Chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

Header Page 1 of 161.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ ĐỨC THỨ

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BÌNH MINH
MIỀN BẮC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN KIM HÀO

Hà Nội – 2016

Footer Page 1 of 161.


Header Page 2 of 161.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP .....................................................................................................................7
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

7

1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

7

1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.

8

1.2. Các khái niệm cơ bản về chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Khái niệm về chiến lược.

9

9

1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
11

1.3. Các chiến lược kinh doanh 12
1.3.1. Các chiến lược kinh doanh chung

13

1.3.2. Chiến lượ c theo từng giai đoan chu kz sống của sản phẩm (của ngành).

1.4. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài

19

20

Error! Bookmark not defined.

1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
1.4.4. Phân tích SWOT

18

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CƢ́U ...... Error! Bookmark not defined.
2.1. Quy Trình nghiên cứu.

Error! Bookmark not defined.

2.2. Các phương pháp áp dụng trong quá trình nghiên cứu Error! Bookmark not
defined.
2.3. Địa điểm nghiên cứu Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Nghiên cứu thực tế Error! Bookmark not defined.

2.3.2. Nghiên cứu tại bàn Error! Bookmark not defined.

Footer Page 2 of 161.


Header Page 3 of 161.

2.4. Nguồn dữ liệu
2.4.1. Dữ liệu thứ cấp:

Error! Bookmark not defined.
Error! Bookmark not defined.

2.4.2. Nguồn dữ liệu sơ cấp.

Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHƢ̣A BÌ NH MINH MIỀN BẮC . Error!
Bookmark not defined.
3.1. Giớ i thiệu chung về Công ty TNHH MTV Nhự a Bình Minh Miền Bắc
not defined.
3.1.1. Giới thiệu chung

Error! Bookmark not defined.

3.1.2. Thiết bị công nghệ

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark

3.1.3. Hệ thống quản l{ chất lượng và quản l{ môi trường. Error! Bookmark not defined.

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Error! Bookmark not defined.

3.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST
3.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh

3.3. Phân tích môi trường bên trong

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

3.3.1. Phân tích nội bộ Công ty theo chuỗi giá trị.
defined.

Error! Bookmark not

3.3.2. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty. Error! Bookmark not
defined.
3.4. Phân tích SWOT Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc.
Bookmark not defined.

Error!

3.4.1. Điểm mạnh Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Điểm yếu

Error! Bookmark not defined.

3.4.3. Cơ hôi

Error! Bookmark not defined.

3.4.4. Thách thức Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
MTV NHƢ̣A BÌ NH MINH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2017-2021Error! Bookmark
not defined.
4.1. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty MTV Nhự a Bình Minh miền Bắc
giai đoạn 2017-2021
Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Chiến lược khác biêt hóa sản phẩm Error! Bookmark not defined.

Footer Page 3 of 161.


Header Page 4 of 161.

4.1.2. Chiến lược mở rộng kênh phân phối Error! Bookmark not defined.
4.1.3. Chiến lược trong sản xuất và tác nghiệp

Error! Bookmark not defined.

4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined.
4.2.1. Giải pháp về thị trường

Error! Bookmark not defined.

4.2.2. Giải pháp về nhân sự Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Giải pháp về hệ thống thông tin quản l{

Error! Bookmark not defined.

4.2.4. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu.
4.2.5. Giải pháp về marketing

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

KẾT LUẬN .................................................................. Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................24

Footer Page 4 of 161.


Header Page 5 of 161.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Nội dung đầy đủ

Từ viết tắt

1

BH

Bán hàng

2

CHLB

Cộng hòa liên bang

3

CK

Chiết khấu

4

Công ty mẹ

Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh

5

CP

Cổ phần

6

FTA

Hiệp định thương mại tự do

7

GDP

Tổng sản phẩm trong nước

8

MTV

Một thành viên

9

Nhựa Bình Minh
miền Bắc

Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

10

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

11

SP

Sản phẩm

12

TB

Trung Bình

13

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

14

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

i

Footer Page 5 of 161.


Header Page 6 of 161.

