhất, xây dựng hệ thống các tiêu chí nhằm tạo động lực làm việc cho
CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam.
Thứ hai, đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty
TNHH Keihin Việt Nam thông qua hệ thống thang đo và tiêu chí đã được thiết lập.
Thứ ba, nghiên cứu các giải pháp nâng cao tinh thần làm việc cho CBNV tại
công ty TNHH Keihin Việt Nam.
Tác giả cũng xác định câu hỏi nghiên cứu cho đề tài là:
o Những tiêu chí nhằm tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH
Keihin Việt Nam.
o Thực trạng làm việc và phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho
CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam.
o Có những giải pháp nào nhằm tạo động lực làm việc cho CBNV tại công
ty TNHH Keihin Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là toàn bộ CBNV đang làm việc tại công
ty TNHH Keihin Viê ̣t Nam ở các cấ p bâ ̣c khác nhau

, từ nhân viên , phó nhóm ,
trưởng nhóm , phó phòng, trưởng phòng, phó giám đố c đế n tổ ng giám đố c ; gồ m cả
nhân viên và quản lý người Viê ̣t và người Nhâ ̣t đang làm viê ̣c ta ̣i công ty.
Luận văn tập trung vào hai đối tượng chính
o Nghiên cứu diễn biến tâm lý, thái độ tình cảm, v.v của nhân viên tại công
ty TNHH Keihin Việt Nam.
o Các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH
Keihin Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu toàn bộ nhân viên tại công ty
TNHH Keihin Việt Nam.
Thời gian thu thập số liệu: Tháng 6/2016
Số liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2016
Số liệu thứ cấp thu thập từ các tài liệu, nghiên cứu, tạp chí có liên quan trong
giai đoạn 2011-2016
4. Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu động lực làm việc nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công


việc của người lao động được coi là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp.
Đề tài này được rất nhiều các tác giả trên thế giới nghiên cứu dưới nhiều góc độ
khác nhau. Trước đó sự thỏa mãn trong công việc được rất nhiều tác giả nổi tiếng đề
cập và phân tích. Mỗi tác giả có một cách nhìn khác nhau nhưng đều cho thấy được
sự quan trọng của việc tạo động lực làm việc nhằm nâng cao mức độ hài lòng của
người lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Luận văn trước hết đi vào hệ thống hóa các học thuyết lý luận về sự thỏa
mãn và các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, từ đó đưa ra mô
hình các nhân tố tác động để phân tích và nghiên cứu.
Luận văn tiếp tục phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc cho CBNV
tại Công ty Keihin Việt Nam thông qua các nhóm yếu tố tác động. Dựa trên phân
tích này luận văn đánh giá ưu nhược điểm của việc quản lý nhân lực để tạo sự thỏa

mãn trong công việc của nhân viên tại công ty.
Luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động, làm tài liệu tham khảo giúp Ban lãnh đạo công ty cải thiện tình hình
nhân sự tại tổ chức mình.
Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho một số tổ chức, đơn vị và cá nhân
trong vấn đề quản lý nhân sự.
5. Cấu trúc luận án
Ngoài phần mở đầu và tóm tắt luận văn, luận văn được chia thành bốn chương
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm
việc cho người lao động
Chương 2: Phương pháp và mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho
người lao động
Chương 3: Phân tích thực trạng và nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho
CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam.
Chương 4: Kiến nghị giải pháp nhằm tạo động lực làm việc trong công việc
cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam.


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận chung
1.1.1. Khái niệm về động lực trong lao động
Khái niệm về động lực trong lao động đã được rất nhiều các tác giả trong
nước nói riêng và thế giới nói chung quan tâm và nghiên cứu. Mỗi tác giả lại đưa ra
các khái niệm khác nhau và thỏa mãn dựa trên viện nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng tới sự hài lòng của người lao động, cụ thể như:
Trong cuốn Multlines của tác giả Mitchell, được xuất bản năm 1999 thì
“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các
hành vi của mình”

