Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thiết bị giáo dục nghi gia

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ GIÁO DỤC NGHI GIA

GVHD: THẦY TRẦN ĐÌNH VINH
SVTH: BÙI THỊ THẮM EM
LỚP:

NL01-VB2-K12

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2011


CÔNG TY TNHH
THIẾT BỊ GIÁO DỤC NGHI GIA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN NHẬN XÉT
Về hoạt động thực tập của Sinh viên
Công ty TNHH Thiết bị Giáo dục Nghi Gia,
- Địa chỉ: Quốc lộ 1A, ấp 6, xã Nhị Thành, huyện Thủ Thừa, tỉnh Long An
- Điện thoại: 072.3592747 – 072.3592727
Đã tiếp nhận và hƣớng dẫn thực tập cho sinh viên:
- Họ và tên sinh viên: Bùi Thị Thắm Em

- Lớp: NL01-VB2-K12, trƣờng Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Trong quá trình sinh viên đến thực tập, Công ty có một số nhận xét nhƣ sau:
.......................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
Long An, ngày 16 tháng 5 năm 2011
PHÓ GIÁM ĐỐC


NHẬN XÉT
CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................

...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này,
em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô đã
tham gia giảng dạy lớp Nhân lực Văn bằng 2 Khóa 12
của trƣờng Đại học Kinh tế Thành Hồ Chí Minh, đặc biệt
là thầy Trần Đình Vinh đã tận tâm hƣớng dẫn giúp đỡ em
hoàn thành đề tài này. Đồng thời, xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến Ban Giám đốc công ty TNHH Nghi Gia
đã tận tình giúp đỡ, hƣớng dẫn em trong suốt thời gian
thực tập. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn tất cả
sự nhiệt tâm hƣớng dẫn, giúp đỡ của mọi ngƣời !


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG I .............................................................................................................. 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................. 3
I. KHÁI NIỆM ...................................................................................................... 3
II. VAI TRÒ, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TÁC QTNNL............. 3
1. Vai trò ............................................................................................................ 3
2. Chức năng...................................................................................................... 4
3. Nhiệm vụ ....................................................................................................... 5
III. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC QTNNL ........................................................ 5
1. Mục tiêu xã hội .............................................................................................. 5
2. Mục tiêu của tổ chức ..................................................................................... 5
3. Mục tiêu của cá nhân ..................................................................................... 6
IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QTNNL ......................... 6
1. Yếu tố môi trƣờng bên ngoài: ....................................................................... 7
2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong: ....................................................... 8
IV. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QTNNL ....................................................... 8
1. Hoạch định nguồn nhân lực .......................................................................... 8
2. Phân tích công việc ..................................................................................... 11
3. Tuyển dụng nhân sự: ................................................................................... 12
4. Đào tạo và phát triển: .................................................................................. 16
5. Duy trì nguồn nhân lực: .............................................................................. 19
CHƢƠNG II........................................................................................................... 21
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ GIÁO DỤC NGHI GIA..... 21
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN:................................................ 21
1. Giới thiệu chung về công ty ........................................................................ 21
2. Quy mô đơn vị:............................................................................................ 21
3. Ngành nghề kinh doanh: ............................................................................. 22
4. Quá trình hình thành và phát triển: ............................................................. 23
II. TỔ CHỨC BỘ MÁY :.................................................................................... 23
1. Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................ 23
2. Chức năng nhiệm vụ của Phòng Kế toán – Tài chính:................................ 24
3. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kinh doanh:............................................ 25

4. Chức năng của Phân xƣởng: ....................................................................... 26
5. Bộ phận kho: ............................................................................................... 27
6. Bộ phận bảo vệ: ........................................................................................... 27
III. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY: .................. 27
1. Kết quả nhập khẩu của công ty: .................................................................. 27
2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty : ................................................. 28
IV. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ..... 29


1. Phƣơng hƣớng ............................................................................................. 29
2. Mục tiêu ....................................................................................................... 30
CHƢƠNG III ......................................................................................................... 31
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH THIẾT BỊ TRƢỜNG HỌC NGHI GIA .................................. 31
I. TÌNH HÌNH LỰC LƢỢNG LAO ĐỘNG....................................................... 31
1. Số lƣợng lao động: ...................................................................................... 31
2. Chất lƣợng lao động: ................................................................................... 32
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG .............................................. 36
1. Quy trình tuyển dụng của Công ty: ............................................................. 36
2. Kết quả tuyển dụng: .................................................................................... 38
3. Đánh giá về công tác tuyển dụng của Công ty:........................................... 38
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ..................... 39
1.
Quy định về đào tạo phát triển nguồn nhân lực: .................................... 39
2. Đánh giá hiệu quả đào tạo ........................................................................... 40
IV. THỰC TRẠNG CÔNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 41
1. Đánh giá ...................................................................................................... 41
2. Đãi ngộ nhân sự: ......................................................................................... 41
V. ĐÁNH GIÁ VIỆC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY ...... 43
1. Những thuận lợi: ......................................................................................... 43