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Phân tích SWOT

32

2

Bảng 3.1

Hệ thống phân phối tại các tỉnh từ Quảng Trị trở ra Bắc

39

3

Bảng 3.2

Tóm tắt phân tích môi trường chung

48

4

Bảng 3.3

Nhà cung cấp nguyên liệu

49

5

Bảng 3.4

Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng

51

6

Bảng 3.5

Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường miền bắc năm 2015

53

7

Bảng 3.6

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

56

8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

10

Bảng 3.9

Bảng so sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh

64

11

Bảng 3.10

Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận

67

12

Bảng 3.11

Tóm tắt kết quả phân tích SWOT

70

Chỉ tiêu sản lượng Công ty TNHH MTV Nhựa Bình
Minh miền Bắc
Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi
giá trị

ii

Footer Page 6 of 161.

Trang

59

63


Header Page 7 of 161.

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Sơ đồ chuỗi giá trị

26

3

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

39

4

Hình 3.2

Nội dung

Trang

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành
của M. Porter

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu công ty sản xuất ống
nhựa miền Bắc

iii

Footer Page 7 of 161.

22

57


Header Page 8 of 161.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiế t của đề tài nghiên cứu
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế hiê ̣n nay , mỗi
doanh nghiê ̣p ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của
mình. Các doanh nghiệp đều hiểu rằng muố n tồ n ta ̣i và phát triể n cầ n phải tim
̀ cho min
̀ h
mô ̣t hướng đi riê ng và đúng đắ n , phải xây d ựng cho mình mô ̣t chiế n lươ ̣c phát triể n phù
hơ ̣p trong môi trường luôn biế n đô ̣ng và ca ̣nh tranh . Trong đó chiế n lươ ̣c kinh doanh là
chiế n lươ ̣c quan tro ̣ng nhấ t trong chiế n lươ ̣c phát triể n của công ty.

Công ty TNHH MTV Nhựa Bin
̀ h Minh Miề n Bắ c là thành

viên của Công ty Cổ

phầ n Nh ựa Bình Minh với b ề dày gần 40 năm kinh nghiê ̣m về s ản xuất các sản phẩm
nhựa. Nhựa Biǹ h Minh là mô ̣t thương hiê ̣u lớn đã đươ ̣c kh ẳng đinh
̣ trên thi ̣trường , đă ̣c
biê ̣t ta ̣i thi ̣trường miề n Nam nhựa Bin
̀ h Minh đã ăn sâu vào tiề m thức người tiêu dùng, là
sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng chu đáo.
Tuy nhiên, Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miề n Bắc là công ty còn tương
đố i non trẻ trong ngành sản xuấ t ố ng nhựa , chiế n lươ ̣c ki nh doanh đề ra từ khi thành lập
công ty chưa phù hợp , làm ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong các năm qua.
Chính vì chiến lược kinh doanh chưa phù hợp làm cho các hoạt động của công ty mang
tính mò mẫm, đối phó với tình hình thực tế, thiếu tính chủ động trong công tác triển khai
công việc, luôn trong tình trạng theo đuôi thị trường, không có mục tiêu theo đuổi dài
hạn. Song song với đó là sự thiếu thực tế về cách nhìn nhận, đánh giá thị trường, Nhựa
Bình Minh đã quá tự tin vào sự thành công của thị trường miền nam và luôn nghĩ rằng
không khó khăn cho việc triển khai sản xuất, bán hàng tại thị trường miền bắc, Bình
Minh mang cách làm thị trường của người dẫn đầu tại miền nam áp dụng cho thị trường
mới, thị trường miền bắc với thói quen tiêu dùng khác, với hệ tiêu chuẩn sản phẩm khác.
Chính vì điều này đã dẫn đến sai lầm khi cho ra một sản phẩm uPVC hoàn toàn phù hợp
với tiêu chuẩn quốc tế mà chưa phù hợp với nhu cầu thị trường Công ty muốn nhắm tới.
Hơn nữa , Nhựa Bình Minh miề n Bắ c đươ ̣c hình thành trong thời kỳ mà mức ca ̣nh t

ranh

tại thị trường miền Bắc rấ t khố c liê ̣t, nền kinh tế bước vào thời kỳ suy thoái (2008), mức
4

Footer Page 8 of 161.