Dưới cách nhìn nhận của Bolton, “Động lực được định nghĩa như một khái
niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi
của mình theo hướng đạt được mục tiêu”
Theo giáo trình QTNL của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân, “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sang, nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động”.
Như vậy, có thể thấy động lực trong lao động chính là nhân tố thôi thúc,
khuyến khích một cá nhân nỗ lực, cố gắng để đạt được một mục tiêu nhất định.
Để có được động lực cho người lao động thì cần phải tìm cách ra được động
lực đó. Như vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp,


thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy và làm cho họ có động
lực để làm việc.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động
Việc tạo nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong các doanh
nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng. Khi người lao động
cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc,
tăng năng suất lao động, từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà
còn cho cả tổ chức. Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho
tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng.
Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một
tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đứng vững trên thị trường thì buộc phải quan tâm
đến chính sách nhân sự của mình.
Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu

kinh doanh cộng thêm với cách quản lý hợp lý thì công ty đó có thể thành công trên
thương trường. Muốn đạt được những mục tiêu về sự phát triển của doanh nghiệp có
hiệu quả kinh tế cao đối với các công ty, doanh nghiệp phải sử dụng những phương
pháp gì, hình thức quản lý như thế nào để phát huy khả năng của người lao động nhằm
nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong sản xuất
kinh doanh. Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua công tác quản lý
quỹ tiền lương, quỹ tiền thưởng để tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần mạnh mẽ
trong lao động, thúc đẩy người lao động tham gia sản xuất có hiệu quả.
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì nâng cao mức độ hài lòng
trong công việc của người lao động mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh
nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
Đối với người lao động:
- Khi có sự hài lòng trong công việc thì người lao động sẽ thấy yêu thích
công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng
cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và
nâng cao thu nhập cho người lao động.


- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự
gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận
được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức
hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh, hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc
cho tổ chức. Bên cạnh đó tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp
phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
Đối với xã hội
Sự hài lòng trong công việc của người lao động giúp các cá nhân có thể thực
hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên
phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên
của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu
của họ được thoả mãn. Sự hài lòng trong công việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày
càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra
sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho người lao động là một vấn đề
hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến
chất lượng của lao động mà còn ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của
công ty. Nếu công tác tạo tạo ra sự hài lòng về vật chất tinh thần trong lao động
được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần,


từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động, giúp
cho doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao nhất.
1.1.3. Các nhân tố giúp tạo động lực làm việc cho người lao động của một tổ chức
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Nhóm nhân tố thuộc về người lao đồng gồm có:
a. Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là cái đích muốn đạt tới của mỗi cá nhân, định hướng cho
mỗi cá nhân cần làm gì và làm như thế nào để đạt được các mong muốn đặt ra. Mục
tiêu được xem là hợp lý khi rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức.
Tuy nhiên mục tiêu cá nhân không phải lúc nào cũng cùng hướng với mục tiêu của
tổ chức. Mỗi bên đều mong muốn đạt được mục tiêu của mình. Do đó cần có sự

dung hòa để hai bên đều đạt được lợi ích của mình.
b. Hệ thống nhu cầu cá nhân
Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu
cầu riêng để tồn tại và phát triển. Nhu cầu của cá nhân có thể chia làm hai loại: Nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật
chất cơ bản để con người có thể tồn tại và phát triển về thể chất như ăn, mặc, ở, v.v.
Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để con người tồn tại và phát triển về
mặt trí lực, tinh thần như học tập, vui chơi, giải trí, v.v. Thỏa mãn những nhu cầu này
giúp cá nhân thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say lao động.
c. Các giá trị thuộc cá nhân người lao động
Giá trị của người lao động là năng lực thực tế, tính cách của cá nhân mỗi người
lao động. Năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm,
khả năng của người lao động. Kinh nghiệm của người lao động được tích lũy trong quá
trình lao động. Kinh nghiệm biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được
giao. Độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động mà họ trải
qua. Khả năng của mỗi người là cấu thành ba yếu tố: Khả năng bẩm sinh, khả năng đào
tạo và khả năng từ các nguồn lực để vận dụng các kiến thực đã học vào thực tế. Khả
năng cá nhân có được chủ yếu thông qua quá trình giáo dục đào tạo.
Mô ̣t yế u tố nữa thuô ̣c về bản thân người lao đô ̣ng cũng có ảnh hưởng tới đô ̣ng


lực làm viê ̣c là giới tí nh. Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang
tính chất chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc yêu cầu di
chuyển nhiều, như kiến trúc sư, lái xe, kỹ sư và công nghệ thông tin. Trong khi đó ,
phụ nữ thường được yêu cầu các công việc mang tính chất hỗ trợ và văn phòng như
lễ tân, thư ký, kế toán, nhân sự và hành chin
́ h. Thông qua viê ̣c công khai yêu cầ u về
giới khi đăng tuyể n viê ̣c làm , viê ̣c tiế p câ ̣n mô ̣t số loa ̣i hin
̣ bi ̣
̀ h công viê ̣c nhấ t đinh

