Các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc trong các công ty cổ phần ở thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

ĐỀ TÀI:
CÁC YẾU TỐ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TRONG CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN Ở TP.HCM

Giảng viên hƣớng dẫn : Th.s NGUYỄN KHÁNH DUY
Sinh viên thực hiện
Lớp
MSSV

: TRẦN HUY LỘC
: KẾ HOẠCH ĐẦU TƢ 01 – K33

: 107203425

TP.HCM 2007 – 2011


CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Văn hóa doanh nghiệp một khái niệm còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt
Nam trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp, tuy nhiên khi nhắc đến văn hóa
doanh nghiệp ở các quốc gia có nền kinh tế phát triển với các công ty tập đoàn lớn mạnh và có
truyền thống phát triển nhƣ Nhật Bản và một số nƣớc phƣơng Tây thì “văn hóa doanh nghiệp”
đƣợc xem nhƣ là giá trị cốt lõi và quan trọng nhất trong tiến trình phát triển và tồn tại của tổ
chức trƣớc sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng. Chúng ta có thể thấy qua hình

ảnh của các công ty Sony,Honda, Toyota… những công ty mà hình ảnh cũng nhƣ thƣơng hiệu
nổi tiếng có mặt khắp toàn cầu những công ty tiêu biểu cho sự phát triển bền vững dựa vào các
giá trị cốt lõi là con ngƣời, đầu tƣ phát triển dựa vào những con ngƣời tài năng có tâm huyết và
gắn bó lâu dài với tổ chức hay nói đúng hơn là phát triển dựa trên xây dựng các giá trị văn hóa
của tổ chức.
Trong những thập kỷ qua, văn hóa công ty là chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản
trị và doanh nghiệp do ảnh hƣởng của nó đến các khía cạnh của tổ chức và cá nhân nhƣ sự cam
kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc cũng nhƣ khả năng ảnh
hƣởng đến tƣ tƣởng tình cảm và các hoạt động giao tiếp, thực hiện công việc trong tổ chức.
Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng định thông qua tính hiệu quả
cũng nhƣ tính bền vững trong việc duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức và
việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức qua đó phát triển tổ chức một cách lớn mạnh và bền
vững.
Thực tế hiện nay, một số công ty nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam nhƣ Samsung,
Unilever, Pepsi và một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài
chính, ngân hàng… đã thành công trong việc thu hút, sử dụng và duy trì lực lƣợng nhân viên
có chất lƣợng, nhất là các nhân viên giỏi có năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh về nhân lực vƣợt
trội hơn các công ty trong nƣớc. Có thể nói các công ty này đã xây dựng cho mình chiến lƣợc
thành công nhằm giữ chân các nhân tài, qua việc khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát
huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm. Thừa nhân sự đóng góp của nhân
viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng
và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện cơ chế công bằng và khen
thƣởng… Tất cả các yếu tố trên đều không nằm ngoài mục đích nhằm tạo ra môi trƣờng làm
việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành


công của tổ chức. Những yếu tố tích cực đó đƣợc duy trì, cải tiến liên tục và chia sẽ với các
thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ,
tình cảm của nhân viên đối với tổ chức.
Đi cùng với xu thế chung của nền kinh tế thế giới nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng

cho thấy sự năng động và hấp dẫn của thị trƣờng cũng nhƣ khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trƣớc các công ty nƣớc ngoài. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một cơ sở nền tảng vững chắc dựa trên các giá trị cạnh tranh cốt lõi của
doanh nghiệp mà thể hiện trƣớc hết là giá trị văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh của tổ chức và
con ngƣời, môi trƣờng làm việc, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đặc biệt là những con
ngƣời tài giỏi đóng vai trò nòng cốt trong tổ chức sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng trong việc giữ chân các nhân tài cũng nhƣ thu hút nguồn nhân lực có chất
lƣợng gắn bó với tổ chức thực sự là quan trọng trong chiến lƣợc phát triển dài hạn. Đề tài
nghiên cứu về “ các yếu tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức của các nhân viên làm việc trong các công ty cổ phần ở TP Hồ Chí Minh” sẽ tìm hiểu
các khía cạnh về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự cam kết gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức qua đó giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn rõ hơn về tầm quan trọng của việc
xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng phát triển con ngƣời.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Khám phá các yếu tố chính của văn hóa công ty tác động nhƣ thế nào đế mức độ cam kết
gắn bó với tổ chức (công ty cổ phần) của nhân viên. Qua đó giúp các nhà quản trị có thêm cái
nhìn rõ hơn về các khía cạnh con ngƣời trong tổ chức để đƣa ra những chiến lƣợc nhằm giữ
chân các nhân tài.
Nghiên cứu còn chỉ ra hiệu quả hoạt động về lâu dài của tổ chức (công ty cổ phần) chịu
ảnh hƣởng của sự gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Đề xuất các giải pháp nhằm làm tăng hiệu quả trong các chiến lƣợc giữ chân nhân tài và
tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt hơn trong các tổ chức ( công ty cổ phần) để tăng hiệu quả
làm việc của nhân viên.
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài đƣợc thực hiện tại các doanh nghiệp( công ty cổ phần, công ty tƣ nhân, công ty
TNHH) ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, là một trong những trung tâm Kinh tế lớn nhất cả


nƣớc, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp dƣới nhiều loại hình sở hữu và ngành nghề đa dạng với

lực lƣợng lao động dồi dào.
Đối tƣợng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại các doanh
nghiệp với các ngành nghề đa dạng: sản xuất, kinh doanh và dịch vụ.
1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa doanh nghiệp
lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đƣợc thể hiện qua các điểm.
-

Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy đƣợc mối tƣơng quan giữa các
khía cạnh văn hóa công ty với mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên. Từ đó
nhà quản trị đƣa ra chiến lƣợc nhằm giữ chân các nhân viên giỏi một vấn đề
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

-

Đề tài đóng góp vào việc khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh hƣởng của
văn hóa công ty đến thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bên cạnh
một loạt các kết quả khác nhƣ , sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn nghề nghiệp, xu
hƣớng ở lại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ
chức.

1.5 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Đề tài đƣợc chia thành năm chƣơng:
Chƣơng 1 chủ yếu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu ( mục đích, ý nghĩa thực tiễn
của đề tài. Chƣơng 2 là xây dựng cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm, lý thuyết, mô hình
nghiên cứu, các nghiên cứu thực nghiệm. Chƣơng 3 đề cập đến phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc
sử dụng trong bài viết nhƣ phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA, công cụ Cronbach’s Alpha,
phân tích hồi quy .Chƣơng 4 là phân tích dữ liệu, phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Cuối cùng là chƣơng 5 kết luận và đề xuất.