Header Page 9 of 161.
độ tiêu thụ của thị trường giảm sút cũng là một yếu tố làm ảnh hưởng đến sự phát triển
của Công ty, qua đó cũng thấy được chiến lược của Công ty không lường hết được các
rủi ro khách quan tác động vào. Rõ ràng, Công ty đang rất cần một hướng đi mang tính
dài hạn. Vậy làm gì để Công ty phát triển một cách bền vững là vấn đề cần giải quyết.
Để phát triển được thương hiê ̣u Nhựa Bin
̀ h Minh

tại th ị trường miền Bắc m ột

cách bền vững thì xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh dài ha ̣n cho sự phát triể n của Công ty
là một việc hết sức cấp thiết. Là người hiện đang công tác tại phòng kinh doanh của Công
ty nên tôi cho ̣n đề tài “Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ta ̣i Công ty TNHH MTV Nhƣạ Bin
̀ h
Minh miề n Bắc” làm đề tài nghiên cứu của mình, với mong muố n góp mô ̣t phầ n nhỏ đưa
thương hiê ̣u Nhựa Biǹ h Minh phát triể n ta ̣i thi ̣trường miề n Bắ c nói riêng và thi ̣trường
Viê ̣t Nam nói chung.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cƣ́u
Mục đích nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền
Bắc giai đoạn 2017 – 2021 và những năm tiếp theo. Qua đó giúp lãnh đạo công ty hoạch
định chiến lược kinh doanh và có những điều chỉnh phù hợp để cải thiện hoạt động sản
xuất kinh doanh hiện tại và thực hiện các mục tiêu phát triển xa hơn nữa.
Nhiệm vụ nghiên cứu
-

Hê ̣ thố ng hóa mô ̣t số lý luâ ̣n về xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh cho doanh nghiê
.
̣p

-

Phân tích những yế u tố thuô ̣c môi trường bên ngoài tác đô ̣ng đế n viê ̣c xây dựng

chiế n lươ ̣c kinh doanh.
-

Phân tích những yế u tố thuô ̣c nô ̣i bô ̣ doanh nghiê ̣p tác đô ̣ng đế n viê ̣c xây dựng

chiế n lươ ̣c kinh doanh.
-

Đưa ra các chiế n lươ ̣c kinh doanh phù hơ ̣p cho sản phẩ m của

công ty trong giai

đoa ̣n từ nay đế n năm 2021 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó .
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cƣ́u.
Đối tƣợng nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình miền Bắc tại
thị trường từ Quảng trị trở ra các tỉnh miền Bắc.
5

Footer Page 9 of 161.

Header Page 10 of 161.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Lĩnh vực nghiên cứu: Xây dựng chiến lược linh doanh.

-

Nội dung nghiên cứu: Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc.
-

Không gian nghiên cứu: Phạm vi trong nước, các doanh nghiệp cùng ngành, các

doanh nghiệp có sản phẩm có khả năng thay thế các sản phẩm của Công ty TNHH MTV
Nhựa Bình Minh miền Bắc.
-

Thời gian nghiên cứu khảo sát: Các số liệu thu thập từ năm 2011 – 2015 định

hướng 2017 – 2021 và những năm tiếp theo.
4. Đóng góp của luận văn.
Luận văn được thực hiện sẽ là một cơ sở khoa học thực tiễn giúp các nhà quản trị của
Công ty nhận thấy vị thế của doanh nghiệp trong thị trường, xác định được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó nhìn nhận ra các cơ hội để phát triển kinh doanh.
Bên cạnh đó, giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Nhự Bình Minh miền Bắc lựa chọn cho
Công ty một giải pháp chiến lược phù hợp trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
5. Kế t cấ u luâ ̣n văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu

như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cở sở lý luâ ̣n của viê ̣c xây dựng chiế n lươ ̣c
kinh doanh trong doanh nghiê ̣p.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3. Phân tích căn cứ xây dựng chiến lực kinh doanh tạ i Cong ty TNHH
MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc.
Chương 4. Đề xuất chiế n lươ ̣c kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nhựa Bình
Miề n Bắ c giai đoa ̣n 2017-2021.

6

Footer Page 10 of 161.

Minh


Header Page 11 of 161.
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẠ N CỦ A VIẸ C XÂY
DỰNG CHIÉ N LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIẸ P
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó
đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc
mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng
từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là
sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác
nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau.

Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó
đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều nhà nghiên cứu về chiến lược có những quan điểm khác nhau về
chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau:
-

Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".

-

Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp

dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi".
-

General Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường

và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách".
-

Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management"

ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính
phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị
kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".
-

Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là

khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các
7

Footer Page 11 of 161.


Header Page 12 of 161.
khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
-

Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.