2. Những khó khăn: ......................................................................................... 44
3. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty: .................................................... 45
CHƢƠNG IV ......................................................................................................... 46
MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ......... 46
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ................... 46
TNHH THIẾT BỊ GIÁO DỤC NGHI GIA ........................................................ 46
I. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY ................................................... 46
1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................. 46
2. Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc: .................................................. 47
3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng .................................................................. 47
4. Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự........... 49
5. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty..................................................... 51
6. Thực hiện chế độ trả lƣơng, thƣởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên
một cách hợp lý. .............................................................................................. 51
7. Tiếp tục đầu tƣ tăng cƣờng cơ sở vật chất kỹ thuật .................................... 52
II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC ............................................. 52
1. Giải pháp chung thuộc về giáo dục và đào tạo ........................................... 52
2. Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nƣớc .............................................. 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 56


1
LỜI MỞ ĐẦU
Ngay từ khi con ngƣời bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện các mục
tiêu mà họ không thể đạt đƣợc với tƣ cách cá nhân riêng lẻ thì cách quản trị đã là
một yếu tố cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân với nhau. Ngày
nay, khi kinh tế thị trƣờng phát triển mạnh, xu hƣớng mở rộng và hội nhập của các
tổ chức ngày càng trở nên phổ biến hơn, các tổ chức không chỉ gói gọn quy mô
trong khu vực mà còn mở rộng với quy mô quốc tế. Chính vì vậy, vai trò của công
tác quản trị ngày một quan trọng hơn. Tuy nhiên, có lẽ không lĩnh vực hoạt động

nào trong công việc quản trị lại quan trọng hơn hoạt động của con ngƣời, bởi vì
mọi quản trị ở mỗi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và
duy trì môi trƣờng mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có
thể hoàn thành đƣợc các nhiệm vụ và mục tiêu đã định.
Nguồn lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các
doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát
triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ
chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con ngƣời ở
nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát
triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thƣờng có mục đích tạo điều kiện để con
ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của
tổ chức.
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thiết bị Giáo dục Nghi Gia,
em chọn đề tài nghiên cứu “hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Thiết bị Giáo dục Nghi Gia” nhằm củng cố kiến thức về quản trị nguồn
nhân lực đã học tại trƣờng, đồng thời đề ra một số giúp Công ty nâng cao hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực, nhân tố đầu tiên giúp thực hiện thắng lợi mục tiêu của
Công ty.
Đề tài đƣợc bố cục thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực


2
Chƣơng 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết bị giáo dục Nghi Gia
Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Thiết bị giáo dục Nghi gia
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Thiết bị giáo dục Nghi Gia
Trong thời gian có hạn, em đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã đƣợc
học tại trƣờng để vận vào thực tiễn công tác quản trị tại Công ty. Tuy vậy, đề tài

khó có thể tránh khỏi hạn chế, thiếu sót, em kính mong các thầy cô và bạn bè có
những đóng góp để em có thể rút kinh nghiệm và hoàn thiện tốt hơn việc nghiên
cứu công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới. Em xin chân thành cảm ơn!


3
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết
các vấn đề có liên quan đến con ngƣời trong tổ chức gắn với công việc có thể của
họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để
mọi ngƣời hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu
cuối cùng của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một công việc vô cùng phức tạp vì các thành
viên trong tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau, đòi hỏi ngƣời làm quản trị nguồn
nhân lực phải có kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Chính vì vậy mà từng có nhận định
Quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố
khác của quá trình sản xuất.
Phong cách quản trị nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến bầu không khí làm việc
của tổ chức, đến tâm lý của nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất
cả các bộ phận trong tổ chức.
II. VAI TRÒ, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TÁC QTNNL
1. Vai trò
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…
nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng ngƣời
cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết

cách lôi kéo ngƣời khác làm theo mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc
cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách hòa hợp với nhân viên trong công ty, và
biết cách giữ và duy trì nhân viên làm việc, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc say lầm trong tuyển dụng và sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và dần dần có
thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.


4
Nhƣ vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp
khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị về nguồn nhân lực
thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị thế giá trị
của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các tổ
chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản –
lao động trong các doanh nghiệp.
2. Chức năng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, tùy theo
đặc điểm và cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực tài chính, trình độ phát triển
các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác
định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen
thƣởng, kỉ luật nhân viên, trả công … Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chính nhƣ sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để
có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ

vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng của nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có những kĩ năng, trình
độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho
nhân viên phát triển tối đa năng lực của cá nhân. Nhóm các chức năng này thƣờng
thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành
cho công nhân, dồi dƣỡng nâng cao tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kĩ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức
này gồm có 2 chức năng nhỏ nhƣ sau:
+ Kích thích, động viên nhân viên; liên quan đến các chính sách và hoạt
động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng


5
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao.
Giao cho nhân viên những việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc, trả lƣơng cao và
công bằng, kịp thời khen thƣởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tiền
thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
+ Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc
nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
3. Nhiệm vụ
- Nhiệm vụ chính sách: Thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức
năng thiết lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự
trong tổ chức.