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1

GIỚI THIỆU
Chƣơng này trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ

sở nền tảng cho nghiên cứu này. Những thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chƣơng này sẽ đƣợc
sử dụng cho các chƣơng sau. Nội dung bao gồm các vấn đề: (1) các khái niệm về văn hóa
doanh nghiệp; (2) Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức; (3) Mối quan hệ giữa văn hóa
tổ chức và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức; Xây dựng mô hình nghiên cứu và các
giả thiết nghiên cứu.

2.2

CÁC KHÁI NIỆM VÀ THUẬT NGỮ
Để đi vào khái niệm văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố hình thành nên nền tảng văn

hóa doanh nghiệp chúng ta phải tìm hiểu các khái niệm chung về văn hóa qua đó chúng ta thấy
rằng văn hóa doanh nghiệp hình thành nhƣ thế nào và tầm quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

2.2.1

Khái niệm chung về văn hóa.
Văn hóa đƣợc hình thành cùng với lịch sử phát triển của loài ngƣời qua các thời kì, các

giai đoạn phát triển của xã hội. Ở mỗi thời kì văn hóa đƣợc biểu hiện dƣới nhiều hình thức

khác nhau nhƣng nó không tách rời với các hoạt động của con ngƣời trong thời kì đó. Ví dụ
thời kì nguyên thủy biểu hiện văn hóa của con ngƣời là lối sống bầy đàn, săn bắt và hái lƣợm,
công cụ lao động thô sơ, biểu hiện của tri thức còn hạn chế; qua quá trình lao động sáng tạo
đời sống con ngƣời ngày càng đƣợc nâng cao cả về mặt vật chất lẫn tinh thần và do đó các
hình thức văn hóa cũng đƣợc biểu hiện ngày một phong phú, đa dạng, độc đáo hơn và có sự
phân biệt nhiều hơn giữa các vùng miền và các chủng ngƣời khác nhau biểu hiện ở tính dân
tộc, giá trị truyền thống, ngôn ngữ, các phong tục tập quán, niềm tin tôn giáo tín ngƣỡng…
Văn hóa theo nhƣ nhà nghiên cứu Edward B. Tylor đã đƣa ra thì “văn hóa” là “toàn bộ
những tri thức, những tín ngưỡng, những nghệ thuật, những giá trị, những luật lệ, phong tục
và tất cả những năng lực và tập quán khác mà con người với tư cách thành viên của xã hội
nắm bắt được”.


Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn
hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện
một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng
đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế
kỷ. Nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó
từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.
Còn theo TS. Trần Ngọc Thêm (1999) thì “Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do
con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn , trong mố i quan hê ̣ với môi
trường tự nhiên và xã hội của mình”. Văn hóa đƣợc hình thành thành từ ba yếu tố là con ngƣời
là chủ thể văn hoá; môi trƣờng tƣ̣ nhiên và xã hô ̣i là không gian văn hoá; quá trình hoa ̣t đô ̣ng là
thời gian văn hoá và đây chính là cơ sở tạo ra sự khác biệt, những nét đặc trƣng độc đáo phân
biệt giữa các nền văn hóa.
Tuy có nhiều định nghĩa về văn hóa và có nhiều tranh cãi xung quanh khái niệm văn
hóa nhƣng nhìn chung văn hóa chính là sự biểu hiện của con ngƣời trong cuộc sống, trong quá
trình lao động sáng tạo, lối sống và cách thức giáo tiếp với cộng động và nó đƣợc cộng đồng
nơi con ngƣời sinh sống đƣợc thừa nhận nhƣ một phần đời sống vật chất, tinh thần của họ. Văn
hóa vô cùng đa dạng phong phú và mang tính độc đáo, riêng biệt giữa các vùng miền, mỗi giai

đoạn lịch sử khác nhau và với những đối tƣợng khác nhau, nó đƣợc biểu hiện qua tính dân tộc,
giá trị truyền thống, ngôn ngữ, các phong tục tập quán, niềm tin tôn giáo tín ngƣỡng… Những
giá trị văn hóa tích cực đƣợc gìn giữ và phát triển theo thời gian sẽ tác động tích cực đến đời
sống con ngƣời làm cho xã hội trở nên tốt hơn, hiệu quả hơn, mang lại những giá trị tinh thần,
niềm tin tích cực hơn giúp con ngƣời lao động hiệu quả hơn.

2.2.2

Văn hóa doanh nghiệp
Qua tìm hiểu về khái niệm văn hóa thì ta có thể rút ra đƣợc rằng văn hóa doanh nghiệp

cũng đƣợc hình thành từ các hoạt động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp kể từ khi
doanh nghiệp đƣợc thành lập và trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình
cùng làm việc cùng thực hiện các mục tiêu chung trong doanh nghiệp con ngƣời đã hình thành
những mối quan hệ gắn bó và những quy ƣớc chung trong giao tiếp ứng xử, cách ăn mặc, giao
tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… qua thời gian sẽ trở thành các giá trị, quan niệm, tập quán
và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu
chung đó đƣợc gọi là văn hóa doanh nghiệp.


Theo hai tác giả Recardo & Jolly (1997) thì văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị
và niềm tin đƣợc hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và văn hóa giúp định hình và
xác định các hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức qua việc thực hiện các công việc
và các mục tiêu chung của tổ chức.
Còn theo TS Trần Ngọc Thêm thì cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa
(subculture). “Văn hoá doanh nghiê ̣p là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiê ̣p sáng tạo
và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mố i quan hê ̣ với môi trường xã hội và tự
nhiên của mình”.
Là một tiểu văn hoá, nó cũng có đầy đủ các đặc trƣng và đƣợc xác lập bởi các yếu tố:

Tính hê ̣ thố ng: cho thấ y tiń h tổ chƣ́c của doanh nghiê ̣p , phân biê ̣t mô ̣t doanh nghiê ̣p có
văn hoá với mô ̣t doanh nghiê ̣p chỉ có tâ ̣p hơ ̣p giá tri.̣
Tính giá trị : phân biê ̣t mô ̣t doanh nghiê ̣p có văn hoá với mô ̣t doanh nghiê ̣p phi văn hoá .
Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế.
Doanh nghiê ̣p càng tôn tro ̣ng và theo đuổ i nhƣ̃ng giá tri ̣chung cho nhƣ̃ng cô ̣ng đồ ng càng rô ̣ng
lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
Tính nhân sinh: đây là đă ̣c trƣng cơ bản về chủ thể cho phép phân biê ̣t văn hoá doanh
nghiê ̣p với các tiể u văn hoá khác . Chủ thể văn hoá ở đây không phải con ngƣời nói chung , mà
là doanh nghiê ̣p nhƣ mô ṭ loa ̣i chủ thể văn hoá đă ̣c biê ̣t (bên ca ̣nh văn hoá làng xã , văn hoá đô
thị, văn hoá cơ quan ...). Đặc biệt vì có doanh nghiệp gia đình