Bên cạnh những nghiên cứu của các học giả trên thế giới và Việt Nam về các lý
thuyết của chiến lược kinh doanh thì cũng có rất nhiều đề tài, luận án định hướng thực
hành nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp.
Tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu một số đề tài sau:
-

Luận văn thạc sỹ “Chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty CP may Việt Tiến và các

giải pháp thực hiện” của Nguyễn Thị Minh Hương chuyên ngành Quản trị kinh doanh
của trường Đại học ngoại thương năm 2011.
Luận văn đã góp phần hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Luận văn cũng xác định được sứ mệnh mục tiêu của tổ chức từ đó có những
hướng đi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh của mình. Luận văn đã khảo sát thực
trạng các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty và đề cập tới đặc điểm

cơ bản của công ty may, điều này đã ảnh hưởng đến xây dựng và thực thi chiến lược kinh
doanh của Tổng công ty CP may việt Tiến. Tác giả cũng đề xuất quan điểm nhằm đảm
bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
-

Luận văn thạc sỹ “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP Nhựa Thiếu

Niên Tiền Phong đến năm 2012” của Chu Văn Phương Viện quản trị kinh doanh Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân.
Luận văn đã hệ thống được lý thuyết về các mô hình áp dụng trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh và áp dụng các mô hình vào việc phân tích thực trạng áp dụng
chiến lược tại công ty và qua đó đưa ra được các giải pháp cho việc thực thi các chiến
lược. Bên cạnh đó luận văn cũng còn thiếu về lý thuyết xây dựng chiến lược đó là xác
định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức.
-

Luận văn thạc sỹ: “Xây dụng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giấy An Hòa từ
8

Footer Page 12 of 161.


Header Page 13 of 161.
năm 2015 – 2020” của Nguyễn Đức Tiến chuyên ngành Quản trị kinh doanh – ĐHKT
ĐHQG Hà Nội năm 2015.
Luận văn đã đưa ra được các lý thuyết cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh, tổng
hợp được phương pháp nghiên cứu, cách thức nghiên cứu. Phân tích các yếu tố cấu thành
chiến lược của Công ty, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của công ty qua đó đưa ra
được các giải pháp thực tiễn áp dụng và thực tế của công ty.
Có thể thấy rằng, các công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và chiến

lược kinh doanh nói riêng rất phong phú và đa dạng. Mỗi một công trình có một cách tiếp
cận và triển khai vân đề khác nhau nhưng về cơ bản vẫn tuân theo các quy trình của quản
trị chiến lược. Việc đề ra chiến lược xét cho cùng cũng là để làm tăng doanh thu, lợi nhuận
của tổ chức, do vậy sự phân tích, đánh giá mang tính chủ quan tác động đến thực tế nghiên
cứu. Những vấn đề đưa ra hầu hết đều tập trung vào giải quyết vấn đề tồn tại của doanh
nghiệp để đảm bảo sự hoạt động lâu dài.
1.2. Các khái niệm cơ bản về chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Khái niệm về chiến lược.

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần,
chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tê – xã hội. Thuật
ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược,
nghĩa là mưu, tính. Như vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến
đấu quan trọng hơn là để giành chiến thắng.
Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh
doanh, “chiế n lươ ̣c” trong kinh doanh đươ ̣c đưa ra với mô ̣t số quan niê ̣m khác nhau như
sau:
“Chiế n lươ ̣c là mô hình về các mục tiêu , chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu
đó”.
(Kenneth L.Andrew – 1965)
“Chiế n lươ ̣c bao hàm viê ̣c ấn đinh
̣ các mục tiêu cơ bản , dài hạn của doanh nghiệp , đồ ng
thời lự cho ̣n cách thức hoă ̣c tiế n trình hành đô ̣ng và phân bổ các tài nguyên thiế t yế u
9

Footer Page 13 of 161.


Header Page 14 of 161.
nhằ m thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu đó” .