- Nhiệm vụ dịch vụ: Thực hiện hoặc phối hợp cùng các chức năng thực
hiện các công việc liên quan đến nhân sự nhƣ lƣu trữ hồ sơ nhân vien, tính lƣơng,
xét thƣởng, phạt, tuyển nhân viên, thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên, kí kết các
hợp động và chức chế độ khác.
- Nhiệm vụ tƣ vấn: Đề xuất các biện pháp giúp các bộ phận chức năng
khắc phục hoặc giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự.
- Nhiệm vụ kiểm tra đánh giá: Đảm nhận các chức năng kiểm tra, đánh
giá bằng cách giám sát các bộ phận khác thực hiện các chính sách liên quan đến
nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên.
III. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC QTNNL
1. Mục tiêu xã hội
Tất cả các doanh nghiệp đều phải hƣớng đến mục tiêu xã hội nhƣ:
- Tuân thủ pháp luật
- Bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng
- Bảo vệ môi trƣờng, trách nhiệm xã hội
- Thành lập tổ chức công đoàn.
2. Mục tiêu của tổ chức
Hƣớng đến nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp:
Một số chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả của doanh nghiệp nhƣ sau:
- Tổng lợi nhuận;


6
- Tỉ suất lợi nhuận;
- Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm;
- Thời gian hoàn vốn cố định;
- Vòng quay vốn lƣu động;
- Năng suất lao động bình quân;
- Thu nhập bình quân của ngƣời lao động …
Để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nhà quản trị các cấp thƣờng mong muốn nhân

viên của mình:
- Thực hiện công việc theo đúng yêu cầu;
- Chấp hành đúng nội quy, nguyên tắc và các quy định về an toàn lao động;
- Chủ động sáng tạo trong công việc;
- Có tinh thần trách nhiệm cao, cùng tham gia vào thực hiện mục tiêu của
công ty.
3. Mục tiêu của cá nhân
Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng của mình, nhà quản trị cần biết nhân
viên cần gì ở mình. Thông thƣờng nhân viên mong muốn:
- Việc làm ổn định;
- Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp;
- Đƣợc đối xử công bằng;
- Có triển vọng trong công việc và thu nhập;
- An toàn trong công việc;
- Đƣợc tôn trọng, đƣợc quan tâm …
Nhƣ vậy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực phải cân đối và thỏa mãn
mong muốn của nhà quản lý và cả nhân viên cùng với xu hƣớng phát triển chung
của xã hội chứ không phải nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên chỉ biết vâng lời và
làm lợi cho doanh nghiệp.
IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QTNNL
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức là hoạt động quản lý con
ngƣời, phát triển con ngƣời nhằm đáp ứng đòi hỏi về nhân lực của tổ chức vì mục
tiêu phát triển của tổ chức.
Nguồn nhân lực của tổ chức và hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức chịu tác động của nhiều yếu tố từ bên ngoài và ngay cả bên trong. Chính các
yếu tố tác động đó không cho phép nhà quản trị nhân lực đƣa ra các quyết định tối
ƣu nhƣ mình mong muốn. Nhận biết sự tác động của các yếu tố đến nguồn nhân


7

lực của tổ chức nhằm xác định các biện pháp, phƣơng thức quản trị nguồn nhân lực
tổ chức tốt hơn.
1. Yếu tố môi trƣờng bên ngoài:
1.1. Các yếu tố thuộc về nhà nƣớc:
Đó là hệ thống các quy chế, quy tắc, luật pháp có liên quan đến con ngƣời,
việc làm và các quyền của họ cũng nhƣ các mối quan hệ trong quá trình lao động.
Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng nƣớc mà có thể đƣa ra những quy phạm
khác nhau điều chỉnh mối quan hệ lao động nhƣ:
- Quy định về lứa tuổi, giới tính;
- Quy định về chế độ tiền công, tiền lƣơng;
- Quy định về phúc lợi, bảo hiểm;
- Quy định về phụ cấp, an toàn lao động;
- Quy định về quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động;
Ở Việt Nam, luật Lao động và các văn bản hƣớng dẫn thi hành tác động
đến chính sách sử dụng nhân sự của tổ chức. Bên cạnh đó, vai trò của Công đoàn
và xu hƣớng mặc cả tập thể cũng tác động không nhỏ đến chính sách lao động của
các tổ chức.
1.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh tế:
Trong nền kinh tế thị trƣờng, hệ thống các quy luật giá cả, quy luật cung
cầu, quy luật cạnh tranh tác động đến tất cả loại thị trƣờng, trong đó có thị trƣờng
lao động. Khi các yếu tố cạnh tranh ngày càng gay gắt, thì lợi thế về nhân lực là
yếu tố thắng lợi hàng đầu. Song song đó, bản chất của thị trƣờng lao động cũng tác
động đến chính sách nhân lực của bất kì tổ chức nào.
1.3. Văn hóa xã hội:
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con
ngƣời sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn. Văn hóa bị chi phối
nhiều bởi sự phát triển của xã hội. Xã hội ngày càng văn minh, xu hƣớng dân chủ
càng phát triển và quyền lợi của ngƣời lao động càng nhiều. Ngƣời lao động có
quyền định đoạt giá trị công sức của họ đã bỏ ra. Họ có quyền đình công bãi công.
Chính sách nhân sự của tổ chức phải thích hợp với trình độ của lực lƣợng sản xuất.