; doanh nghiê ̣p vùng ; doanh

nghiê ̣p dân tô ̣c, quố c gia; lại có cả doanh nghiệp đa quố c gia.
Tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh, quá trình tồn tại và phát
triển của từng doanh nghiệp những giá trị văn hóa tích cực đƣợc hình thành và trở thành một
phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tạo ra tính cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trƣờng.
Văn hóa doanh nghiệp biểu hiển dƣới nhiều hình thức đa dạng, phong phú tùy từng loại
hình doanh nghiệp ( doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp nƣớc
ngoài…), tính chất hoạt động và mục tiêu mà từng doanh nghiệp hƣớng đến. Một số dạng văn
hóa doanh nghiệp phổ biến : Văn hóa quyền lực, văn hóa giao quyền, văn hóa quy trình, văn
hóa thứ bậc… mỗi dạng văn hóa sẽ có những hình thức biểu hiện khác nhau nhƣng nhìn chung
văn hóa doanh nghiệp dù ở nơi nào cũng đƣợc biểu hiện qua các yếu tố: Văn hóa nhận thức,
Văn hóa ứng xử, các hệ thống trong tổ chức.
a. Văn hóa nhận thức trong doanh nghiệp ( culture awareness)
Các yếu tố hữu hình ( thƣơng hiệu biểu tƣợng của doanh nghiệp)


Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa doanh nghiệp, ngƣời ta có thể dễ
dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa nhƣ: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển

tƣợng, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính
là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một doanh nghiệp có trụ sở to
đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều ngƣời ra vào ăn mặc lịch sự…
nhiều ngƣời có thể có thiện cảm và bƣớc đầu đánh giá văn hóa doanh nghiệp này có thể
ở mức cao.

Các giá trị mục tiêu theo đuổi
Giá trị mục tiêu của doanh nghiệp thƣờng đƣợc thể hiện trong tuyên bố về sứ mệnh và
chiến lƣợc. Thông qua tuyên bố sứ mạng ta có thể hiểu doanh nghiệp theo đuổi các mục
tiêu nào và tạo dựng cá giá trị gì. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản
phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng
khách hàng bằng chất lƣợng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn
tại và mục tiêu chiến lƣợc lâu dài là mang đến cho khách hàng một cuộc sống tốt đẹp
hơn... Những giá trị mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi thể hiện tham vọng của doanh
nghiệp qua đó định hình đƣợc các xu hƣớng phát triển và đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý.
Đạo đức kinh doanh
Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách
hàng và tìm kiếm lợi nhuận thông qua các giá trị sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong
quá trình đó doanh nghiệp cũng thể hiện trách nhiệm, đạo đức của mình đối với cộng
đồng nơi doanh nghiệp hoạt động, đối với khách hàng, đối với các nhân viên làm việc
trong công ty, đối với các đối tác kinh doanh qua các hoạt động nhƣ cam kết cung cấp
các sản phẩm có chất lƣợng, giảm thiểu các tác động đến môi trƣờng nơi doanh nghiệp
hoạt động, giữ chữ tín trong kinh doanh, tuân thủ các quy định pháp luật… Tuy nhiên
vẫn có một vài doanh nghiệp vì lợi nhuận mà bất chấp các quy tắc đạo đức, hủy họai
các giá trị văn hóa, truyền thống, vi phạm pháp luật biểu hiện qua các hành động nhƣ
trốn thuế, lừa đảo trong các hoạt động kinh doanh, hủy hoại môi trƣờng… Đạo đức kinh
doanh là một phần của văn hóa doanh nghiệp mà qua đó nó thể hiện rằng một doanh
nghiệp có đƣợc sự tin tƣởng của đối tác kinh doanh, niềm tin của khách hàng khi lựa
chọn sản phẩm của doanh nghiệp và nó quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp về lâu
dài.

Giá trị niềm tin
Giá trị niềm tin của doanh nghiệp đó chính là thể hiện sự quyết tâm của doanh nghiệp,
của ban lãnh đạo và của đội ngũ nhân viên với những mục tiêu hoài bão, sứ mạng mà
doanh nghiệp đang theo đuổi. Niềm tin là chất keo gắn kết tất cả các thành viên trong tổ
chức và là động lực thúc đẩy họ hƣớng về các mục tiêu, sự tin tƣởng vào tƣơng lai phát
triển của doanh nghiệp sẽ làm cho nhân viên thêm gắn bó và cam kết trung thành với
doanh nghiệp.
Giá trị niềm tin còn đƣợc thể hiện ở lòng tin của nhân viên vào sự cam kết của ban lãnh
đạo trong việc thực hiện các chiến lƣợc, các chính sách của họ đối với tổ chức và các
chính sách với nhân viên ( chính sách đào tạo và phát triển; chính sách phúc lợi khen
thƣởng, cơ hội thăng tiến…)
b.

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp
Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp
dƣới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con ngƣời với công việc, đƣợc xây dựng trên
những giá trị chung của doanh nghiệp. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp
đƣợc xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn
doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Cách cƣ xử trong
doanh nghiệp đƣợc mọi ngƣời trong doanh nghiệp hƣởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm
việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả doanh
nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục
tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đƣa doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc. Bên
cạnh đó, môi trƣờng làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng
xử phải đƣợc thiết lập bền vững.
 Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dƣới
Là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá
trình xây dựng và định hướng phát triển văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Để xây

dựng mối quan hệ này một cách tốt đẹp đòi hỏi nỗ lực và những phẩm chất đạo đức từ
những nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có năng lực và có phẩm chất đạo đức tốt sẽ
thuyết phục đƣợc cấp dƣới của mình nỗ lực làm việc cho công ty với một thái độ tự
nguyện, hài lòng và nhiệt tình với công việc. Ngƣợc lại một nhà lãnh đạo thiếu năng
lực, lãnh đạo bằng quyền lực, mệnh lệnh khó gần gũi đƣợc với cấp dƣới , do đó khó có
đƣợc sự đồng tình ủng hộ của cấp dƣới và dĩ nhiên công việc sẽ khó mà suông sẻ đôi
khi còn tạo áp lực rời bỏ công việc của nhân viên. Để xây dựng mối quan hệ này một


cách tích cực cần thực hiện các nguyên tắc là biết tuyển chọn, dùng ngƣời đúng việc,
đúng chỗ, đƣa ra chế độ thƣởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng
nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội
tại có hiệu quả. Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng đƣợc nét
văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp
- Tuyển chọn, dùng ngƣời đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn
đúng ngƣời và dùng đúng ngƣời, đúng việc sẽ phát huy đƣợc tiềm năng của nhân
viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc.
- Chế độ thƣởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà
lãnh đạo phải có khiển trách, khen thƣởng và phải tiến hành công bằng. Khi khiển
trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách
cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu
làm tốt hơn. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thƣởng nhân viên trƣớc tập thể.
- Thu phục nhân viên dƣới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đƣa ra các
yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật,
am hiểu tâm lý con ngƣời để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao
việc cho nhân viên, nhƣng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống
nhƣ mình bắt tay vào làm.
- Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên
cũng giống nhƣ những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét
tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.

- Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trƣớc hết, hãy
giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung
đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hƣởng
tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn
 Nguyên tắc ứng xử của cấp dƣới với nhà lãnh đạo
Những nhà lãnh đạo thành công đều là những ngƣời trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất
cho cấp dƣới đƣợc gần gũi với cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt đƣợc điều
này, ứng xử của cấp dƣới với nhà lãnh đạo phải đƣợc xây dựng trên những nguyên tắc
cụ thể: cấp dƣới phải thể hiện đƣợc vai trò của mình, phải trở thành ngƣời hỗ trợ đắc lực
cho lãnh đạo.
Cấp dƣới phải thể hiện đƣợc vai trò của mình: Trƣớc hết, nhân viên phải hoàn thành
tốt công việc đƣợc giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử
sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh


đạo. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trƣớc
hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện đƣợc vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự
nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau
trong giá trị chung của doanh nghiệp.
Cấp dƣới phải trở thành ngƣời hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn
thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những
ngƣời hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đƣa ra ý tƣởng và
thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tƣởng của mình. Tất nhiên để làm đƣợc điều đó,
nhân viên phải hiểu đƣợc nhà lãnh đạo mong muốn điều gì
 Nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp
Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây
dựng đƣợc mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng đƣợc thái độ cởi mở, hợp tác, chia sẻ
với nhau trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu,
cũng khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau tạo nên một môi trƣờng
làm việc thân thiện cởi mở thúc đẩy sự gắn kết tạo ra đƣợc hiệu quả cao trong công

việc. Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh
nghiệp.
Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải
có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả
công việc cao nhất. Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn
góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau doanh nghiệp mới xây dựng đƣợc các mối
quan hệ tin cậy trong nội bộ. Tạo nên những đội nhóm mạnh có năng lực hợp tác, giải
quyết vấn đề tốt và trở thành sức mạnh của doanh nghiệp.
 Nguyên tắc ứng xử đối với công việc
Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử đối với công việc đều là phải tôn
trọng, đặt trách nhiệm hoàn thành công việc lên hàng đầu, tuân thủ những quy định mà
công ty đặt ra. Chỉ khi đó mọi thành viên trong doanh nghiệp mới thấy đƣợc tầm quan
trọng của công việc mình đang làm và giá trị mà mình cống hiến cho doanh nghiệp qua
đó thể hiện niềm vui, sự gắn bó trong công việc.
Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc. Hãy
nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ
không xảy ra nữa. Thực hiện công việc đƣợc giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng


tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt đƣợc kết quả cao nhất. Song nhân viên cũng không nên
dừng lại ở công việc đƣợc giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở
những lĩnh vực mới.
Thái độ tôn trọng với công việc đƣợc thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm
việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay
thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty... khi thực hiện đƣợc các công việc
trên một cách thoải mái vui vẻ thì lúc đó các thành viên trong doanh nghiệp đang góp
phần xây dựng một nền văn hóa vững mạnh tạo tiền đề cho những bƣớc phát triển lâu
dài của doanh nghiệp.
Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp nếu đƣợc xây dựng tốt sẽ tạo ra những tác động tích cực
lên toàn bộ doanh nghiệp mà trƣớc hết nó tạo ra một môi trƣờng làm việc mang tính xây

dựng, mọi ngƣời trong doanh nghiệp cƣ xử với nhau một cách thân thiện, cởi mở tạo ra một
thái độ chia sẻ, hợp tác trong công việc làm cho hiệu quả công việc đƣợc nâng cao gấp nhiều
lần, ngoài ra một môi trƣờng làm việc tích cực sẽ kích thích thái độ làm việc hăng say nhiệt
tình nơi nhân viên và qua đó họ ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp, xem doanh nghiệp
nhƣ nhà mình từ đó tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo sức cạnh tranh cho
doanh nghiệp.

c.

Các hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp
Hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp thể hiện trƣớc hết đó là cơ cấu tổ chức, sắp xếp

các phòng ban trong doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp có mỗi hình thức cơ cấu khác
nhau tùy từng loại hình hoạt động, các phòng ban trong tổ chức doanh nghiệp phải có mối
liên hệ chặc chẽ, thống nhất giữa các phòng ban, đƣợc bố trí hợp lý thuận lợi cho việc giải
quyết các vấn đề về công việc chung.
Hệ thống tổ chức còn biểu hiện dƣới hình thức các hệ thống văn bản các quy định, nội
quy, hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp đến các thành viên trong doanh nghiệp tạo ra sự
thống nhất và dễ trong việc thực hiện công việc của nhân viên và sự kiểm tra, quản lý, điều
hành của nhà lãnh đạo trong các công tác hoạt động của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong doanh nghiệp có thể tồn tại cá hệ thống không chính thức nhƣ truyền
thống lễ nghi, các chuyện kể, giai thoại trong công ty, hệ thống biểu trƣng châm ngôn, các
hoạt động xã hội, văn hóa trong tổ chức…

2.2.3

Khái niệm về cam kết gắn bó, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