(Alfred Chandler)
“Chiế n lươ ̣c là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp nh ững mục tiêu, chính sách chính
và những chương triǹ h hành đô ̣ng của tổ chức thành mô ̣t thể̉ thố ng nhấ t”.
(Quinn, 1980)
“Chiế n lươ ̣c là mô ̣t sự kế t hơ ̣p hài hòa các hoa ̣t đô ̣ng và viê ̣c phân bổ nguồ n lực để đa ̣t
đươ ̣c các mu ̣c tiêu của tổ chức . Chiế n lươ ̣c của mô ̣t tổ chức là các nỗ lực nhằ m tâ ̣n du ̣ng
tố i đa các khả năng và nguồ n lực của tổ chức để phản ứng thích hơ ̣p nhấ t với các cơ hô ̣i
và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiế n lươ ̣c bao gồ m mu ̣c tiêu, chính sách và kế hoạch”
(Des và Miller, 1993)
Tuy khác nhau nhưng những khái niê ̣m trên đề u nói tới tính tổ ng thể của mu ̣c tiêu ,
chính sách và kế hoạch hà nh đô ̣ng đươ ̣c đinh
̣ trước c ủa tổ chức. Năm 1987 Mintzberg đã
đưa ra khái niê ̣m chiế n lươ ̣c là : “Chiế n lươ ̣c là kế hoa ̣ch , mưu lươ ̣c, xu thế , vị thế và tầm
nhìn”.
-

Chiế n lươ ̣c là kế hoa ̣ch : Theo khái niê ̣m này chiế n lươ ̣c là những mu ̣c tiêu , chính

sách, chương trình đinh
̣ trước của tổ chức.
-

Chiế n lươ ̣c là mưu l ược: là những gì m à tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt

lên các đố i thủ ca ̣nh tranh.
-

Chiế n lươ ̣c là xu th ế: Có thể không được định trư ớc, không đươ ̣c công bố , nhưng

nế u các hành đô ̣ng c ủa tổ chức đề u có chung mô ̣t xu thế nào đó thì cũng có

thể coi là

chiế n lươ ̣c.
-

Chiế n lươ ̣c là vi ̣th ế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường , đă ̣c biê ̣t là trong

viê ̣c so sánh với các đố i thủ cạnh tranh là một yếu tố qua n tro ̣ng trong chiế n lươ ̣c . Theo
khái niệm này chiến lược l à sự ăn khớp giữa các y ếu tố nội bộ trong bản thâ n doanh
nghiê ̣p và các yếu tố môi trường . Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát
triể n qua kế hoa ̣ch hay xu thế hành đô ̣ng .
10

Footer Page 14 of 161.


Header Page 15 of 161.
-

Chiế n lươ ̣c là tầ m nhiǹ : Theo khái niê ̣m này thì chiế n lươ ̣c trước hế t là ý tưởng ,

chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý . Điề u quan tro ̣ng là ý
tưởng này cầ n đươ ̣c chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức .
Kế t hơ ̣p các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể̉ nêu đinh
̣ nghiã về
chiế n lươ ̣c như sau:
“Chiế n lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông

qua viê ̣c xác đinh vi ̣ thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử
dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
(TS. Vũ Thành Hưng – Chủ Biên, TS. Nguyễn Văn Thắ ng ; Giáo trình quản lý chiến lược
– Nhà xuất bản giáo dục)
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt ra cho doanh
nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra
một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược
chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh
hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
-

Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh

nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản
hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong
doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì.
Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một
cách dễ dàng hơn.
-

Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách
linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm
11

Footer Page 15 of 161.


Header Page 16 of 161.
triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại
cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề
ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho
doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
-

Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động

của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động
ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức
được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao
hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả
của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu
chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho
mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức.
Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử
lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng
hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu
duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
-

Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị

trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình hoạt động nhằm
đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy

doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp
cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả
năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của
chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một
nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết
hiện nay.
1.3. Các chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh
12

Footer Page 16 of 161.


Header Page 17 of 161.
trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những nguồn lực có
giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp thực
hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ lực của doanh nghiệp để
tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Từ đó để
cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng trên thị trường.
1.3.1. Các chiến lược kinh doanh chung

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường
áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:
-

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

-

Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm.

-

Chiến lược tập trung thị trường.
Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo một hay một

số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của
mình trên thị trường.
1.3.1.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hoá sản phấm là một loại chiến lược cạnh tranh trong đó doanh nghiệp cố
gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó của sản

phẩm hay dich
̣ vu ̣ của mình so v ới những

sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là một
chiến lược để thu hút sự chú ý và lôi kéo khách hàng về phía mình. Có một số cách thể
hiện sự khác biệt là:
-

Khác biệt về sản phẩm:
Là khác biệt về các đặc trung, các tính chất của sản phẩm. Những khác biệt có thể là

về mặt vật chất hay về công dụng ...
-

Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng:

Đó là các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.