1.4. Các yếu tố ngẫu nhiên khác:


8
Ngoài các yếu tố nêu trên, yếu tố bên ngoài còn có các yếu tố ngẫu nhiên
khác ảnh hƣởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó tác động gián
tiếp đến chính sách nhân lực của tổ chức nhƣ: thiên tai, dịch bệnh, biến động chính
trị, khủng hoảng kinh tế …
2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong:
2.1. Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của tổ chức
Đây là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến hoạt động quản
lý nguồn nhân lực. Chiến lƣợc chính là sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức
khác. Nó liên quan đến mục tiêu dài hạn của tổ chức nên quyết định yêu cầu về số
lƣợng và chất lƣợng nhân lực.
2.2. Quan điểm, triết lý nhân sự của nhà lãnh đạo.
Quan điểm, triết lý nhân sự của lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc
tuyển dụng và sử dụng nhân sự của một tổ chức, nó quyết định nguồn tuyển dụng
và nhu cầu tuyển dụng của tổ chức nhƣ: tuyển dụng ngƣời thân quen, hay tuyển
dụng ngƣời bên ngoài có năng lực; tuyển dụng ngƣời giỏi hay ngƣời biết nghe lời...
Chính từ đó, nhà lãnh đạo quan tâm tạo ra những môi trƣờng làm việc phù hợp với
quan điểm của mình. Điều đó tác động rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên,
có thể họ sẽ tự coi mình là những ngƣời làm công thụ động, né tránh trách nhiệm
và không chủ động đƣa ra sáng kiến, không cố gắng hết sức, không đóng góp nếu
chủ lao động không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn đề liên
quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc, …
IV. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QTNNL
1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu nhân sự,
đề ra các chính sách và triển khai thực hiện nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ

số lƣợng nhân sự cùng những kỹ năng phẩm chất phù hợp với từng giai đoạn hoạt
động và đem lại hiệu quả hoạt động cao cho tổ chức.
1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự;
- Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số nhân viên với đủ các kĩ năng
cần thiết vào đúng thời điểm;
- Tránh rủi ro trong sử dụng lao động;
- Giúp các quản trị gia xác định đƣợc rõ ràng phƣơng hƣớng hoạt động của
tổ chức.


9
1.3. Nội dung hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch
định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến
đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp
ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy.
Hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện qua các bƣớc :
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC

Bƣớc 1:
Phân
tích
MT

HOẠCH ĐỊNH
NNL

NNL hiện tại
(Cung NL)
Bƣớc 2:
Dự báo
nhu cầu
NNL

Bƣớc 3:
Lập kế
hoạch và
triển
khai

Bƣớc 4:
Đánh
giá

Cung = Cầu

Không
hành
động

So sánh cung - cầu
NNL

Cung > Cầu
(thừa LĐ)

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ làm việc
- Khuyến khích nghỉ
hƣu sớm;
- Nghỉ việc tạm thời ...

Dự báo
nhu cầu NNL

Cung < Cầu
(thiếu LĐ)

- Tuyển dụng LĐ
- Khuyến khích LĐ
tích cực làm việc
bằng nhiều hình
thức
- Đào tạo phát triển

Kiểm tra , đánh giá các chính sách nhân sự


10
a) Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp
Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hƣớng
cho việc soạn thảo các chiến lƣợc. Từ mục tiêu, chiến lƣợc chung của toàn doanh
nghiệp sẽ có các mục tiêu chiến lƣợc chức năng nhƣ chiến lƣợc tài chính, chiến
lƣợc Marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Phân tích môi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho

doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh
doanh bao gồm:
- Môi trƣờng vĩ mô : Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài của doanh nghiệp,
định hình và có ảnh hƣởng đến các môi trƣờng tác nghiệp và môi trƣờng nội bộ, và
có ảnh hƣởng đến nguy cơ và các cơ hội của doanh nghiệp. Các yếu tố đó là: yếu
tố kinh tế, chính trị, chính sách nhà nƣớc, yếu tố xã hội, các yếu tốt tự nhiên khác.
- Môi trƣờng tác nghiệp, bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, ngƣời
cung cấp nguyên vật liệu, hàng hóa thay thế.
- Môi trƣờng nội bộ, bao gồm: Nguồn nhân lực, tài chính, xản xuất,
Marketing, khả năng nghiên cứu và phát triển.
b) Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định điểm mạnh, yếu, thuận
lợi, khó khăn về nhân lực của doanh nghiệp. Nó đƣợc xem xét trên 2 phƣơng diện:
- Phƣơng diện hệ thống:
+ Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp.
+ Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức.
+ Các chính sách: chính sách đào tạo, tuyển dụng , khen thƣởng …
- Phƣơng diện quy trình: Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thu hút, đào
tạo, phát triển và duy trì.
c) Cân đối cung - cầu nhân lực và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Trên cơ sở cân đối cung – cầu nhân lực hiện tại, cần phải dự báo đƣợc nhu
cầu nhân sự trong tƣơng lai. Dự báo nhân lực dựa trên các dự báo về :
- Khối lƣợng công việc sẽ thực hiện
- Sự thay đổi về công việc kỹ thuật.
- Sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành nghề.
- Tỷ lệ nghỉ việc.
- Khả năng tài chính để thu hút nhân lực chất lƣợng cao trên thị trƣờng
d) Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện


11

e) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế
hoạch và thực hiện để điều chỉnh, hƣớng đến mục tiêu. Các lĩnh vực đánh giá là:
- Số lƣợng và chất lƣợng nhân viên
- Năng suất lao động.
- Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên.
- Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.
2. Phân tích công việc
2.1. Khái niệm:
Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị, nguồn
nhân lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ,
trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần
thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra
đƣợc sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng
yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng ngƣời, đúng việc, đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc, để trả lƣơng kích thích kịp thời chính xác.
Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc
(Job Description) và bảng tiêu chuẩn công việc (Job Specification):
- Bảng mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng và
đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc
2.2. Vai trò:
Phân tích công việc là căn cứ giúp tổ chức:
- Hoạch định nguồn nhân lực;
- Để tuyển dụng nhân viên;
- Đánh giá năng lực, thành tích của nhân viên;
- Trả lƣơng, thƣởng;
- Nhân viên nhanh chóng nắm bắt đƣợc yêu cầu đối với công việc;

- Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn;
- Xây dựng chƣơng trình đào tạo gắn với yêu cầu thực tại của công việc;
- Giúp phân công công việc hợp lý hơn, tránh trùng lắp, chồng chéo;
- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
2.3. Quy trình:


12
Quy trình phân tích công việc gồm 6 bƣớc cơ bản nhƣ sau:
- Bƣớc 1: Chọn công việc để phân tích. Trong tổ chức có nhiều công việc
gần giống nhau về tính chất nên chỉ chọn những công việc tiêu biểu, hoặc những
công việc khác có thể suy từ đó.
- Bƣớc 2: Xác định mục đích sử dụng thông tin: Xác định vị trí công việc
trong sơ đồ tổ chức của tổ chức và tham khảo kết quả phân tích trƣớc đó nếu có.
- Bƣớc 3: Chọn phƣơng pháp thu thập thông tin.
- Bƣớc 4: Triển khai thu thập thông tin: Cân phân công cụ thể cho từng
ngƣời tham gia thu thập thông tin. Ngƣời thu thập thông tin cần phải có nhật ký ghi
chép rõ ràng.
- Bƣớc 5: Xử lý thông tin: Thông tin cần đƣợc xác minh tính khả thi, tính
chấp nhận, cần đƣợc xử lý trƣớc khi công bố chính thức.
- Bƣớc 6: Thiết kế bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
3. Tuyển dụng nhân sự:
3.1. Khái niệm:
Tuyển dụng là một quá trình bao gồm từ việc mô tả các yêu cầu về công
việc, tuyển mộ, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đƣa ra và áp dụng các tiêu
chuẩn tuyển chọn nhất quán để tuyển chọn đƣợc một nhân viên đáp ứng đƣợc yêu
cầu tuyển dụng.
Tuyển mộ nhân sự là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến dự tuyển vào vị trí cần tuyển.
Khi hoạch định nguồn nhân lực, dựa trên kết quả dự báo nhu cầu nhân lực,

nếu cần bổ sung thêm ngƣời vào một bộ phận nào đó trong guồng máy hoạt động
của tổ chức, nhà quản trị sẽ xem xét các giải pháp khác nhau để cân đối nhân sự
đảm bảo hiệu quả cao nhất. Nếu nhƣ các giải pháp đó không đáp ứng đƣợc nhu cầu
thì lúc đó quá trình tuyển mộ mới bắt đầu.
Trong quá trình tuyển dụng cần chú ý một số điểm nhƣ sau:
- Không phải tất cả các chỗ trống đều cần đƣợc lấp đầy.
- Những biến đổi trong thƣơng mại dẫn đến yêu cầu công việc chỉ đáp ứng
trong thời gian ngắn.
- Nguồn thông tin tốt nhất về công việc có lẽ là ngƣời đã nắm giữ công việc
trƣớc đây.
- Vị trí trống là cơ hội để tái nhận định trách nhiệm của một công việc.
- Có thể tái phân công công việc cho các nhân viên hiện thời.
- Đôi lúc hai ngƣời cùng chia một công việc có thể năng suất cao hơn một ngƣời.
3.2. Nguồn tuyển dụng:


13
- Tuyển dụng nội bộ: đề cử thuyên chuyển, bổ nhiệm vào vị trí công việc
mới từ nguồn nội bộ của tổ chức.
- Tuyển dụng bên ngoài vào: Nguồn tuyển dụng bên ngoài rất phong phú,
có thể chiêu mộ đƣợc các ứng viên từ các nguồn nhƣ: Do nhân viên công ty giới
thiệu, đăng trên Internet, đăng quảng cáo, từ các công ty cung cấp dịch vụ việc làm
hay từ các trƣờng đào tạo.
3.3. Quy trình tuyển dụng:
LƢU ĐỒ TUYỂN DỤNG1
BỘ PHẬN SỬ DỤNG NHÂN LỰC