doanh nghiệp

Thuật ngữ lòng trung thành, sự cam kết gắn bó thƣờng đƣợc nhắc đến nhiều trong các nghiên
cứu về tâm lý học hành vi ( lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, lòng trung
thành của nhân viên với tổ chức hoặc sự trung thành với một lý tƣởng, tôn giáo, chủ nghĩa dân
tộc…) Vậy sự trung thành là một trạng thái tâm lý, tình cảm thể hiện sự gắn kết chặt chẽ, niềm
tin, sự hài lòng thỏa mãn, các giá trị nhận đƣợc của một đối tƣợng từ một đối tƣợng cụ thể
khác ( các đối tác làm ăn đối với công ty;khách hàng đối với sản phẩm của công ty; sự cam kết
gắn bó của nhân viên với tổ chức; lòng trung thành đối với tín ngƣỡng, tôn giáo…) và trạng
thái này đƣợc duy trì lâu dài theo thời gian. Lòng trung thành sẽ mất đi khi các giá trị niềm tin
bị phản bội, khi sự hài không còn đƣợc đáp ứng khi đó mối dây liên kết này sẽ bị phá vỡ, đó là
khi một công ty làm ăn gian dối cung cấp những sản phẩm kém chất lƣợng, lừa đảo chiếm đoạt
tiền lƣơng của nhân viên, không giữ đúng lời hứa về các chính sách phúc lợi, đào tạo phát triển
đối với nhân viên…
Theo Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm
lý biểu thị qua mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự liên hệ mật thiết gắn bó và
mong muốn làm một thành viên trong tổ chức. Thông qua lời hứa cam kết gắn bó của cá nhân
với tổ chức thể hiện qua sự cam kết trong công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá
trị của tổ chức.
Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979) thì sự cam kết gắn bó với tổ chức
đƣợc định nghĩa là sức mạnh của sự đồng thuận của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong tổ chức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công
việc, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức.
Sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố đó là môi trường
giao tiếp, làm việc( lãnh đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, làm việc nhóm, bầu không khí
trong tổ chức…), giá trị niềm tin( niềm tin về tƣơng lai của doanh nghiệp, về các lý tƣởng, tầm
nhìn mà doanh nghiệp hƣớng đến…) và các giá trị nhận được khi gắn bó với tổ chức( lƣơng
thƣởng, các chính sách phúc lợi, chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến…). Nói tóm lại, một
khi các yếu tố trên đƣợc ban lãnh đạo quan tâm xây dựng một cách hợp lý sẽ tạo đƣợc sự hài
lòng, thoải mái cho nhân viên khi thực hiện công việc, tạo lòng tin nơi nhân viên của mình,
làm cho họ cảm thấy yên tâm công tác, cảm thấy thoải mái trong công việc và các giá trị đƣợc

công nhận để từ đó tạo dựng đƣợc thái độ làm việc hăng say, hết mình vì công việc, tự nguyện
gắn bó với công việc với tổ chức và họ mong muốn làm việc với tổ chức, coi tổ chức nhƣ là
nhà của mình.

2.2.4

Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức


Qua tìm hiểu về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ta có thể thấy đƣợc mối
liên hệ mật thiết trong việc xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ là cơ sở, nền
tảng cho việc xây dựng một môi trƣờng làm việc tốt hơn cho nhân viên thông qua việc khuyến
khích sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm,
thừa nhân sự đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ đào tạo và phát triển,
công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm trong việc
thực hiện cơ chế công bằng và khen thƣởng… Tất cả các yếu tố trên đều không nằm ngoài mục
đích nhằm tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên gắn bó và
sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của tổ chức. Những yếu tố tích cực đó đƣợc duy trì, cải
tiến liên tục và chia sẽ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành các giá trị văn
hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức và khi họ muốn gắn
bó lâu dài với tổ chức doanh nghiệp, sẵn sàng đem hết nhiệt tình, sự hăng say vào công việc sẽ
tạo ra đƣợc một sức mạnh lớn đƣa doanh nghiệp phát triển vững mạnh.
Hình 2.1 : Mối liên hệ giữa VHDN với sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CÁC KHÍA CẠNH
TRONG CÔNG VIỆC

LÒNG TRUNG THÀNH

VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN

2.3 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
2.3.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997)
Mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) đƣợc xây dựng dựa trên tám khía cạnh:
Giao tiếp (Communications); Đào tạo và Phát triển (Training and Development); Lƣơng
thƣởng (Remuneration & reward); Các quyết định (Decision Making); Chấp nhận rủi ro
(Risk Taking); Định hƣớng kế hoạch(planning); Làm việc nhóm ( teamwork). Nghiên cứu
cho rằng việc xác định và phát triển các yếu tố văn hóa trong tổ chức sẽ tác động đến việc hình
thành môi trƣờng làm việc trong tổ chức (hình thành đội nhóm công tác, mối quan hệ giao tiếp
trong công viêc) và ảnh hƣởng đến thái độ, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức
nhƣ sự hài lòng trong công việc, các giá trị đƣợc công nhận và niềm tin vào tƣơng lai của tổ


chức.Các khái niệm mà Recardo & Jolly đã đƣa ra khá đầy đủ và phù hợp với bài nghiên cứu
nên nghiên cứu sẽ chủ yếu dựa vào các khái niệm này và có điều chỉnh một số thang đo để tiện
với việc nghiên cứu nhƣng không làm thay đổi nội dung của thang đo trên.
Việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực đến sự cam kết
gắn bó với tổ chức của nhân viên và chính thái độ này sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trong tƣơng lai ,thông qua việc xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên
có chất lƣợng và sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp, phấn đấu vì mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp.
Hình 2.2 : Mô hình Recardo & Jolly về Văn hóa tổ chức

Môi trƣờng làm việc

Hiệu quả hoạt động
của tổ chức

Văn hóa doanh
nghiệp

Sự hài lòng trong công
việc của nhân viên

2.3.2 Mô hình của Ooi K. B. and Veeri Arumugam (2006)
Theo nghiên cứu của Ooi & Arumugam (2006) đã mô tả các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp
sẽ ảnh hƣởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Đào tạo và phát triển ( Training and
Development); Phần thƣởng và sự công nhận (Reward and Recognition); Giao tiếp trong tổ
chức (Organizational Communication); Đội (nhóm) trong công việc ( Teamwork). Nghiên
cứu đã chỉ ra rằng qua việc nhận thức về các khía cạnh của văn hóa tổ chức sẽ tác động đến
thái độ, tình cảm cũng nhƣ hành vi của nhân viên đối với tổ chức, qua đó hình thành các quan
điểm của cá nhân về công ty và về các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức để từ đó củng cố và
xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp ngày càng mạnh và trở thành giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Mô hình đƣa ra khái niệm nhận thức các khía cạnh văn hóa tổ chức của nhân viên, sự
nhận thức đúng đắn các khía cạnh văn hóa sẽ góp phần tạo ra một thái độ tích cực, hành vi,


tình cảm của nhân viên đối với các vấn đề trong tổ chức nhƣ các quy tắc, quy định và mối quan
hệ ứng xử trong tổ chức… qua đó hình thành nên các khái niệm văn hóa tích cực trong tổ chức
và tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc của tổ chức.
Hình 2.3 : Mô hình nhận thức về văn hóa tổ chức của Ooi K. B. and Veeri Arumugam (2006)