-

Hình thức thể hiện của sản phẩm:
Là hình thức thể hiện sản phẩm theo mức độ phù hợp với thị hiếu, tập quán, thói
13

Footer Page 17 of 161.


Header Page 18 of 161.
quen sử dụng hay các ý tưởng, các tượng trưng hoặc là các tiêu chí văn hoá trong tiêu
dùng của khách hàng.
-

Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ:
Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ

kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử dụng, công
dụng và qua đó nâng cao chất lượng hay tính hữu dụng của sản phẩm được tạo ra.
-

Danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:
Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến là

một trong những yếu tố rất quan trọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnh hưởng của
người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp.
-

Sự tối ưu trong chế tạo:
Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các bộ phận cấu thành để có thể lắp ráp

thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm một cách linh hoạt. Điều này sẽ tạo ra
những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm.
-

Giá trị sử dụng của sản phẩm:
Là trường hợp mà sản phẩm có thể chứa đựng các giá trị khác hơn ngoài giá trị tiêu

dùng thông thường mà khách hàng có thể khai thác.
Tạo ra được sự khác biệt hoá sản phấm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
doanh nghiệp có thể có được những lợi thế rất lớn là:
-

Sự nổi bật hay nổi trội trên thị trường:
Sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị

“lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên và giữ vững.
-

Giành và giữ được khách hàng:
Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình

cung cấp, thì khách hàng sẽ “trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đôi
giá cả của sản phẩm.
-

Ngăn cản đối thủ cạnh tranh:
Uy tín của doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách,

cản trở lớn các đối thủ cạnh tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác tham gia vào cạnh
14

Footer Page 18 of 161.


Header Page 19 of 161.
tranh trên thị trường.
-

Lợi thế về giá:
Sự khác biệt hoá của sản phẩm thường tạo cho doanh nghiệp có lợi thế tiêu thụ giá

cao hay giá cả độc quyền một cách hợp lệ.
-

Có được những khách hàng trung thành:
Điều này có được là do sự hơn hẳn về giá trị sử dụng, công dụng của sản phẩm

của doanh nghiệp.
Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra làm cho các
doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao. Tuy nhiên để thực hiện được chiến lược
này thành công thì doanh nghiệp cần phải có những điều kiện là:
+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch
vụ. Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho
chức năng quan trọng này.
+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là các chuyên gia
hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạo cao. Điều này cần
có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực.

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khích sự thay đổi và
sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh ...
Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một số
thách thức là:
+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng
nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn.
+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tương tự để cạnh
tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực.
+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệt và có vị trí
tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược
này.
+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều
15

Footer Page 19 of 161.


Header Page 20 of 161.
này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Chiến lược hạ thấp chi phỉ sản xuất kinh doanh

Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệp phải
có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiềm soát chi phí chặt chẽ nhằm đạt được
hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Theo hướng chiến lược này
doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chi phí trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình.
Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phải hướng tới thị trường rộng
lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Trong nhiều trường họp các doanh
nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dành những chi phí cần thiết
cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa quá trình hay giảm các chi

phí sản xuất ra sản phẩm.
-

Lợi thế đem lại từ hạ thấp chỉ phí:
Khi có phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn

các doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp cũng có thể tránh được hậu quả không
tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh. Giá thấp sẽ thu hút được nhiều
khách hàng có thu nhập thấp hoặc những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm.
Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp trên thị trường mà ớ đó có sự nhạy cảm với giá cả.
Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi
chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên. Các đối thủ cạnh tranh mới của doanh nghiệp khó
có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệm kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá
cả trên thị trường.
Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản
hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia
vào cạnh tranh…
-

Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh
Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạt động

kinh doanh trên một thị trường rộng lớn. Trong điều kiện đó việc tiến hành sản xuất hàng
loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và
16

Footer Page 20 of 161.


Header Page 21 of 161.

tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng.
Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí đế sản xuất ra sản
phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Nhờ có các kinh nghiệm trong
sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cải tiến và hợp lý hóa quá
trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.
Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiến lược hạ
thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suất tăng, các chi
phí khác có thể giảm.
-

Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phỉ
Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất

lượng của sản phẩm hay dịch vụ.
Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể
làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm có chất
lượng như mong muốn.
Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh
tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó
cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.
Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch về giá cả
của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này.
Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướng cạnh
tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt
trong kinh doanh...
1.3.1.3. Chiến lược tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phí kinh
doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thích hợp để tạo
được lợi thế cạnh tranh của mình. Chiến lược tập trung thị trường trong cạnh tranh là

chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm
khách hàng nhất định. Có một số điểm dễ thấy trong chiến lược này như sau:
17

Footer Page 21 of 161.