hạn chế, do đó cá nhân bi ̣tước đi những cơ hô ̣i quan tro ̣ng trong công viê ̣c và ảnh
hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c ta ̣i công ty.
1.1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
a. Điều kiện lao động và thời gian lao động
Các nhà khoa học đã chia điều kiện lao động thành bốn nhóm yếu tố:
o Vệ sinh môi trường: Các yếu tố vật lý, hóa học, sinh học được tạo ra dưới
tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượng lao động và quy trình công nghệ.
o Tâm sinh lý: Yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý được hình thành
trong quá trình lao động.
o Thẩm mỹ: Kiến trúc không gian nơi làm việc, màu sắc và không gian nơi
sản xuất, âm thanh và bố trí quy trình sản xuất phù hợp, bầu không khí tâm lý của
tập thể lao động.
o Kinh tế - xã hội: Tạo ra do tác động của các mối quan hệ kinh tế - xã hội
như định mức và tổ chức lao động, khả năng làm việc, tình trạng sức khỏe, tai nạn
lao động, tiền lương, mức sống.
Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc
diễn ra suôn sẻ, duy trì khả năng làm việc và sức khỏe người lao động.
b. Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, có vị
thế khác nhau và do đó tác động đến mong đợi của người lao động khác nhau.
c. Thù lao lao động
Thù lao là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ phục vụ
cho tổ chức đó, bao gồm tiền lương, phụ cấp, thưởng và phúc lợi lao động khác. Khi


mức thù lao này tương xứng với công sức lao động mà cá nhân bỏ ra, họ sẽ có động
lực để làm việc tốt hơn.
d. Công tác đào tạo
Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức. Công tác đào tạo được thực hiện bài bản rõ ràng giúp cho người lao động nâng

cao được kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu tốt
hơn. Người lao động luôn mong muốn được học hỏi và nâng cao trình độ. Do đó khi
chính sách đào tạo hợp lý sẽ giúp người lao động hài lòng hơn với công việc.
e. Phong cách lãnh đạo
Quản trị là tiến trình thực hiện công việc thông qua người khác. Khía cạnh
quan trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những nỗ lực của các cá nhân
trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu
chung, đó chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.
Phong cách lãnh đạo có thể chia làm ba loại dựa trên cách thức lãnh đạo của
người quản lý: Phong cách lãnh đạo cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh
đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền thể
hiện người lãnh đạo tự ra quyết định cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ
không thắc mắc. Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người lãnh đạo biết thu thập
ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định
cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo tự do thể hiện người lãnh đạo
cho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết định.
Một cách phân loại phong cách lãnh đạo khác dựa trên đối tượng được lãnh
đạo. Phong cách lãnh đạo theo đó được chia làm bốn loại: Phong cách chỉ huy,
phong cách kèm cặp, phong cách hỗ trợ và phong cách phân quyền. Phong cách chỉ
huy thể hiện người lãnh đạo đưa ra các mệnh lệnh đồng thời giám sát thực hiện
công việc của người lao động. Phong cách lãnh đạo kèm cặp thể hiện người lãnh
đạo giải thích các nhiệm vụ và chỉ huy giám sát công việc cho người lao động.
Phong cách hỗ trợ là ở đó người lãnh đạo cùng đưa ra quyết định với người lao
động và tạo các điều kiện thuận lợi để họ có thể hoàn thành công việc. Phong cách
lãnh đạo phân quyền thể hiện người lãnh đạo giao công việc và giao quyền hoàn
thành công việc cho người lao động. Có thể khái quát bằng mô hình sau:


f. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, chính sách

quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động và các mối quan hệ nhân sự. Văn
hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các
thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa mạnh giúp người quản lý và nhân viên gần
lại nhau hơn, từ đó tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp
tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên trong tổ chức.
g. Kỷ luật lao động
Là những quy định tiêu chuẩn về hành vi cá nhân của người lao động mà tổ
chức xây dựng nên trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.
Khi thực hiện kỷ luật lao động, người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính
cá nhân gây bất bình cho người lao động.
h. Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời sống người lao động càng
được đảm bảo. Ở Việt Nam, bảo hiểm xã hội gồm 6 chế độ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, trợ cấp tử tuất và trợ cấp thất nghiệp.
1.2. Một số học thuyết và mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này
được đạt ra trong các câu hỏi: “ Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh
phúc, thành công – hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì?” và đi đến kết
luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở
cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực
thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là
con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được
thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng.
- Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở
vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo,