Xây dựng Văn hóa
doanh nghiệp

Nhận thức các khía
cạnh văn hóa tổ chức

Thái độ cam kết gắn bó với
tổ chức của nhân viên

2.3.3 Mô hình Halil Zaim & Selim Zaim (2007)
Theo Halil Zaim & Selim Zaim (2007) sự hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ ảnh
hƣởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức : sự hài lòng từ lƣơng và lợi ích
(Pay & Benefits), sự hài lòng từ các đồng nghiệp (Peers), sự hài lòng từ quản lý
(Managerment), sự hài lòng từ môi trƣờng làm việc (Work Environment), và sự hài lòng từ
cấp trên (Superior). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tổ chức muốn thực hiện đƣợc các chính sách
giữ chân các nhân tài thì phải xây dựng đƣợc các yếu tố khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng
trong công việc, thấy đƣợc những lợi ích mà họ nhận đƣợc khi làm việc cho tổ chức. Yếu tố
hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ đƣợc sử dụng để đƣa vào mô hình khái niệm nghiên
cứu để xây dựng sự liên kết giữa các yếu tố văn hóa tổ chức với sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên.
Nghiên cứu của Halil & Selim cũng nhƣ các nghiên cứu trƣớc đây của Allen & Meyer
(1990), Mowday, Steers, & Porter (1979) cho thấy lời cam kết gắn bó của nhân viên với tổ
chức đƣợc đảm bảo từ sự hài lòng trong công việc của họ trong tổ chức. Qua đó để thấy đƣợc
rằng việc tạo dựng một môi trƣờng văn hóa vững mạnh sẽ là cơ sở để xây dựng một môi
trƣờng làm việc tốt hơn, thúc đẩy nhân viên phát huy năng lực cá nhân, khuyến khích sự tự chủ


trong việc đề xuất các cải tiến sang tạo, phát huy tinh thần làm việc nhóm… từ đó nâng cao
hiệu quả trong công việc và tạo mối dây gắn kết sự phát triển của tổ chức gắn liền với sự phát
triển của các cá nhân trong tổ chức, công nhận sự đóng góp của cá nhân vào sự phát triển của
tổ chức.
Hình 2.4 : Mô hình Halil Zaim & Selim Zaim (2007) về sự hài lòng trong công việc ảnh hƣởng đến sự cam
kết gắn bó với tổ chức

Pay & Benefits

Peers

Job Satisfaction

Managerment

WorkEnvironment

Organizational
Commietment

Superior

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ VÀ CÁC GIẢ THIẾT
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Mô hình nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) là mô hình đƣợc chọn làm nền tảng để
xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến sự cam kết
gắn bó với doanh nghiệp. Ngoài ra mô hình còn tham khảo các mô hình của Halil Zaim &
Selim Zaim và mô hình Ooi K. B. and Veeri Arumugam để phục vụ mô hình nghiên cứu.
Mô hình đƣợc chọn để thực hiện nghiên cứu sẽ có sự điều chỉnh một vài thang đo trong mô
hình của Recardo & Jolly để phù hợp môi trƣờng các công ty ở Việt Nam và để thuận lợi cho
quá trình khảo sát. Nghiên cứu đƣợc thực hiện ở một số công ty ( Công ty Cổ Phần, TNHH,) ở
khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Mô hình nghiên cứu đề nghị sáu khái niệm đo lƣờng các yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp ảnh hƣởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức : Lãnh đạo
(leadership); Đồng nghiệp (Colleagues); Lƣơng và phần thƣởng (Pay & reward); Đào tạo và
phát triển (Development & Trainning); Môi trƣờng công việc ( Work Evironment); Chính sách
phúc lợi ( Benefits); các khái niệm đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu đề nghị để khảo sát các
yếu tố ảnh hƣởng lớn đến thái độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề nghị

Lãnh đạo
Đồng nghiệp
H1-1
Đào tạo và phát
triển
Lương và phần
thưởng

H1-2
SỰ CAM KẾT
GẮN BÓ

H1-3
H1-4
H1-5

Môi trường
công việc

H1-6

Chính sách
phúc lợi

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.4.2 Các giả thiết nghiên cứu

Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đề xuất nhƣ trên đƣợc tham khảo từ 3 mô hình
nghiên cứu đã đề nghị. Phần này chủ yếu nêu ra các giả thiết liên quan đến mô hình nghiên cứu
về các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hƣởng đến thái độ cam kết gắn bó, lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức.
Khái niệm lòng trung thành là sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức của nhân viên, các
nhu cầu công việc đƣợc đáp ứng một cách đầy đủ.
Từ các khái niệm và mô hình đề nghị nghiên cứu để đƣa ra các giả thiết nghiên cứu sau
Bảng 2.1 : Các giả thiết nghiên cứu

Các giả thiết

Mô tả các giả thiết

H1-1

Lãnh đạo có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

H1-2

Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

H1-3

Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

H1-4

Lƣơng và thƣởng có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

H1-5

Môi trƣờng công việc có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

H1-6

Các chính sách phúc lợi có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

2.5 TÓM TẮT
Chƣơng này trình bày cơ sở lý thuyết phục vụ cho mô hình nghiên cứu và các mô hình
nghiên cứu thực nghiệm tham khảo, qua đó xây dựng mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả
thiết nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên. Mô hình nghiên cứu đề nghị các khái niệm của văn hóa doanh nghiệp:
Lãnh đạo (leadership); Đồng nghiệp (Colleagues); Lƣơng và phần thƣởng (Pay & reward);
Đào tạo và phát triển (Development & Trainning); Môi trƣờng công việc ( Work Evironment);
Chính sách phúc lợi ( Benefits) ảnh hƣởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

CHƢƠNG 3:

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU


3.1

GIỚI THIỆU
Trong chƣơng trƣớc đã giới thiệu về tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề

nghị, các giả thiết nghiên cứu. Dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề nghị và các mô hình lý
thuyết, chƣơng này sẽ tiếp tục thực hiện bƣớc tiếp theo là xây dựng phƣơng pháp nghiên cứu,

quy trình nghiên cứu, thiết kết bản hỏi điều tra và các thang đo để đo lƣờng các khái niệm.

3.2

NGUỒN DỮ LIỆU
3.2.1 Dữ liệu thứ cấp.
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập chủ yếu dựa vào các sách, báo, tạp chí, bài
nghiên cứu về chủ văn hóa doanh nghiệp, nguồn tƣ liệu thống kê, các bài nghiên cứu
của các tác giả trƣớc về cùng chủ đề.
3.2.2 Dữ liệu sơ cấp.
Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập chủ yếu dựa vào việc khảo sát nhân viên tại
các doanh nghiệp( doanh nghiệp cổ phần, Công ty TNHH). Thông tin đƣợc lấy dựa vào
bản câu hỏi điều tra và đƣợc gửi đi tra qua email, qua bạn bè, các anh chị quen biết đang
làm việc trong doanh nghiệp.