BỘ PHẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạch

định nhân
lực

Kế hoạch nhân
lực bộ phận



Thẩm định

Yêu cầu nhân
lực cần tuyển



Kế hoạch
tuyển dụng








PHỎNG
VẤN LẦN
2

Trả hồ

sơ

Xác định
nguồn
cung cấp

'
Trả hồ
sơ


Trả hồ
sơ

Trả hồ
sơ

Trả hồ
sơ

Thông báo
tuyển dụng

PHỎNG
VẤN LẦN
3
Thẩm tra đ/
giá lựa chọn

Trả hồ

sơ

Nhận và thẩm
định hồ sơ

PHỎNG
VẤN LẦN
1

Kiểm tra tay
nghề




11

Thủ tục
tiếp nhận



Bàn giao
H/luyện ĐT

12

’
Đ/giá sau
H/luyện ĐT

Chấm dứt
huấn luyện

13

14
Bàn giao
thử việc

15

1

Chấm dứt
HĐ/ thôi việc

Đánh giá sau
thử việc

TS Nguyễn Thanh Hội – Tài liệu Bồi dƣỡng QTNNL ngắn hạn

Bàn giao việc
chính thức

16


14
MÔ TẢ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG2

BƢỚC
CÔNG
VIỆC
1

2

3

4

5

6

7

8

9
10
2

CÔNG VIỆC
 Cân đối nhu cầu nhân lực bộ phận
 Phân tích công việc
 Viết bản mô tả công việc
 Lập số lƣợng cần tuyển, thời gian cần sử dụng
 Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực
 Chuyển phiếu yêu cầu sang bộ phận

nhân sự
 Kiểm tra định biên, tiêu chuẩn
 Phản hồi thông tin cho bộ phận sử dụng
nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu
tuyển dụng

NGƢỜI PHỤ
TRÁCH

GHI CHÚ

GĐ bộ phận sử
dụng nhân lực
GĐ bộ phận sử
dụng nhân lực

-Theo cơ cấu tổ
chức và kế
- TP HC – NS
hoạch nhân sự
- Thƣ ký nhân sự
-Trình GĐ HC NS quyết định
Lập bảng kế
 Thiết lập kế hoạch tuyển dụng
- Giám đốc
hoạch tuyển
HC-NS
 Triển khai và kiểm tra tiến trình thực
- Thƣ ký nhân sự dụng.
hiện kế hoạch

Xây dựng hệ
 Thu thập thông tin cung cầu về thị
thống lƣu trữ
trƣờng LĐ
Thƣ ký nhân sự
nguồn cung cấp
 Xác định nguồn cung cấp
Bằng các hình
thức : Truyền
 Thông báo tuyển dụng trong nội bộ
đạt, giao tiếp,
Thƣ ký nhân sự
văn bản, quảng
 Thông báo bên ngoài
cáo trên phƣơng
 Thông tin cho các nguồn cung ứng khác
tiện thông tin
đại chúng
 Tiếp nhận hồ sơ phân loại
 Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ
Lƣu vào cơ sở
sơ
Thƣ ký nhân sự
dữ liệu của công
 Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu
ty.
 Lọc hồ sơ và lập danh sách mời PV lần
1
Trình GĐ HC Phỏng vấn lần 1, thông tin giới thiệu sơ
NS xem xét kết

lƣợc về công ty cho ứng cử viên
TP HC – NS
quả phỏng vấn
 Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ Thƣ ký nhân sự
lần 1
sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2
 Lập phiếu kiểm tra tay nghề
- Trƣởng bộ phận
 Tổ chức kiểm tra tay nghề và đánh giá
sử dụng nhân lực
kết quả kiểm tra
- Thƣ ký nhân sự
 Gởi trả hồ sơ cho các ứng cử viên không đạt
 Tổ chức phỏng vấn lần 2
- GĐ HC-NS.

TS.Nguyễn Thanh Hội – Tài liệu bồi dƣỡng ngắn hạn QTNNL


15

11

12

13

14

15

16

17

18

 Tổ chức đánh giá kết quả lần 2
 Gởi trả hồ sô ứng cử viên không đạt
 Lập danh sách phỏng vấn lần 3
 Tổ chức phỏng vấn lần 3
 Tổ chức đánh giá kết quả lần 3
 Gởi trả hồ sô ứng cử viên không đạt
 Thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc
 Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp
ngƣời trúng tuyển
 Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng cử
viên
 Gởi trả hồ sơ ứng cử viên không đạt sau
thẩm tra
 Thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng cử
viên
 Thiết lập KH huấn luyện đào tạo
 Ký kết HĐ huấn luyện đào tạo, bản cam
kết
 Hứơng dẫn nội quy LĐ và lịch sử công
ty
 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá sau
huấn luyện đào tạo
 Lập biên bản bàn giao huấn luyện đào

tạo
Kiểm soát chƣơng trình huấn luyện đào tạo
 Tổ chức đánh giá theo mục tiêu đã thỏa thuận
 Tổ chức thi, tổng hợp kết qủa và báo cáo
sau giai đoạn huấn luyện đào tạo.
 Lập thủ tục chấm dứt HĐ huấn luyện
đào tạo đối với ứng cử viên không đạt
 Lập thủ tục chuyển các ƢCV không đạt
sang giai đoạn thử việc
 Ký kết HĐ tuyển dụng – Thiết lập và
thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn
thử việc.
 Lập biên bản bàn giao thử việc cho BP
sử dụng.
 Lập thủ tục chuyển các ƢCV đạt sang
chính thức
 Tổ chức đánh giá sau thử việc
 Thủ tục chấm dứt HĐ thử việc đối với
các ƢCV không đạt
 Thủ tục chuyển các ƢCV đạt sang chính thức
 Lập biên bản bàn giao sử dụng chính
thức cho BP sử dụng
 Ký kết HĐ chính thức kèm theo chính
sách, chế độ cho ngƣời lao động

