Chuong 4 hoach dinh

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 4:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH


MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 4

Sau khi học xong chương 4, sinh viên có thể trình bày và hiểu rõ các
nội dung:



Hiểu được chức năng hoạch định



Giải thích được những lợi ích của việc hoạch định



Phân biệt được các loại hoạch định trong một tổ chức



Mô tả các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược


HƯỚNG DẪN HỌC



Sinh viên nên tìm hiểu thêm một số kiến thức về hoạch định chiến
lược trong tổ chức.



Tham khảo giáo trình: Quản trị học –Nguyễn Hải Sản – NXB Thống
kê.



Thảo luận với giáo viên và các sinh viên khác về các vấn đề chưa
nắm rõ.

3


Nội
Nộidung
dungchương
chương44
4.1.
4.1.Khái
Kháiniệm,
niệm,vai
vaitrò
tròcủa
củahoạch
hoạchđịnh
định

4.2.
4.2.Phân
Phânloại
loạihoạch
hoạchđịnh
định

4.3
4.3Quy
Quytrình
trìnhcơ
cơbản
bảncủa
củahoạch
hoạchđịnh
địnhchiến
chiếnlược
lược

4.4.
4.4.Các
Cáccấp
cấpchiến
chiếnlược
lượccủa
củatổtổchức
chức

4.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định

Khái niệm:
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định giải pháp, hình thành các chương trình hành động (kế họach hành
động) để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đã vạch ra.
Hoạch định vạch rõ con đường để đi tới mục tiêu.


4.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định

Vai trò của hoạch định:

Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.
Tập trung các nguồn lực vào thực hiện mục tiêu, tránh lãng phí
Ứng phó với những thay đổi của môi trường và nắm bắt cơ hội.
Phối hợp các nỗ lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn, giảm bớt các hoạt động trùng lắp.
Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đi đúng mục tiêu.


4.2. Phân loại hoạch định

Hoạch định chiến lược: Xác định mục tiêu phát triển, đường lối và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục
tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huy động.

Hoạch định tác nghiệp: là xây dựng các kế họach hành động nhằm nâng cao hiệu quả ở các bộ phận, đơn vị cụ thể.


Họach định
KẾ HOẠCH
KẾ HOẠCH

chiến lược

CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC

cao
giöõa

Họach định
tác nghiệp

KẾ HOẠCH
KẾ HOẠCH
TÁC NGHIỆP
TÁC NGHIỆP

thaáp
KẾ HOẠCH
KẾ HOẠCH

KẾ HOẠCH
KẾ HOẠCH

ĐƠN DỤNG
ĐƠN DỤNG

ĐA DỤNG
ĐA DỤNG

So sánh KH chiến lược và KH tác nghiệp

Kế hoạch

Kế hoạch

tác nghiệp

chiến lược

Phạm vi

ảnh hưởng

Toàn bộ tổ chức

Bộ phận

Dài hạn

Ngắn hạn

Thời gian

Hướng dẫn
Vai trò

Mức độ áp dụng

Định hướng

Áp dụng một lần

cụ thể

Áp dụng nhiều lần


Click to edit Master text styles

Hệ Thống Hoạch Định
của Doanh Nghiệp (J. Stoner)

Second level
Third level
Fourth level
Fifth level


Kế hoạch đơn dụng
(Các hoạt động không lặp lại)



Chương trình (program): gồm nhiều hoạt động phối hợp thực hiện để đạt tới mục tiêu



Dự án (project): là một phần nhỏ, độc lập của một chương trình



Ngân sách (budget): bản tường trình về nguồn tài chính dành cho những hoạt động cụ thể trong thời gian nhất định, là
một phần quan trọng trong các chương trình và dự án


Kế hoạch đa dụng (thường xuyên)
(Xây dựng qui định để hướng dẫn các hoạt động lặp lại)



Chính sách (policy): Hướng dẫn tổng quát, áp dụng để ra quyết định ( chính sách cho vay TD, chính sách trợ

cấp cho CNV khi ốm đau…)



Thủ tục điều hành (Standard Operating Procedures – SOP): những qui định chi tiết để xử lý các vấn đề xảy ra
khi thực hiện chính sách



Quy định hay Quy tắc (rules): xác định rõ những việc được hoặc không được làm, trình tự …( quy định về

PCCC, đồng phục, biển tên…)


4.3 Quy trình hoạch định

Xác định sứ mệnh,

Phân tích cơ hội,

Đánh giá điểm mạnh,

Xây dựng các

mục tiêu của tổ chức

đe dọa của thị trường

điểm yếu của tổ chức

kế hoạch chiến lược

Triển khai
kế hoạch chiến lược

Lặp lại quá trình

Kiểm tra và đánh giá

Triển khai

hoạch định

kết quả

kế hoạch tác nghiệp

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh:




Thể hiện mục đích/lý do tồn tại của tổ chức
Là cơ sở nền tảng của hệ thống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu.