3.3

THIẾT KẾ - CHỌN MẪU
Tổng thể nghiên cứu là các nhân viên đang làm việc gian trong doanh nghiệp cổ
phần, công ty trách nhiệm hữu hạn ở TP HCM. Đối tƣợng nghiên cứu là các nhân viên
làm việc toàn thời gian, làm việc trong nhiều vị trí khác nhau, không phân biệt độ tuổi,
các nhân viên làm việc theo hợp đồng và làm bán thời gian không đƣợc chọn trong
nghiên cứu.
Mẫu nghiên cứu đƣợc chọn theo phƣơng pháp: phi ngẫu nhiên và thuận tiện để tiện
cho việc nghiên cứu, tiết kiệm chi phí nghiên cứu và phù hợp với thời gian có hạn của
đề tài. Bảng nghiên cứu đƣợc gửi tới các doanh nghiệp đƣợc chọn trong khu vực TP
HCM. ( danh mục công ty đƣợc chọn trong phụ lục 1).
Kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào phƣơng pháp phân tích. Nghiên cứu này sử dụng
phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố cần có ít nhất 200
quan sát hoặc số quan sát phải lớn hơn 5 lần số biến quan sát. (Trích Thọ 2007). Mẫu

nghiên cứu dự tính khoảng 250 - 300 quan sát.

3.4

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu


Dữ liệu đƣợc thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bản câu hỏi khảo sát đã
lập và gửi trực tiếp đến các nhân viên, hoặc qua địa chỉ email, nhờ bạn bè và các anh/chị
quen biết đang làm việc tại doanh nghiệp trong TP HCM để thực hiện khảo sát.
3.4.2 Công cụ thu thập thông tin.
Công cụ thu thập thông tin là bản câu hỏi điều tra lấy ý kiến của các đổi tƣợng khảo sát.
Dạng câu hỏi là có cấu trúc đóng, với các câu hỏi và câu trả lời đã đƣợc liệt kê sẵn,
ngƣời trả lời chỉ việc chọn câu trả lời dựa vào đặc điểm của đối tƣợng, câu trả lời chủ
yếu là dạng một lựa chọn theo thang điểm cho trƣớc và câu trả lời xác định đối tƣợng.
(Nội dung bản câu hỏi ở phần phụ lục 2)
Bảng câu hỏi bao gồm 2 phần:
Phần thứ 1: thiết kế thu thập thông tin liên quan đến các khía cạnh của văn hóa công ty
ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc, và sự cam kết gắn bó của
nhân viên với doanh nghiệp.
Phần thứ 2 : Thiết kế câu hỏi để thu thập thông tin về đối tƣợng tham gia trả lời và gạn
lọc đối tƣợng

Bảng 3.1 : Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức

Thành phần

Biến

Thang do

Thông tin ý kiến của + Lãnh đạo
nhân viên về các khía + Đồng nghiệp

Thang đo Likert 7

cạnh văn hóa doanh + Đào tạo và phát triển

khoảng cách từ 1=

nghiệp

+ Lƣơng và phần thƣởng

hoàn toàn không

+ Môi trƣờng công việc

đồng ý tới 7= hoàn

+ Phúc lợi

toàn đồng ý

Thông tin về mức độ + Sự hài lòng trong việc
cam kết gắn bó của nhân + Niềm tự hào về công việc
viên với tổ chức

Thang đo Likert 7

+ Đánh giá cao công việc hiện khoảng cách từ 1=
tại

hoàn toàn không

+ Gắn bó lâu dài với công ty

đồng ý tới 7= hoàn

+ Xem công ty nhƣ gia đình toàn đồng ý
thứ 2
Thông tin cá nhân về + Bộ phận công tác

Sử dụng thang đo


đối tƣợng khảo sát

+ Vị trí công tác

định danh và định

+ Độ tuổi

khoảng cách.

+ Mức lƣơng
+ Trình độ học vấn
+ Giới tính

 Các giai đoạn của thiết kế bảng câu hỏi.
Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế và kiểm nghiệm thông qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo
thông tin thu thập là hợp lý và đáng tin cậy để phục vụ cho quá trình phân tích.
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập
trong mô hình lý thuyết đề nghị và trong các nghiên cứu có liên quan trƣớc đó
Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách thăm dò ý kiến, khảo sát thử
một số ngƣời có kinh nghiệm và những ngƣời đã đi làm nhằm hiệu chỉnh nội dung các
câu hỏi.
Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh nội dung bảng câu hỏi và hoàn tất bản câu hỏi khảo sát chính
thức, sau đó tiến hành khảo sát trực tiếp và gửi mail để thu thập thông tin hoặc nhờ
ngƣời quen đang làm việc trong các công ty khảo sát giúp.
Các câu hỏi đo lƣờng các khía cạnh văn hóa công ty đƣợc phát triển dựa trên bảng câu
hỏi khảo sát của những nghiên cứu có liên quan trƣớc đây trong lĩnh vức văn hóa doanh
nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức.

3.5

PHƢƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU
3.5.1. Phƣơng pháp phân tích số liệu
Sau khi thu tiến hành thu thập thông tin, các bảng phỏng vấn đƣợc xem xét và
loại đi các bản phỏng vấn không đạt yêu cầu sau đó mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ
liệu bằng SPSS 16.0.
Phần mềm phân tích SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ
nhƣ các thống kê mô tả, bảng tần số, đồi thị, kiểm định độ tin cậy của các thang đo,
phân tích nhân tố khám phá, tiến hành chay hồi quy.
3.5.2. Đánh giá các thang đo.
Một thang đo đƣợc coi là có giá trị khi nó đo lƣờng cái cần đo, có nghĩa là
phƣơng pháp đo lƣờng đó không có sự sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu
nhiên. Do đó để thang đo đạt đƣợc độ tin cậy ta cần dung công cụ đánh giá là hệ số

Cronbach’s Alpha và hệ số tƣơng quan biến tổng. Thang đo độ tin cậy đáng kể khi hệ số
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7
Hệ số tƣơng quan biến tổng là hệ số tƣơng quan của một biến với trung bình các
biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tƣơng quan của biến
với các biến trong nhóm càng cao.
3.5.3. Độ giá trị
Độ giá trị hội tụ và độ phân biệt của thang đo đƣợc đánh giá sơ bộ thông qua
phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis ). Các
tham số thống kê trong phân tích nhân tố khám phá bao gồm:
Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua giá
trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Khi đó, trị số của KMO lớn hơn 0.5 thì phân
tích nhân tố là thích hợp, ngƣợc lại nếu giá trị KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố
không thích hợp với dữ liệu đang có.
Số lƣợng nhân tố: Số lƣợng nhân tố đƣợc xác định dựa vào chỉ số eigenvalue đại
diện cho phần biến thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì
những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu ( Theo
Garson 2003).
Phƣơng sai trích ( Variance explainced criteria): Tổng phƣơng sai trích phải lớn
hơn 50%.
Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giái trị hội tụ thì hệ số tƣơng quan đơn giữa các biến
và hệ số tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.4 trong một nhân tố.
Độ giá trị phân biệt: Để đạt độ giá trị phân biệt thì sự khác biệt giữa các hệ số chuyển
tải Factor loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3