nơi ở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới

mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy
được mọi người.
- Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định
trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu này thể
hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ,
không bị thất nghiệp…
- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình
và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội cao
thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Để giúp nhân viên
thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân
thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể
thao, văn nghệ, dã ngoại…
- Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự
thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ
hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình.
Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng
cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm
tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem
lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện
mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là
mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản
thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng
tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản trị cần
nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng
và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ.
Maslow khẳng định rằng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả
mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.

Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con
người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trước tiên
các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần
lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của
con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg
(1923-2000) đưa ra năm 1959, theo đó có hai nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa
mãn trong công việc của người lao động: Nhân tố động lực (Motivation factor) và
nhân tố duy trì (Hygiene factor)
Nhân tố duy trì (Hygiene factor): Là những nhân tố mà nếu không được đáp
ứng sẽ tạo nên những bất mãn trong công việc, giảm động lực của người lao động.
Các nhân tố duy trì gây nên sự bất mãn của nhân viên có thể do:
o Chế độ và chính sách của công ty
o Điều kiện làm việc của tổ chức không đáp ứng mong đợi của nhân viên
o Sự giám sát không thích hợp trong công việc
o Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc không công bằng
o Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên không đạt được sự hài lòng
Nhân tố động lực (Motivation factor): Là những nhân tố mà nếu đáp ứng sẽ
mang lại sự thỏa mãn đối với công việc, gia tăng động lực làm việc cho người lao
động. Các nhân tố động lực tạo nên sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
có thể do:
o Đạt kết quả mong muốn
o Được thừa nhận từ công ty, lãnh đạo và đồng nghiệp
o Trách nhiệm
o Sự tiến bộ, thăng tiến trong công việc
o Sự tăng trưởng, trưởng thành như mong muốn trong công việc
ÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT
1.

Công ty TNHH Keihin Viê ̣t Nam, Phòng nhân sự, 2011. Bộ quy đi ̣nh quyề n lợi
và nghĩa vụ người lao động tại Keihin Việt Nam. Hà Nội.

2.

Công ty TNHH Keihin Viê ̣t Nam , Phòng nhân sự , 2011. Nội quy kỷ luật lao
động. Hà Nội.

3.

Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh, Nhà xuất
bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

4.

Vũ Khắc Đạt, 2009. Các yếu tố tác động tới lòng trung thành của nhân viên tại
Văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines. <http://www,slideshare,net>.

5.

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006. Quản trị nhân lực. Hà Nội:
Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

6.

Trần Dân Khôi, 2013. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán
bộ viên chức tại trung tâm kiểm định chất lượng Sơn La. Luận văn Thạc sỹ
QTKD, Đại học khoa học ứng dụng Northwestern Thụy Sỹ liên kết với Đại
học quốc gia Hà Nội.

7.

Phạm Văn Mạnh, 2012. Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân
viên cơ sở tại công ty viễn thông Viettel. Luận văn Thạc sỹ QTKD, Đại học
Kinh tế Quốc dân.

8.

Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, Tập 1. Hà Nội: Nhà xuất bản Hồng Đức.

9.

Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, Tập 2. Hà Nội: Nhà xuất bản Hồng Đức.

10. Phạm Thị Thu Trang, 2010. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội. Luận văn Thạc sỹ QTKD,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
11. Bùi Anh Tuấn, 2003. Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.


TIẾNG ANH
12. Herzberg, 1959. Frederick Herzberg's motivation and hygiene factors.
<http://www,businessballs,com/herzberg,htm, >.

13. Mahmoud A. Wahba and Lawrence G. Bridwell, 1976. Maslow reconsidered:
A review of research on the need hierarchy theory. Baruch College, The City
University of New York USA.
14. Nguyen Hong Hai, 2012. Assesing key success factors of customer
relationship management at CJ GLS (Vietnam) Freight Co,, ltd. MBA Thesis,
National Economics University.
15. Steers and Richard M, 1996. Motivation and leadership at work. The
McGraw-Hill comp, Ine.
16.

Victor Vroom, 1964. Vroom's Expectancy theory.

<http://www,learnmanagement2, com/vroom,htm >.