- GĐ chức năng
- Trƣởng bộ phận
sử dụng nhân lực
Tổng giám đốc
GĐ HC-NS

Thƣ ký HC-NS

Thƣ ký nhân sự

Thủ tục tiếp
nhận công nhân

TP HC-NS
Trƣởng BP sử
dụng nhân lực
Thƣ ký HC-NS

Thỏa thuận,
thống nhất các
tiêu chuẩn đánh
giá với BP sử
dụng nhân lực

TP HC-NS
Trƣởng BP sử
dụng nhân lực
Thƣ ký HC-NS

Trình giám đốc
HC-NS

Thƣ ký HC-NS

- Có thống nhất

với BP sử dụng
nhân lực
- Trình GĐ HCNS

Trƣởng BP sử
dụng nhân lực
Thƣ ký HC-NS

Thƣ ký HC-NS

- Trình Tổng
GĐ


16
3.4. Hƣớng dẫn hội nhập:
Mục đích của hƣớng dẫn hội nhập là:
+ Nhân viên mới nhanh chóng hội nhập;
+ Cảm thấy đƣợc chào đón và đánh giá cao;
+ Tham gia các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng;
+ Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối với họ.
3.5. Đánh giá công tác tuyển dụng:
Sau khi ứng viên đƣợc ký hợp đồng, nhà tuyển dụng cầ đánh giá đúng hiệu
quả của quá trình tìm đƣợc ứng viên để rút kinh nghiệm cho lần sau. Các tiêu chí
đánh giá hiệu quả gồm:
+ Thời gian tìm ứng viên;
+ Thời điểm tìm ứng viên;
+ Chi phí tìm ứng viên;
+ Tỉ lệ ứng viên bỏ cuộc khi thử việc;
+ Tỉ lệ ứng viên bị yêu cầu nghỉ việc sau thời gian thử việc.

4. Đào tạo và phát triển:
4.1. Khái niệm:
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con ngƣời về
mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả
nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển đất nƣớc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình cho phép con ngƣời
tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi
và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa
là đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm
nhƣ thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với đồng
nghiệp, cấp trên và cấp dƣới.
4.2. Mục đích:
- Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động, giúp nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đặc biệt là khi nhân viên không đủ kĩ năng, kiến thức theo tiêu chuẩn
công việc, hoặc khi nhân viên tiếp nhận một công việc mới.
- Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
- Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.


17
- Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là : Giảm bớt đƣợc
sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, họ là ngƣời có thể tự giám sát;
Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn chế
của trang bị; Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đƣợc bảo đảm
có hiệu quả ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để
thay thế.

- Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp nhằm giúp cho cá nhân
phát triển ra khả năng nghề nghiệp, có quyết định lựa chọn đúng nghề. Nghiên cứu
định hƣớng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu
phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng của nhân viên.
Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngƣời lao động là một sự đầu tƣ sinh
lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phƣơng tiện để đạt
đƣợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
4.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Theo định hƣớng nội dung đào tạo: Đào tạo định hƣớng công việc; đào
tạo định hƣớng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo: Đào tạo, hƣớng dẫn công việc cho
nhân viên; đào tạo, huấn luyên kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo
và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật; đào tạo và phát triển năng lực quản trị.
- Theo hình thức tổ chức: Đào tạo chính quy; đào tạo tại chức; đào tạo cạnh
xí nghiệp; kèm cặp tại chỗ.
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tƣợng học viên: Đào tạo mới và đào tạo lại
PHƢƠNG PHÁP
ĐÀO TẠO

Đào tạo tại
công ty

Đào tạo bên

ƢU ĐIỂM

NHƢỢC ĐIỂM

- Thỏa mãn nhu cầu riêng của

công ty;
- Các kỹ năng và hiểu biết về
bản thân công ty tăng lên.
- Hình thành và duy trì văn hóa,
các quy định và cách thức hoạt
động của công ty.
- Rất có hiệu quả đối với các
đơn vị phân tán
- Nâng cao sự nhạy cảm đối với
môi trƣờng bên ngoài.
- Phát triển khả năng linh hoạt.
- Tác động của môi trƣờng khác

- Có thể không bao gồm những
thay đổi từ bên ngoài.

- Có thể không phù hợp với
những nhu cầu của công ty.
- Chi phí cao.
- Chạy theo chƣơng trình (mốt)


18
ngoài

Đào tạo trên
công việc.