Header Page 22 of 161.
-

Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong một phạm vi

thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp.
-

Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức là hướng vào một

vùng thị trường, khách hàng đặc thù nào đó để có thể tạo ra và thể hiện được tính khác biệt,
tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
-

Trong sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng đế thể hiện, khai thác

và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựa chọn đó.
-

Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thực hiện đa

dạng hóa sản phẩm. Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén và phản ứng
nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanh nghiệp lại tập

trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa
chọn.
-

Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh này cũng có thể tạo ra sự bất lợi hay rủi ro cho

doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thể mất đi khả
năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi.
1.3.2. Chiến lược theo từng giai đoan chu kỳ só ng của sản phả m (của ngành).

Chu kỳ sống của sản phẩm (còn gọi là chu kỳ sống của ngành kinh doanh) là một
quá trình mà qua đó sản phẩm hay dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau là giai đoạn
phát triển và giới thiệu ra thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão hoà; giai đoạn
thu hẹp hay suy thoái. Với mỗi giai đoạn đều có các chiến lược kinh doanh tương ứng.
1.3.2.1. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển và gi
ới thiệu ra thị trường

Đây là giai đoạn bắt đầu của một chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường, nếu bắt đầu
kinh doanh từ giai đoạn này thì doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là:
-

Doanh nghiệp và sản phẩm dễ được nhận biết trên thị trường, dễ được thị trường biết

đến và thừa nhận. Có thể có được mức giá độc quyền có lợi cho doanh nghiệp.
-

Có thể chi phối thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

-

Có nhiều khả năng, cơ hội để có thể khai thác nhằm đa dạng hoá sản phẩm và tăng

thị phần của doanh nghiệp
18

Footer Page 22 of 161.


Header Page 23 of 161.
Do có một số lợi thế như trên nên chiến lược trong giai đoạn này là tập trung
nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triên mạnh hệ thống
phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp.
1.3.2.2. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này doanh nghiệp có một số lợi thế là: Dễ dàng mở rộng thị
trường và tăng thị phần do thị trường tăng trưởng nhanh và có thể mức cầu vẫn cao hơn
mức cung, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng đạt được trình độ kỹ thuật và công nghệ
trong sản xuất. Vì vậy chiến lược trong giai đoạn này là đẩy mạnh đầu tư để chiếm lĩnh
thị phần, thị trường.
1.3.2.3. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này thị trường của sản phẩm không tăng lên, công nghệ và kỹ
thuật không còn đóng vai trò là yếu tố bảo vệ lợi thế trong cạnh tranh; vũ khí cạnh tranh
chủ yếu là giá.
Chiến lược của các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các lợi thế của mình và đẩy
mạnh bán các sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường trước khi nhu cầu thị trường giảm sút
và thu hẹp.
1.3.2.4. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giảm sút hay thu hẹp.

Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu về sán phẩm,

dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phấm truyền thống đang bị thay thế bàng các
sản phẩm thay thế khác.
Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này là phải làm sao đối phó với tình trạng suy
thoái của doanh nghiệp, có một số chiến lược là:
-

Giảm bớt vốn kinh doanh

-

Dừng các hoạt động đầu tư

-

Tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác

-

Chờ thời cơ và tìm cách nổi trội trên thị trường

1.4. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều
19

Footer Page 23 of 161.


Header Page 24 of 161.
phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến
lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình

thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược. Hai khía cạnh này có
mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích.
Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn
duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá
trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn
liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có
sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả
năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những
rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội
và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế
(economic strategy).
1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm
các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh
nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác
nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là
nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động,
nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này
phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt
động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là
vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối
đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết
lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
1.4.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức

Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là
20

Footer Page 24 of 161.


Header Page 25 of 161.
mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho
sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với
vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động
tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát
và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming
and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu
cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá
thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho
rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ
chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn
khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải
qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ
sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
1.4.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động
của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau
cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt
21

Footer Page 25 of 161.