3.5.4. Hồi quy tuyến tính
Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã đƣợc kiểm định thì sẽ đƣợc xử lí chạy hồi
quy tuyến tính với mô hình cơ bản ban đầu là:
Y = α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + u1
Y là sự cam kết gắn bó

X1 – X6 là các yếu tố của Văn Hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến sự cam kết gắn bó.
β1 – β6 là các hệ số hồi quy
u1 : sai số
3.5.5. Kiểm định các giả thuyết.
Thông thƣờng chúng ta không biết mô hình sau khi phân tích hồi quy có phù hợp
hay không, mô hình chƣa thể đƣợc quyết định là tốt nếu chƣa kiểm định việc vi phạm
các giả thuyết để ƣớc lƣợng các hệ số hồi quy là không thiên lệch, nhất quán và hiệu
quả.
 Hiện tƣợng đa cộng tuyến : là một hiện tƣợng trong đó các biến độc lập có tƣơng
quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tƣợng đa cộng tuyến là chúng cung cấp
cho mô hình những thông tin giống nhau và rất khó tách ảnh hƣởng của từng
biến một. Đối với hiện tƣợng đa công tuyến thì độ sai lệch cho phép (tolerance)
hoặc hệ số phóng đại phƣơng sai VIF( variance inflation factor) đƣợc sử dụng.
Theo Hoàng Trọng & Mộng Ngọc khi tolerance nhỏ thì VIF lớn, quy tắc vƣợt
quá 10, đó là dấu hiệu của hiện tƣợng đa công tuyến.
 Phƣơng sai của sai số thay đổi là hiện tƣợng phƣơng sai của các số hạng này
không giống nhau. Khi phƣơng sai của các hệ số này thay đổi thì ƣớc lƣợng của
các hệ số hồi quy không hiệu quả, các kiểm định t và F không còn đáng tin cậy.
Nếu độ lớn của phần dƣ chuẩn hóa tăng hoặc giảm theo giá trị dự đoán thì có khả
năng giả thuyết phƣơng sai không đổi bị vi phạm.
 Tƣơng quan chuỗi : Tƣơng quan chuỗi là một dạng vi phạm các giả thuyết cơ
bản số hạng nhiễu, hệ quả khi bỏ qua sự tự tƣơng quan là các dự báo và các ƣớc
lƣợng không thiên lệch và nhất quán nhƣng không hiệu quả. Trong trƣờng hợp
đó kiểm định Durbin – Watson là kiểm định phổ biến nhất cho tƣơng quan chuỗi
bậc nhất.
Sau khi kiểm định các giả thuyết không bị vi phạm thì có thể kết luận ƣớc lƣợng các hệ
số hồi quy là không thiên lệch nhất quán và hiệu quả. Các kết luận rút ra từ phân tích hồi quy
là đáng tin cậy.

Kết quả của mô hình hồi quy sẽ giúp xác định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố
văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Yếu tố nào có β
thì mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới sự cam kết với doanh nghiệp càng lớn.

3.6

CÁC THANG ĐO ĐƢỢC SỬ DỤNG.


3.6.1 Thang đo Lãnh đạo (leader), Đồng nghiệp (collegues), Đào tạo và phát triển cá
nhân (Training & Developing), Lƣơng và phần thƣởng (Pay & Reward), Môi trƣờng
công việc (workenvironment), Chính sách phúc lợi (Benefit).
Các thang đo đƣợc sử dụng chủ yếu dựa vào các thang đo của mô hình văn hóa tổ chức của
Recardo & Jolly (1997) đã đƣợc hiểu chỉnh một số thang đo để phù hợp với việc nghiên cứu ở
Việt Nam và thuận lợi cho quá trình phỏng vấn.
Thang đo Lãnh đạo (leader) gồm sáu biến quan sát và thang đo Đồng nghiệp (Collegues) gồm
bốn biến quan sát đã đƣợc hiệu chỉnh từ thang đo Giao tiếp trong tổ chức (communication) và
thang đo làm việc nhóm (Teamwork) trong mô hình.Thang đo Đào tạo - phát triển cá nhân
(Training & Developing) gồm năm biến quan sát và thang đo Lƣơng – Phần thƣởng (Pay &
Reward) gồm năm biến quan sát các biến quan sát đƣợc hiệu chỉnh để ngƣời khảo sát dễ trả lời
và các câu hỏi khảo sát phù hợp với các thang đo.
Thang đo Môi trƣờng công việc (workenvironment) gồm năm biến quan sát và thang đo Chính
sách phúc lợi (Benefit) gồm bốn biến quan sát.
Hầu nhƣ các thang đo đều đƣợc hiệu chỉnh các biến quan sát để phù hợp và tiện lợi cho quá
trình khảo sát. Các thang đo trong mô hình dự kiến sẽ đƣợc điều chỉnh sau khi chạy kiểm định
các giả thiết bằng phần mềm SPSS với phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA.
3.6.2 Thang đo Sự cam kết gắn bó của nhân viên (Commitment)
Thang đo sự cam kết gắn bó gồm năm biến quan sát với các biến quan sát cụ thể. Thang
đo này hầu nhƣ không có sự hiệu chỉnh nhiều.
Sự cam kết gắn bó

Anh/chị cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại
Anh/chị đánh giá cao công việc hiện tại ở công ty
Anh/chị cảm thấy tự hào khi đƣợc làm việc tại công ty
Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty
Về nhiều phƣơng diện, anh/chị coi công ty là mái nhà thứ
hai của mình

COMMIT1
COMMIT2
COMMIT3
COMMIT4
COMMIT5

3.7 TÓM TẮT.
Chƣơng này đề cập chủ yếu đến phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài, các
phƣơng pháp thu thập dữ liệu và thiết kế bảng hỏi, các thang đo đƣợc sử dụng trong mô hình
hồi quy. Mẫu nghiên cứu dự tính khoảng 250 – 300 quan sát đƣợc lấy từ các công ty đã chọn
sẵn, kỹ thuật phân tích là phân tích nhân tố khám phá và hồi quy đa biến với các thang đo dự
kiến Thang đo Lãnh đạo (leader), Đồng nghiệp (collegues), Đào tạo và phát triển cá nhân