Giảng bài

Chƣơng trình
đào tạo tập
thể

Luân chuyển
công việc

Cố vấn

biệt.
- Mở rộng quan hệ với các tổ
chức khác.
- Có đƣợc những cách tiếp cận
và tƣ tƣởng mới.
- Chấp nhận những thử thách.
- Đơn giản và là hình thức đào
tạo cơ bản nhất.
- Nhân viên có đƣợc những
kinh nghiệm một cách trực tiếp
và sản xuất ngay cả khi học tập.
- Cho phép các nhà đào tạo trải
qua các điều kiện làm việc thực
tế.
- Giáo viên kiểm soát toàn bộ
tài liệu và thời gian.
- Toàn bộ tài liệu đƣợc sắp xếp
một cách logic.
- Đây là phƣơng pháp an toàn.
- Dễ dàng thay đổi ngƣời đào tạo.
- Tạo ra quan điểm và cách suy

nghĩ chung.
- Các kỹ năng làm việc nhóm
đƣợc phát huy
- Tạo ra tinh thần đồng đội.
- Tiết kiệm chi phí vì số lƣợng
ngƣời đông.
- Cho ngƣời lao động những
kinh nghiệm rộng ở nhiều lĩnh
vực.
- Tạo ra cách nhìn khác nhau,
nhu cầu khác nhau cho ngƣời
lao động.
- Tạo ra cơ hội, ý tƣởng , kỹ
năng mới và các chuyên gia
mới xuất hiện.
- Thu hút những ngƣời hƣớng
dẫn giỏi.
- Cung cấp các chỉ dẫn thực tế.
- Có thể bỏ qua việc đánh giá
kết quả hoạt động.
- Nâng cao đƣợc khả năng giao
tiếp.
- Tạo ra “ngƣời đỡ đầu” cho
nhân viên.

- Đôi khi các khóa đào tạo đƣợc coi
nhƣ những kỳ nghỉ.
- Khó áp dụng các kiến thức vào
công việc.
- Có thể tạo ra một số cản trở

mới cho tổ chức.
- Những ngƣời hƣớng dẫn (quản
đốc, tổ trƣởng) có thể thiếu khả
năng truyền đạt và đào tạo.
- Tốn thời gian của các tổ
trƣởng, QĐ.
- Ngƣời đang học sẽ không có năng
suất lao động, thậm chí gây hỏng
máy móc thiết bị.
- Việc chỉ có trình bày một chiều
của giáo viên là không hiệu quả.
- Bài giảng lập đi lập lại.
- Ngƣời nghe thụ động.
- Thiếu những thông tin ngƣợc từ
phía học viên.
- Có thể tạo ra “Đồng ý tập thể”
không có lợi cho công ty.
- Trình độ và khả năng ngƣời
học không đồng đều.
- Đòi hỏi cao đối với ngƣời
giảng.
- Yêu cầu phải điều chỉnh công
việc thƣờng xuyên.
- Can thiệp vào quá trình hoạt
động bình thƣờng của doanh
nghiệp.
- Học đối phó.
- Tạo ra quan niệm “Cỡi ngựa
xem hoa”
- Xem nhƣ là một sự đe dọa.

- Tốn thời gian của các hƣớng
dẫn viên.
- Có thể tạo ra sự ỷ lại.
- Có thể tạo ra sự ghen tỵ và so
sánh.


19
- Phù hợp với công việc.
- Liên hệ nhu cầu của cá nhân.
- Tạo điều kiện để tăng cƣờng
mối quan hệ giao tiếp.
- Có khả năng áp dụng ngay
kiến thức và kinh nghiệm.
- Hƣớng tới mục tiêu.
Huấn luyện
- Dễ liên hệ với đánh giá kết
quả hoạt động.
- Thu hút nhân viên vào quá
trình phát triển.
5. Duy trì nguồn nhân lực:

- Phải giả định các công việc là
phù hợp.
- Có thể áp dụng ngay tại một
thời điểm với một công việc.
- Phụ thuộc vào kỹ năng đào tạo
của cán bộ quản lý.
- Dễ bị bỏ qua.
- Khó giám sát.

- Có thể không hiệu quả.

Để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp, ngoài việc tuyển chọn đƣợc
những ngƣời phù hợp, đảm bảo yêu cầu công việc, doanh nghiệp cần quan tâm duy
trì nguồn nhân lực. Duy trì nguồn nhân lực là một quá trình áp dụng các chính sách
nhân sự tác động đến nguồn nhân lực trong tổ chức để giữ chân, động viên nguồn
nhân lực phát huy tối đa kĩ năng, tri thức
5.1. Lý do cần phải duy trì nguồn nhân lực:
Nếu không quan tâm duy trì nguồn nhân lực thì công việc không đƣợc hoàn
thành theo đúng dự kiến nếu nhân viên bỏ việc nửa chừng. Bên cạnh đó chi phí tuyển
dụng và đào tạo ngƣời thay thế sẽ tăng lên, năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút
do tâm lý bất an và mất lòng tin. Chính vì vậy, doanh nghiệp không chỉ thu hút mà
còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải
trong mọi trƣờng hợp bạn đều có thể giữ chân đƣợc nhân viên bởi vì:
- Việc nhân viên chuyển đổi môi trƣờng làm việc, đặc biệt đối với nhân
viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta không thể tìm
cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp
nhận đƣợc đối với tình hình tại doanh nghiệp.
- Tình hình thị trƣờng lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải
nhận ra rằng hầu nhƣ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp
hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lƣơng không phải lúc nào cũng là yếu tố
duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.
5.2. Các nội dung duy trì nguồn nhân lực
Doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực bằng 2 yếu tố sau:
a) Yếu tố "cứng" bao gồm lương, thưởng và các đãi ngộ:
- Hệ thống lƣơng thƣởng và đãi ngộ của doanh nghiệp bao gồm: Lƣơng,
thƣởng, các khoản phúc lợi (bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định của Luật Lao