Ví dụ: sứ mệnh của công ty Toyota: “Chất lượng không biên giới”


Vingroup: Tầm nhìn - Sứ mệnh
TẦM NHÌN
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững, VINGROUP phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt
Nam và khu vực; hướng đến một Tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế.
VINGROUP mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế.
SỨ MỆNH
Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng
tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa
nhu cầu chính đáng của khách hàng.
Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành “Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông;
luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững.
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát
triển công bằng cho tất cả nhân viên.

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách
nhiệm công dân và niềm tự hào dân tộc.


Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức (tiếp)



Mục tiêu của doanh nghiệp cần được xác định cụ thể.



Ví dụ: Công ty giấy Bãi Bằng đề ra mục tiêu chiếm 19% thị phần giấy viết và 22% thị phần các loại giấy khác
trên thị trường trong nước.



Mục tiêu có vai trò rất quan trọng trong tổ chức: Thúc đẩy, tác dụng động viên thúc đẩy, tạo ra sự ham muốn chinh
phục ở các thành viên của nó.



Mục tiêu bao gồm: Mục tiêu chung và mục tiêu tác nghiệp.


Bước 2: Phân tích cơ hội và đe dọa thị trường



Phân tích sự cạnh tranh giữa các DN hoạt động trong

ngành.



Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới.



Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế.



Quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung
cấp.


của nhà cung cấp

Nguy cơ xuất hiện các

đốitranh
thủ cạnh tranh mới
Đối thủ cạnh
trong ngành

Cung
CungỨng
Ứng

Tổ

Chức
Sự cạnh tranh giữa các sản

phẩm hiện có trong ngành
Sự đe dọa của các sản

Khách
KháchHàng
Hàng

của người mua

Nhà
Nhà

Khả năng ép giá

Khả năng ép giá

Đối
ĐốiThủ
ThủMới
MớiTiềm
TiềmẨn
Ẩn

Sản
SảnPhẩm
Phẩm

phẩm & dịch vụ thay thế
Thay Thế

Thay Thế

Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Michael Porter


Bước 3: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức



Ba tiêu chuẩn áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp:



Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần.



Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ
đã mua.



Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được.


Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn



Chiến lược xâm nhập thị trường: định giá thấp, dành thị phần tối đa.



Chiến lược mở rộng thị trường.



Chiến lược phát triển sản phẩm mới.



Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh




Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược



Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp



Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả



Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định


4.4 Các cấp chiến lược của tổ chức



Chiến lược có thể được phân chia theo 3 cấp độ:

 Chiến lược cấp tổ chức
 Chiến lược cấp ngành
 Chiến lược cấp chức năng


4.4 Các cấp chiến lược của tổ chức (tiếp)
Chiến lược tăng trưởng

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Chiến lược ổn định

(CORPORATE-LEVEL STRATEGY)

Chiến lược suy giảm

Chiến lược chi phí thấp
CHIẾN LƯỢC CẤP NGÀNH KD
(BUSINESS- LEVEL STRATEGY)

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung
PHẢN
HỒI

Chiến lược Marketing

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Chiến lược Nghiên cứu và phát triển (R&D)

(FUNCTIONAL LEVEL)
Chiến lược nguồn nhân lực (HR strategy)

2–23

© 2002 Southwestern College Publishing.
All rights
reserved.
Chiến lược
tài chính


Chiến lược cấp công ty

Điểm mạnh có giá
Chiến lược tăng trưởng

trị

Chiến lược
ổn định

Tình trạng của doanh
nghiệp

Điểm yếu cơ
bản

Chiến lược suy giảm

Nhiều cơ hội
2–24

Nhiều đe

Tình trạng môi trường

© 2002 Southwestern College Publishing.
All rights reserved.

doạ


Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. Porter
Chiến Lược Dẫn Giá
Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận

Hàng Không Giá Rẻ